原編者按：2008年12月10日于上海，課題組鄧英淘、姚鋼、張怡方與全球五百強之一的亞太區某部門主管座談。以下為方便起見，不再注明具體發言人，簡稱"主管"；本文根據錄音整理，未經本人審閱，錯誤遺漏之處由編者負責。

課題組：幾年不見，一向可好；面對來勢洶洶的全球經濟危機，你們怎么看？

主管：今年的情況不會好！上半年的情況還不明顯，下半年突然變壞了，比預計得還要厲害！大概誰都沒有想到，幾乎在一、兩個星期之內，華爾街就完了，五大投行全軍復沒；然后是兩房、AIG、花旗......，最近開始感到痛了，因為失業大量增加。目前普遍的感覺是到了明年會更差！現在還不是最差的時候。為什么呢？因為現在很多公司做得還是半年前或一年前的訂貨單；而到了今年三、四季度就基本上接不到單子了。因此，明年上半年會是最痛的。
我們公司是10月底開得全球的計劃會，我們做五年計劃，逐年滾動調整（9月底結束本年度，10月開始2009年度），年底是各地區的計劃會，如歐洲、亞太。今年亞太區的計劃會是11月召開的，此前大家就覺得不對了，開完會后到了12月，壞消息就不斷出來了；我們10月、11月連續二個月都沒完成生產計劃。而且情況的惡化不僅限于歐美，我們在中國的工廠也開始受到影響，電信產品部門好一些，最糟的是家電部門，還有與出口相關的產品部門，如紡織部門（我們有產品用在紡機上）、汽車產品部門，這些部門的生產都掉得很厲害；我們在中國有幾個工廠主要出口，那就掉得更厲害，基本上可以關門了，歇上一、二個月也沒問題，特別是向北美出口的工廠。還有一塊掉得比較厲害的是空調，這類產品主要是在國內銷售，與住宅消費相聯系，而現在中國的房地產不景氣。凡是與家電、住房、紡織和出口行業相關的產品，都掉得很厲害。這次經濟危機的廣度和深度超出了所有人的想像，來得這么快、這么猛！大家原以為總會有一個過程，結果嘩啦一下子就不行了。搞物流的對此感覺最明顯，如上海外高橋的隧道，原來老堵車，現在不堵了。
    我了解到的深圳和廣州的情況更糟糕，那里主要是港資、臺資，他們到了10月份就捱不下去了，從年中開始那里就不行了。那里搞紡織、物流和出口的都不行了。因此，情況的惡化比想像中的來得更快、也更厲害。另外，大家比較一致的看法是最壞的時候還沒到呢，還沒到底呢！因為制造業的萎縮才剛剛開始，他們現在做得還是上半年的訂單，而從年中開始就沒有新單子了，這樣明年你拿什么做呀！

課題組：你們這個以制造為主業的公司，情況也是如此嗎？

主管：這要看行業了，通信和石化部門好一些，但和服裝、住宅、汽車及出口相關的產品，訂單都沒了，或者很差。

課題組：這種沒訂單的情況，在你們公司國內40多家企業或工廠里，能占多大比重。
主管：比重不太好說。我們的產品在中國分為三大塊：一塊是中國制造、中國銷售，一塊是海外制造、中國銷售，一塊是中國制造、海外銷售，這一塊是專門出口的，比重不大。我們在中國的廠子有30家左右，專作出口的只有六、七家，約占20％；第二塊的比例和作出口的差不多，60％左右是中國制造--中國銷售。

課題組：這一塊的狀況是否好一些？

主管：對。為什么說這次危機來得快，因為在上半年，我們的產品還供不應求，客戶催著我們做，甚至都罵娘了，說：你們怎么供不上貨呀？但一過了夏天，嘩啦一下就不行了。這種狀況還從來沒有過。

課題組：那你們現在還要搞并購嗎？

主管：要！這正是并購的好時機呀！我們公司的現金流比較好。2008財年，我們手上的現金有幾十億美元。但是并購也有些問題，這些錢，你買小的還可以，但要買大的企業就不夠了，還要從外部融資；而這個時候外部融資很難籌到，或者融資成本很高。

課題組：最近銀行方面好像有一個新的文件，要為并購提供配套資金，你們能用這筆錢嗎？

主管：第一，他們不會給我們，第二，我們的并購是在全球層面上進行，中國的銀行不會給外國公司提供這類資金。

課題組：美聯儲現在不斷地注資，都上萬億美元了，銀行惜貸的情況似有緩解，由此你們也不能融資嗎？

主管：目前美聯儲的注資主要是針對金融系統。

課題組：他們不是也開始對汽車行業實行救助了嗎？

主管：汽車行業已經折騰了好幾個月，最近才有一個協議說要注資150億美元，但這點錢根本不解渴，就算注個四、五百億美元也沒用，那是個無底洞，150億美元只夠發工資到明年一季度；國會很清楚，這不是幾百億美元的問題。要從根本上解決問題，只有破產重組，美國三大汽車的負擔太重了，工會的壓力太大了；破產了，這些問題才有可能解決。這幾大公司比我們的國企還國企，福利和保障還要高得多，他們怎么可能搞下去呀？

課題組：面對當前形勢，你們在中國的工廠準備關一些嗎？

主管：我們一些完全搞出口的廠子可能要調整，一些勞動密集性、產品附加值低也可能遷到越南或東南亞成本低的國家去。另外，我們在山東的一條小生產線已經停了，遷回美國了。當時這條線拿過來，是因為要抵近終端市場，它只是簡單地搞組裝，全部是自動化，沒有多少人工成本，拿到美國外面來生產也沒有多少優勢，還要找配套廠家，挺麻煩的。放到這里，搞下組裝，可以降低進口稅。現在油價下來了遷回美國，成本變動不明顯。
    既便如此，我認為也有些短視，遲早你還要回到中國。國為該產品在中國剛開始，是環保產品，市場潛力很大，而在美國早就普及了，但中國市場一旦起來，那就不得了。如果現在你在這個最大的終端消費市場沒有生產點，那么日本和臺灣的產品就會迅速搶占市場，那時你再進來，門檻就要高多了。

課題組：現在這種狀況，你們公司的計劃要作調整吧？

主管：我們在11月的計劃會上就把明年的各項指標向下調了。過去三年，我們的增長率（全球平均）約在10％，亞太區可能超過20％了，2009年調到5％，砍掉了一半；但現在看這個5％能否達到都要打問號了。現在我們已經提出要在高成本的地區，如歐美日，關廠減人降薪；但現在也有一種說法，即中國的北京、上海和深圳也進入了高成本區。

課題組：那你們往哪里走呢？

主管：中西部地區，如西安、重慶、成都。在歐洲是往羅馬尼亞、捷克等地。對于中國的地方來說，新勞動合同法讓我們十分頭痛。這里面不僅有一個成本提高的問題，還有一個執行程序上的問題，即與員工利益有關的重大決策要通過工會或職代會，如沒有這兩個機構，就要全體員工通過，這是一個很大的問題。我們的廠子可以自由雇工，但要解聘就很難了，成本很高。現在還有一個更突出的問題是：原來這些規定都有，新勞動法把這些門檻抬高了，使得有些中小企業更不守法了（他們原來就不執行），而我們這樣的跨國公司就處于一種更加不利的競爭狀態。這樣，新勞動法不僅沒有達到目的，反而把好的、守法的企業趕走，留下的是那些不守法的企業。從這個方面看，立法太超前了。實際上，在制造業方面，中國勞動力的成本優勢還必需利用相當長的一段時期，新勞動法一出臺 ，這個優勢就打了不小的折扣。另外，在廣東的一些地區，工廠大量關閉，而不少來打工的人員卻回不去了，因為他們的老婆孩子都來了，小孩好不容易在打工地區的學校上了學，現在他們沒工作了，也很難再回去了。這樣的人多了，就容易出事，這是一個很大的社會問題。
    據我們看，這次危機可能要兩年多的時間才能過去；當然，有的人樂觀一些，認為一年多就過去了。

課題組：如此說來，你們在歐美日的工廠還要往外遷？

主管：這是肯定的。美國的情況會更差一些。這次美國大選期間，有一個媒體沒有大肆宣傳的情況，即美國有一個法，有點類似中國的勞動法，其中有一種集體談判機制。現在美國的汽車和鋼鐵等行業都被工會復蓋了，所以這些行業基本沒救了；但有很多企業，特別是在美國南部和中西部的企業和公司，是沒有工會的。美國的這個法出來以后，沒有工會的要建立，如不建立工會，也要采取集體談判的方式。奧巴馬非常支持這個法，當美國一旦通過了這個法，企業還有不少要外遷，因為呆不下去了。這是聯邦法，每個州都要執行，這樣將逼著企業外遷。

課題組：你們在中國的企業，每年的利潤是滾存還是匯出？

主管：基本是匯出。我們在這里的利潤有兩個用途，一是用于這里的并購和再投資，這是小頭；大部分利潤是匯出。我們有幾十個廠子在中國，在美國則有上百家工廠，復蓋60多個產品部門；從全球看，我們的工廠最多的還是在美國。我們在中國的工廠從幾家變成幾十家，開始時投資進來，然后產生利潤，到現在利潤超過投資需求，利潤還是凈匯出。

課題組：你們在中國的企業，每年的凈出口是怎樣的？

主管：我們的進出口基本相抵，因此人民幣匯率的變動對我們影響很小。

課題組：像你們這樣的大型跨國公司，在凈出口方面能分成幾種大的類型嗎？

主管：美國商會每年都有基本的統計和分析。在華的這些跨國公司，70％以上都主要是在本地銷售產品，它們的進出口對匯率變化不敏感。受匯率影響大的是那些專作出口的企業，如港臺及大陸的企業。而那些大型的跨國公司在這里辦企業，主要是為了拓展市場，而不是為了出口；即便是作些出口，也主要是針對本公司在亞太地區的其他廠子供貨。大公司在華投資主要為了出口的還是少數。特別是這兩年，中國市場成長得太快了，我們的產品在這里還供不應求呢！所以匯率變動，對我們這樣的跨國公司，沒人覺得這是個問題。匯率變動影響大的是那些專作出口的，特別是那些搞來料加工的；對于這些企業，現在有三座大山壓著：一是新勞動合同法，二是匯率升值，三是出口退稅的減少，目前這三座山一塊來了，把他們給壓扒下了。

課題組：在利潤匯出的換匯上，沒有什么障礙吧！

主管：以前有，現在沒有什么問題。利潤到了我們的財務結算中心，都是完了稅的，是由當地的稅務部門出具了完稅證明的，然后我們拿著這個證明到外匯管理部門，按著當時的匯率換成美元匯出境外。只要你完了稅，有多少利潤都可以匯出去，不存在額度管理的問題。五、六年前有這個問題，那時外匯管理部門希望你把這部分錢用于國內再投資，當時國內資金比較緊張，有時候會有意、無意地設置一點障礙，不愿意讓你匯出去，現在不存在這個問題。

課題組：這幾年，你們在中國的營業額和凈利潤是何比例？

主管：大體上是百分之十幾，在全球的其他分公司也大體如此。如果我們要在當地搞并購，這部分利潤就不會匯出去。對于海外的在華金融企業，那就是另外一回事了，它們是想把錢匯進來，因為人民幣升值呀。但最近幾個月，它們在往外調頭寸，因為總部出了問題，缺錢了。外國在華的商業銀行分公司在這里的錢不多，流動資金緊張，靠銀行間的拆借，特別是國內的大銀行給他們拆借。但從今年一季度之后，特別是花旗出了問題后，國內金融機構不肯借錢給他們了，所以他們叫得挺厲害。最近國務院有精神，要給他們解決一些問題，適當照顧一下。
    我們沒這個問題，主要是靠自有資金，銀行做下中介，即在我們國內的幾十個企業之間通過銀行調度頭寸。因為我們在中國的控股公司，不是真正意義上的，不能進行金融運作，要通過銀行托管這個中介，才能在我們自己企業之間進行資金調配。我們這些企業的余錢在銀行建立一個資金池，然后通過銀行托管作內部余缺調劑，這個是不對外的。當然，我們偶爾也向銀行借點錢，期限很短，10至15天，臨時救下急。我們主要是在幾家大銀行開戶，因為他們的網點多，操作也較方便。但我們有規定，在每家銀行存款有一個額度限制，為了資金安全。

課題組：現在國內銀行可以為你們搞商業票據貼現嗎？
主管：可以。

課題組：那些港資、臺資企業的出口收入和利潤留存是怎么處理的？

主管：這個我不是非常了解，一般說來，他們也會匯出去的，因為現在這是很方便的；除非他們的業務很大一塊在國內。

課題組：近年來，人民幣的升值預期很強，那些港資、臺資企業和全球化大公司有沒有把利潤滾存起來存在銀行來賭人民幣升值？

主管：這種情況有，但主要是金融機構，做實業的企業和公司少一些。但在搞實業的里面；港臺資企業這樣做的相對較多。跨國公司一般不做這種事情，因為他們有一個信條：即我的核心業務是什么，我就做什么，別的再好那也是人家該得的，不是我的，因此我不做。例如，我們公司在大陸有幾十家企業，按說像我們這樣的公司要拿地是很便宜的，但我們一般都是租的。有人曾對我們說，你們何不多拿點地，在房地產上炒一把，但我們不做。因為這樣的百年老店，長期的經驗告訴它，離開了核心業務，短期會有所得，但在長期內一定失大于得。全球500強中的絕大多數，都不會做這種事；至多可能有那么幾家，它們有房地產管理部門；絕大多數搞制造業的不會離開自己的核心業務。另外，為什么不買地呢？這樣我隨時可以走，如去印尼、馬來西亞；設備過了若干年也就折完了，但地產要很快處理起來可就難多了。這些全球公司的一個優勢就是：隨時、隨地把自己的生產采購銷售研發鏈條放在全球成本最低的地區。

課題組：這些行為是否已和母公司在何國家沒關系啦？

主管：正是這樣！也和母公司所在國的就業沒什么關系，甚至他們的CEO還以下述標準引為自豪：我們原來在海外的生產和銷售只有20-30％，現在已超過了50％，這是我的業績。這些跨國公司實行的是最佳成本戰略，哪兒的東西便宜又好，我就在哪兒采購；哪兒的制造成本最低，我就到哪兒辦廠；......。在目前經濟危機的條件下，尤其要這樣做！他們要把高成本地區的廠關掉、人減下去，這是他們資源全球布局的調整機會，包括員工、制造、采購乃至研發，都要到相應的最佳成本地區去，以此來擴大自己的市場份額，平時還很難做到這一點。危機時期正是重新調整的好機會。當然，這樣也會有風險，畢竟全球的總需求在下降么；但現金流可以控制，如通過庫存控制、成本控制。這是擴大市場份額的三個方面。
    另外，像我們這樣的公司，是家百年老店，經得風雨很多，類似的危機五、六年一次，見得多了，只不過這次比較厲害。我們公司歷史上已連續多年分紅增長，今年也還在增長，明年可能還要看看。我們凈利潤的運用分成三塊：一塊用于并購、擴大再生產，一部分用于分紅，還有一塊用于回購自己的股票。公司股票最高點時五十多美元（拆細后的），現在三十多元，算是比較好的。美國人認為，在困難的時候，我們這樣的公司往往表現得較好。
    而GE就不行了，一是他們的現金流出了問題，二是他們這些年主要靠自己的金融公司掙錢，好的時候50-60％來自于這個部門；而現在的危機使其損失很大，所以現在他們的日子很難過。GE利潤的60％以上是靠金融和售后服務，30％多是產品。按說這也沒錯，因為平時靠品牌、服務，容易掙錢多，也來得快；但大的風浪來了，經濟系統的心臟和供血出了問題，他們就不行了。而我們沒有自己的金融公司，靠得是看得見、摸得著的硬梆梆的實在產品。

課題組：你們的研發也轉出來不少吧？

主管：對。我們這部分也是往研發的最佳成本地區走，主要有三個部分：一是中國，二是印度，三是東歐還有一點，如捷克。但印度現在問題比較大；本來這次亞太區計劃會要在印度開，但那里出了大事，誰還敢去呀，就改了。要講腐敗的話，印度最厲害，基礎設施也很差，有人對此作過調查，與中國最少差二十年。有人不喜歡共產黨，但都承認共產黨能辦成事；而印度倒不是共產黨當政，還有西方式的民主制度，但永遠在那兒吵，很少有什么事能辦成，有人說，100個印度人在一起就會有101個主意。當然，印度人也很聰明，工程師的水平也很高。另外，他們有一個很大的問題，到現在他們的種姓制度等級森嚴，一半以上的國民沒有任何權力；這個在短期內很難克服，是個大包袱，教育也無法普及，加上西方式的民主，只能是吵來吵去。
    我們在中國的研發部門已有二千多人了，有十幾個研發中心，大的幾百人，小的幾十人。外國人很明白，比起生產工人，研發人員的差價更大；如果工人是1：10，這個就要1：幾十，甚至100。這里主要還不是錢和薪酬，更重要的是出活兒快。在歐美，你不敢讓他們加班，到了點就要走了；在德國，加班是犯法的。在這里，你給他個項目，沒加班費，他也自覺自愿加班干，有些小青年就睡在辦公室，直到干出來。如此，研發周期快多了。這些研發人員的基礎訓練和專業素質很好，給他一點培訓，然后薪酬再跟上，什么都干得出來，水平上了一個大檔次。所以我們在歐美的有些研發中心就遷出來了，約一半擺在了中國。由此看來，前一段的爭論說是以市場換技術失敗了，這個判斷有問題。因為隨著研發中心的遷移，技術和很多無形的東西也跟著進來了。外國再怎么封鎖和保護也沒用，技術在這兒呢！

課題組：特別是know how（訣竅）這類東西。

主管：對呀！這些中國研發人員學會了這些，給誰干不行呀！當然，我們技術人員的流動性也蠻大的，到處都在挖人，我們也沒辦法控制，不過，挖走的是分散的，系統總成還在我們手里。應該說，這十幾年，中國的技術工藝水平進步是非常快的，上了幾個臺階；而其中有些東西并不是在圖紙上所能看到的，這就是你剛才說的know how。另外，外國人為什么把這些放在中國，如風電的研發，因為它們在中國發展得最快，市場潛力也最大；所以最好的技術最新的設備都跑過來了。大家都明白，你在歐美搞了半天，然后拿到這兒來賣，誰都不知道好不好用，研發也要抵近最終市場。跨國公司他才不管這個、那個，他覺得放到哪兒好，就放到哪兒。資本無祖國么！我不是美國公司，我是跨國公司、全球公司。所以國家在制定政策時，要考慮到這一點，不要把這樣的公司趕走，而留下那些水平低的公司。

柯堤整理

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附：

中國社會科學院經濟文化研究中心《調查研究通訊》No.2006-11        2006年7月14日
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外資在做什么、想什么

    編者按：2006年4月11日下午，課題組鄧英淘、姚鋼、張怡方在上海市與全球五百強中某公司高級管理人員座談，以下簡稱"高管"。本文根據錄音和筆記整理，未經本人審閱，錯誤遺漏之處，由編者負責。

    課題組：現在像全球500強這類跨國公司都在做些什么，想些什么？

    高管：我所在的公司很有典型性，它來中國很早，先是搞技術轉讓（收技術轉讓費，每賣一個產品再收百分之二、三的提成），然后十幾年后，即九十年代初，開始和中國的企業搞合資。這中間有一個熟悉了解中國的過程，實際上一般的外商和外資都是這樣，先是技術轉讓，然后再合資，然后有的開始并購、獨資。我們搞投資是1991年在深圳，因為那里離香港近，而香港有我們的公司，這樣做最方便，看得見，摸得著。在深圳搞的公司，是我們獨資，因為那里沒有合作的對象，不像北方有很多的國企，制造能力很強。
    與此同時，約在1992年，我們在上海搞了合資企業；一直到2000年，我們在京津滬等地搞了十來家合資企業。到了2000年，我們采取了二個大的動作。一是將原來的合資企業逐步轉成獨資企業。其中有的是采取中方逐步退出，有的是一步完成。二是開始在國內購買我們認可的企業，到目前為止，還沒買到國有企業，買了五、六家民營企業，最大的一筆花了7個多億美元。今后，我們大概不會再搞合資企業了。到現在為止，我們在中國有34家企業，其中合資的只有3至4家，其他的全部變成獨資的。

    課題組：你們這家跨國公司進入中國很多年了，今后它在中國的投資是加速還是保持平穩？

     高管：我們這個公司是個傳統的制造業公司，沒有多少產品直接對消費者，絕大多數是為工業配套的。因此，它的經營方針是比較保守的，在投資方面很謹慎，最大的一個并購就是上面說的7.5億美元。到現在為止，整個公司在中國的投資才10億多美元。從投資增長來說，大體有三個部分，其他的跨國公司也和我們差不多。其一，我們有60多個產品部門，基本上三分之二已在中國設廠；還有三分之一，大部分也會到中國來辦廠。其二，原來的一些工廠企業設在城市郊區，現在城市擴大了，這些廠都要搬遷，在這個過程中擴大產能。其三，原有的廠產能擴展到一定程度，再大了就要建新廠。這是我們公司的一個理念，即工廠不能太大，否則不好管理。
    搞新廠就涉及到另外一個問題，即選址。現在我們公司從上到下已經形成了共識，即不能再在沿海建新廠了。

    課題組：有什么道理嗎？

     高管：因為從全球標準來看，中國大陸京津滬深等沿海地區已經不是低成本區域了，而是中高成本區域。我們作為一家從事制造業生產型的公司，不能再呆在這里，要往西走，到中西部去。2004年我們在西部地區的成都辦了第一家企業，它不是新建的，而是并購了一家企業。另外，在6年前，我們把深圳的一家工廠搬到了粵西，即廣東省的西部，這是因為該廠的管理人員多是香港的，不愿意離開廣東省。這個廠離廣西很近了，有員工1.2萬人，都是當地人，不用外來員工了。過去這些員工要跑到珠江三角洲去打工，現在就在家門口，方便多了。

    課題組：這樣，員工成本低了，但運輸成本增加了呀。  

    高管：對。因此要看產品型態。這個廠的產品是勞動力密集型的，而且體積不大，對運輸成本不敏感。在家門口，工人不好管理；但這不是大問題。我們在全球有400多家工廠，每年有兩三個工廠獲得總裁獎，去年這個廠評上了。

    課題組：那么你們原來在沿海辦得工廠、企業是不是都有向內地轉移的考慮呢？

     高管：這種強烈的意識是在高層統一了，但在中層有阻力，這很自然；原來你是上海或深圳的經理，那生活、工作環境多好呀，現在跑到西中部，條件就會差一些。他們會想盡辦法抵制或拖延，所有的官僚機構都有這個特點。當然，目前向西部走，還主要是新建的廠。

    課題組：工廠企業到中西部去，除了工資、土地等成本外，是不是也有個控制員工的流動率問題？

    高管：對。但形態上有差異。在南方沿海，如深圳，是普通員工的流動性大；作為生產型的企業，操作工人是多數，當然越熟練越好，但是每年一月份，他們都要返鄉；開春后再來，他就不一定再到你的企業，哪兒的工資高，他到哪兒去。在東部沿海，如蘇州、上海則是工程技術人員、管理人員的流動性大，留不住人，普通工人相對穩定。在上海，我們最留不住的人是采購人員。因為我們公司的亞太采購中心在上海，將近上百號人。我們把他們招聘來，經過培訓，兩三年之后，正是好用的時候，結果核心一被挖走，一個采購團隊就散了。他過去了，工資至少增長50%，有的還要翻一番。

    課題組：他們會不會把你們的客戶資源也帶走？

    高管：那倒不會。他熟悉采購方面的情況，哪兒的原材料、零部件便宜、質量有保證，對方挖他們也就為了這個。但我們的產品為誰配套，這個他改變不了。

    課題組：這樣說來，管理人員、采購、營銷人員的流動性問題，把廠子遷到中西部也解決不了。

    高管：管理、營銷方面，始終存在這類問題，但有些問題可以解決。例如，采購和研發。

    課題組：研發？遷廠到中西部能解決這個問題？ 

    高管：對。我們過去的研發主要在北京、上海和蘇州、深圳。現在對研發日益需要，規模也日益增大，成本也越來越高，留不住人。在這些城市，跳槽、挖人太厲害了，說走就走，很難辦。現在我們邁了一小步，研發到了南京，下一步要到西安。這兩個城市，大學和研究機構很多，它們不像上海、北京、深圳，研發人員的流動性小。比如南京離上海很近，但南京人很戀家；這里大學畢業生占總人口的比例超過北京、上海。可能是因為南京的生活環境好，比較安逸吧。成都那里可能太安逸了，以至于不太想干活了，就想喝茶了。上面說得是兩種流動，我們現在最頭疼的是管理人員和技術人員的流動，這個問題解決起來比較難，要下功夫。如果外國公司要想在中國站住腳，就必須有一個相對穩定的、比較好的管理和研發團隊。

    課題組：你們有沒有把廠子辦到南亞或東南亞？

    高管：有呀。我們在印度就有工廠，還有一個很大的研發中心。對于我們公司來說，中國的市場已經僅次于美國了，已經超過任何其他國家了。市場在中國，工廠也在中國。
    在印度，我們主要是搞研發，因為那里有語言優勢和軟件方面的優勢，生產企業有一些不算多。在中國，市場好，制造也好，研發也不錯，產出也高，但像我們這樣的跨國公司，畢竟還是不能把所有的雞蛋都放在一個籃子里，這涉及到一個綜合風險的控制問題。這是我們公司董事會的一個基本準則，否則對股東也沒法交待。但這面臨一個挑戰，畢竟像中國這樣的國家：市場這么大，低成本制造，產業鏈完整，研發潛力、產出效率又高，目前還找不到第二個。因此，公司董事會處于一種矛盾心理狀態。到目前為止，我們公司制造能力的60%還在歐美，有百分之十幾在拉美；20%在亞洲，這基本上在中國。準備五年以后，歐美占40%，中國占30%至40%。 

    課題組：目前你們公司的產品在大陸內外的銷售比例是多少？  

    高管：從產值來說，大概有25%是出口，還有25%是進口在大陸銷售，即約三分之二的產出是本地生產、本地銷售。對我們而言，本地銷售比出口更合算，恐怕大多數跨國公司在中國的企業，本地銷售都超過出口。如摩托羅拉，可能有點極端，中國已經是它全球最大的市場。中國的市場就是好呀，這點你沒脾氣。實際上，更早些時候，我們在深圳等地的工廠，100%的產出都在本地銷售，因為我們的產品是高端的，當時中國市場上根本就沒有。目前，美國市場還是我們公司的第一位，它占我們全球銷售的一半；中國占第二位，其份額和美國差距不小。其中有幾個階段，開始時組裝生產為主，為得是出口；而后制造、生產市場上來了，本地銷售成為主要的了。然后把研發擺進來，這是從2000年前后開始大規模地做起來。現在我們已經在大陸成立了十幾家研發中心，有兩個是獨立的，其他都是和企業合搞的，最大的一個是在深圳。我們從華為買的那個企業，依我看，最值錢的除了市場銷售那一塊，就是研發那一塊。這個研發中心已經發展到七、八百人了，要再建新的中心了。我們在全國專做研發的人員已有一千四、五百人了。這一塊近幾年發展很快。為什么呢？從成本上看，中國操作工人和歐美的差距比較大；但研發的差距就更大了。但成本因素還不是最主要的因素--對研發人員來說。

    課題組：那什么是最主要的，如靠近市場？

    高管：不是。在歐美，你給研發人員多少錢，他都不給你加班；而且你也不能讓他加班，因為有各種法律限制。結果是他們搞一個小東西，要一、二年，這種節奏怎么和對手競爭呀。咱們這兒的工程師，很多從學校出來，都是單身，給一個項目，他玩命干，24小時連軸轉。這樣新產品研發周期就縮短了很多，你的國際竟爭力當然就增強了。因此，我們已把歐美的很多研發中心關掉了，全都放到中國來了。現在一些主要的模塊都在大陸做了，其他地方主要是搞應用了；特別是通信這一塊，市場在這兒，技術也都到這兒來了，尤其是領先的技術。現在倒過來了，我們這里的研發中心已經服務于全球了。這是一個很大的轉變，而且我們日益重視這塊。當然，你剛才說的市場因素也有作用，你的市場和用戶在這兒，你的研發在這里才能更好地適應用戶的要求，這樣反饋快。特別是我們搞工業產品的，現在中國的工業建設發展多快呀。這些用戶都是大用戶，而且都有錢，如石油、電力、電信，他們不怕貴，但要好東西。因此，中國趕上好時候了。
    我們一些跨國公司的老總、高管一起聊天，他們問我：中國是好，但這種狀況還有幾年呢？如日本那時也挺好的，但說完就完了。我說，現在的中國和那時的日本還不太一樣。
還有一塊是采購。幾年前我們組織采購的人員只有二、三十人，現在已經一百多人了。我們現在是在低成本地區采購，在具有最佳成本的地區采購，即亞太、中國和東歐地區；同時減少在歐美這些高成本的地區的采購。我們的采購和沃爾瑪不一樣，他們是消費品，我們是工業品、原材料。 

    課題組：這會不會對歐美地區的產業、就業產生一定的影響？

    高管：這是肯定的。美國有人罵，國會也嚷嚷，不是沒來由的。我們把歐美的一些工廠關了，遷到中國來，還減少在那兒的采購，增加在這兒的采購。但是我們說：我們是上市公司、只能對股東負責，要利潤最大化；我們不是一家美國公司，而是一家跨國公司；我們只能以最佳的方式來選擇在哪兒生產、采購和銷售。現在我們中國的工廠，在周圍二、三百公里都可以找到配套廠商。經過這么些年，如彩電、通信、汽車和其他工業，中國的產業鏈已經成熟了。  

    課題組：像你們公司，一些尖端的產品會擺過來嗎？

    高管：我們這家公司，沒有多少像太空武器那樣的尖端產品，相對尖端的有一點。因此美國政府限制不了我們。當然有些軍民兩用的尖端產品現在還過不來。目前基礎的研究還沒過來，有些關鍵的技術也沒過來；但我看這些遲早會來，因為你的市場、制造有這么大分額在這里呀。中國的工業、技術發展這么快，對尖端產品的需求會越來越大。因此，支撐尖端產品的研發也會過來一部分。目前在研發方面，最大的問題是知識產權問題。上次吳儀問我們，你們有這個問題嗎？我們說：我們沒有，誰有這個問題，誰是傻冒。因為你想靠一個產品和一項技術吃一輩子，天下哪有這樣的事；你要靠得是不斷的創新研發能力，來使自己長久立于不敗之地。我們要做的事是自己的產品中有30%至40%是新產品，它們是前三年研發出來；如果有這個本事，你還擔心什么呀。當然我也要搞專利注冊，我們在中國注冊了上萬個專利；去年，我們這個數量首次超過了美國。

    課題組：你們有沒有把沿海辦得老廠關了，搬到中西部去的事例？

    高管：有呀。這個在兩年前就發生了。我們把上海、北京、深圳的幾個廠全關了，搬到合肥去了。做了一個特別大的工廠，搞日用化工產品，只在上海留了個總部。當時，我們和上海市政府吵了半天，上海政府反對我們這么做，說：你在這兒關了幾個工廠，上海人的就業稅收怎么辦呀？我們說：這個是沒辦法的事，我們可以關掉歐美的工廠，搬到中國上海來，為什么 不能關掉上海的工廠，搬到安徽去。因為日用化工產品的市場競爭太激烈了。你不把廠子從上海遷走，根本沒辦法和國內的廠商競爭。當然，安徽也給了很多投資優惠，如一大塊不要錢的土地。由于在合肥，我們集中了很多的工廠，于是物流中心也起來了，因為配送問題突出了。

    課題組：在往西走的過程中，搬老廠和建新廠的比例各有多大？

    高管：現在往西走，主要還是新建的廠，合肥的例子比較特殊。至于說新建的廠擴產，老廠萎縮，這樣的事例還沒有，因為這個市場還在擴張，遠未飽和。

     課題組：新建的工廠往西走，這種傾向在全球500強中明顯嗎？

    高管：明顯！特別是歐美公司。但我聽說：日本公司去年動作也挺大，他們原來在大陸沿海的一些生產線已經關掉了，有的回日本了，有的到東南亞去。這與中日關系緊張有關，另外和工人的關系也沒處理好，工人罷工挺厲害。當然，歐美公司向西走傾向明顯的是來中國比較早的公司，新來的開始還是在沿海地區。
    目前，我們在全國的三十幾個工廠，第一大塊是在廣東深圳，第二大塊是長三角上海蘇州等地，第三大塊在京津地區（有5家企業），然后沈陽一家、青島一家、福州一家 、成都一家，還有合肥一家。   

    課題組：如果望至2010年，你們這個分布會發生什么變化？  

    高管：我想西安會增加幾家、湖北的武漢、宣昌會有幾家，成都等地也會有幾家。其他的一時還看不清。我說的這些都是新建的廠，購并說不好。因為購并不是看地方，而是要看對象。另外，我們除了在海南和西藏外，其他省市，我們都有辦事處，主要搞銷售和售后服務。
    我們現在中國的銷售大約十幾億美元，如果包括出口，要增加20%至30%。   

    課題組：現在像你們這樣的外國公司，想得最多的是些什么問題？

    高管：首先，就是建立一支本土化的管理隊伍，而不能像前些年靠總公司派人搞管理。管理團隊必須熟悉了解本地文化，因為你的產品市場本土化了，所以你的管理團隊必須適應這個市場。因為外國人與這里的文化總是隔著一大截，有很多事搞不明白。
    第二，中國處在一個很快變化的過程中，各種信號相互矛盾，使人看不清，如何從中抓住機會，而不是陷于被動和困境。
    第三個挑戰，中國是一個地區差異度很大的國家，其市場也不是均勻一致的，不同的地方對產品有不同的要求，有高端的產品需求，有中、低端的產品需求，北方和南方、東邊和西邊的市場都不一樣。那么你的技術和產品怎樣適應各種不同層次和功能的需求。

    課題組：像你們這樣的跨國公司還會考慮這種問題，應該是主打高端產品呀？

     高管：不是這樣的。我愛舉這樣的例子：我們公司的產品在世界上的市場占有率不是第一、就是第二，否則還有誰會買你的產品；如果做不到第一或第二，我們就不做這個產品了。但我們在中國，沒有幾個產品的市場占有率是第一、第二。

    課題組：那誰是你們的競爭對手呢？

    高管：有港資、臺資、日資和本地廠商。我們的高端產品利雖不小，但市場上最大量的還是中、低端產品，我們的量上不去。因此，排不到第一、第二。就像我們在歐美市場排第一、第二，那就不能只拘守于高端產品，要做中端產品，甚至也要做一些低端產品（當然、低端與低質量不是一回事）。 

    課題組：搞中、低端產品，是你們的優勢嗎？在歐美你們是全復蓋嗎？

    高管：我們在歐美就是高、中、低全復蓋的市場占有率，在那里我們能做到這一點，為什么我們在中國就做不到？現在我們并購一些中國企業，就是為了進入中低端產品系列。如果我們自己建廠，那做不出低成本的合格中低端產品。盡管工人是當地的，原材料采購也是當地的，但我們的管理理念是什么呢？企業用的垃圾筒恨不得都是從美國進口的，這樣你的最終成本能下得來嗎？工廠經理的工資相當于工人的幾百倍，成本怎么控制呀？而且外國人對市場的理解遠不如本地企業。因此，從成本結構上說，你永遠也趕不上本地企業。  

    課題組：可是你們犯得著往中低端擠嗎？

    高管：我這么說吧，你不做中低端產品系列，人家就要從這個系列往高端上打。

    課題組：噢，是這么回事。難道他們還想把你們給打垮？有這么嚴重嗎？

    高管：那是當然的！人家做個一、二十年，逐步積累工藝技術基礎，總有一天要打到高端來，那時你還拘守著高端這塊肥肉，他們怎能容你獨享呢？

    課題組：你能不能舉個產品的例子，把這些道理講得更具體些，如電機這個產品。

    高管：這個產品就很有代表性。以它為例，我們公司的電機在美國是絕對第一位的。一個美國人的廚房里有我們公司的各種電機二十幾個，其中很多都是中、低端產品，你說這個市場有多大吧。但在中國你很難找到我們公司的電機，市場占有率根本不值一提。電機這個產品，說得難聽一點，找十幾個人，花十幾萬元，就攢出來了，裝在電扇上，用個三、五年沒問題，還很好使。然后，過幾年用臺機器，搞點質量控制，產品檔次上去了，不光在電扇上用，冰箱、空調也用上了；這樣不就往高端系列走了嗎？這些產品系列你不去占領，人家就要去占領，沒有人會永遠甘于喝湯、啃骨頭，誰都想吃肉呀！

    課題組：像電機這個產品的中國市場，排在前幾位都是哪兒的企業？

     高管：從應用上說，排在前幾位的基本上都是中國企業。因為電機現在家電行業上用得最多，而中國的家電基本上都是中國制造。我們公司的產品在中國市場上根本排不上。因此，你不做中低端產品，你的市場占有率就上不去，最終站不住腳，被別人擠出去。當然，不同電機的市場差異挺大，如家電的電機和工業電機就不一樣，花樣很多，出個新產品，利潤就增加，而只拘守幾種產品，利潤就會越來越薄。
    第四個方面的挑戰，在剛剛進入中國時，我們公司還是和以往的老對手（都是跨國公司）競爭，幾十年來，我們從美國打到歐洲，又從歐洲打到亞太，后來又來到中國；我們不怕這些對手，已經打了幾十年，甚至上百年了，怕什么呀，彼此都很熟悉。現在不一樣了，慢慢地，本地企業起來了。它們強大起來后，我們要和它們競爭，那是很困難的事。因為它們比你更了解中國文化、更懂得中國的市場，對市場的深層概念比你知道得更多，它們的成本結構，你趕不上。現在國內的一些人擔心，怕民族企業被跨國公司吃掉。而我的感覺是恰好相反：跨國公司害怕的是本地企業，本地企業強大之后，是對跨國公司的最大威脅。

    課題組：這種競爭形勢與你們在歐美的狀況還是有差別吧，那是一種市場飽和狀態下的零和博奕，而現在中國的市場正處于高速成長的過程中，其間，無論本地企業成長得有多快，你們的市場占有率總會提高呀。   

    高管：話雖可以這么說；但是，他們做七、八十個，價低量大，你做十個，利高量小，即使在一個高速擴張的市場中，你的市場占有率也上不到哪兒去。而且他們做得那七、八十個，越做越好，不僅復蓋了中、低端市場，而且還要往高端走，這是肯定的，是一種自然趨勢；這就會逐步蠶食你的高端市場分額，壓縮你的生存空間，乃至最后把你給滅了。

    課題組：有道理。以電機為例，你們公司的高端電機主要用在哪些領域？

    高管：主要是工業電機。如三峽大壩上的大吊車用得電機。還有一些特殊行業用的電機，如核電站。而在家電領域，它們所用的電機是否高端，則很難說。但在工業上的一些高端電機，畢竟用得少呀。而大量應用的電機，還是中、低端產品。因此，我們不能拘守在尖端上的那一點東西，至少要往中端走，否則就很難在中國市場上站住腳。你的市場復蓋率如達不到一定程度，你在這個市場上就站不穩，不可能長久地占住市場。按道理上說，在一個市場中，你應該高、中、低端等產品都有，這樣產品鏈才能比較完整，系統的競爭能力才比較強，這是一種全系統的動態競爭過程。我們在歐美市場就是高、中、低端全復蓋。當然那是一個經過近百年競爭后形成的成熟市場，已經在各跨國公司中形成了一種穩定的均勢。而中國現在是群雄亂戰，哪些跨國公司能活得下去，誰也說不清楚，都沒底。
    這些想法，不是我一個人這么看，也不是我們公司的人這么看，而是多數跨國公司的人都這么看。如果在某個產品或技術領域，本地公司很強的話，那么跨國公司的日子就很難過。

    課題組：在直接面對消費者的很多領域，如家電行業，本地企業確實把跨國公司擠出去了；但其中的關鍵技術，如解碼芯片，還是掌握在跨國公司手中呀？   

    高管：這只是第一步，還會有第二步、第三步。技術這玩藝，說穿了，有多難嗎？你只要認認真真地做下去，逐步積累工藝經驗，總會突破的。中國連火箭、導彈、衛星、飛船都做出來了，而且越做越好，那還有什么做不出來，做不好的呢？你往下看吧，家電這些行業不用說了，就看汽車這個行業吧，遲早本地企業也會把不少跨國公司擠出去。我曾在一個美國生產汽車零部件的公司呆了近十年，非常熟悉這個行業，有這個發言權。因此，很多跨國公司的頭頭腦腦認為，能在中國這個市場中，和本地企業平分秋色，就心滿意足了。今后，中國的汽車會把世界汽車工業攪得不安生，他能把汽車賣得像彩電、冰箱那么便宜，而且質量還不錯。這樣的話，通用、福特還怎么活呀？現在連中國的家電企業都要進入汽車行業了，中國企業家說：我們賣幾十元的熱水器，還上門服務呢；你們賣幾十萬元的車，卻對消費者不理不睬，這叫什么服務呀；別說了，我們一進去，你們非死掉不可。從表面上看，家電和汽車不一樣，但行業成長機制、工藝經驗積累過程，在原理上沒什么不同。跨國公司無非是早干了幾十年，有經驗和技術決竅，但這都是干出來的，你只要認認真真持續做下去，也都會有的。
    我們這個公司在管理上很嚴謹，業績很好，已經近五十年給股東的分紅連續增長，這在美國的公司中都是很少見的。但有些人認為這個公司太保守了，發展得慢。但事后想，這家百年老店能活到現在，還不斷發展，一定有它的道理。再看那些幾年內、十幾年內爆發性增長，但日子一長，多數都灰飛煙滅了。例如，前些日子，德隆和我們交流并購經驗，說：你們很嚴謹，這當然好，但太慢了；你看我們發展得多快呀。結果，沒多久，德隆就垮了。   

    課題組：你剛才講到，你們在中國建廠，是租廠房，而不是買地自己蓋，其他外資企業是不是也這樣？

    高管：對。國外的公司把主業和非主業分得非常清楚，不會像國內企業那樣，只要有錢賺，不管主業、非主業都做；像我們這樣的跨國公司，有的錢，他是不去賺的。他們認為這是別人賺得錢，不是我的。因為從長期經營來看，一旦陷進去，短期內雖會收入大長，但偏離了主業，長久之后，就會喪失自己的核心競爭力，這樣你最終會完蛋。例如，有人說，這地多便宜呀，買下來，賣地都賺錢。但是我們公司說，我不買，因為我不是房地產公司，這不是我的主業，所以這個錢我不賺，我們寧可租廠房。這種經營理念和國內很多企業完全不同。這也正是這家百年老店成功的決竅。因為偏離主業或不斷地變換主業，在短期內會有所得，但長期內所失甚大。反之，堅持主業，做精主業，發展主業，在短期內會有所失，但長期內得利甚大。
    再有一個方面的挑戰是物流系統的建設。目前我們的生產系統相對地集中在中國這個低成本地區了，但客戶還在其他地區，如歐洲、拉美、東南亞。生產、采購、研發全球化以后，對于物流系統是一個很大的挑戰，特別是在市場很旺、需求很大的時候，這是個卡脖子。

    課題組：現在流行的趨勢是公司把自己的物流業務外包呀。   

    高管：我們也是外包呀，但我們得有人管理呀。我們設計規劃出戰略來，委托外部的物流公司來作。像物流、IT這些業務必須集中管理，否則你的效率肯定很低，成本會長出一大塊。例如，我們集中在合肥的那個大工廠，物流配送是個很大的挑戰，那個量太大了。為此，我們還高價挖了個專業搞物流的人，對公司的這個系統作策劃、設計和管理。

    課題組：你們對市場換技術的爭論怎么看？

    高管：前一段時間，國內討論以市場換技術是否成功的問題，我感覺有些不夠實事求是。為什么這么說呢？以汽車為例，二十年前，中國只能造卡車，而且還是挺差勁的卡車，現在轎車都能造了，而且還是不錯的轎車；你說技術進來了沒有？難道只有造出幾百萬美元的高檔轎車，才算作技術進來了？問題不能這么看么。你也要為別人想想呀，也要給人家一條活路么。
    我感到政府好像和以前不太一樣，是受到什么因素的影響，我說不好。但似乎現在的日子好過了，就要抖起來了，要講究高福利了。保護這個，保護那個，什么最低工資、最高工時，這是個方向。但要知道，中國現在還是一個很窮的國家。大多數中國人，不能和北京、上海、深圳的富人比，他們開著寶馬車，住著豪宅。

     課題組：外資對這些問題怎么看？

    高管：有兩個極端。一種是盲目樂觀，認為中國現在的商機好，前景無限；因此，不計后果，一個勁往里進。他們不知道，中國不是什么都好；而且，即使在這些好的方面，如果你不熟悉中國市場，在操作層面上，你會犯很多錯誤，給自己造成很多麻煩，最后陷入困境。當然，你如果了解情況，能處理好一些關鍵問題，你也會有很多機會。還有一種是一片黑暗，如中國政策多變，腐敗皆是，辦什么事都要好處，各個部門都要贊助，員工不認真、不忠誠、不敬業，總之，一無是處。

    課題組：既然如此，那這些人應該走掉呀，還呆在中國干什么呀？

    高管：他們才不走呢！怪就怪在這兒。為什么呢？盡管他們不停地在罵，但他們在這活得挺高興呢。他們拿著美國的工資，公司替他們納著稅，國家福利為他們養著老婆孩子，自己享受著中國的開支水平，他們在這的購買力相當于美國的150%，即至少比在美國的提高了50%，他們要是回了美國，哪還有這么好的事呀！即使在北京、上海這樣的地方，那還是比美國的開支低不少。更何況，他們在這里還有不少公款消費項目，這些他們都學會了。

    課題組：他們整天說中國這不好，那不好，這種情緒會不會影響到公司總部，然后導致總部開始收縮在中國的投資？

    高管：不會的。因為總部不會光聽他們的一面之詞，還有很多其他渠道。你可以糊弄個一、二年，二、三年，但時間長了就不行了。例如，我們公司在中國的企業生產去年增長了10%，大老板不會因此就嘉獎你，他會說：咱們的競爭對手去年增長了20%，你怎么才增長10%呀？

    課題組：你們怎么看中國的領導？

    高管：我感覺他們好像和以前不一樣，而且是過分的不一樣，有時候還是為了不一樣而不一樣，這可能產生新問題。例如，房地產拆遷，只要有一個人不同意，就不能依法執行。這樣的話，你的城市改造就別搞了。還是要以法規和制度來辦事。在法規和制度面前，應該是人人平等的，不存在強勢和弱勢人群的區別，誰都不能違法，違法就要制裁。否則，還不是人治大于法制？就像現在的交通法規，開車的不一定是強勢人群，走路的不一定是弱勢人群；結果，出了事故，開車沒違法也不對，走路的犯規了也對，這樣做怎么成呢？這樣搞，以人為本就走過頭了。中國目前畢竟沒有富到可以不講效率只講公平的程度，而且在上例中，那是真正的公平嗎？中國目前還是要講效率，發展還是第一位的。
    最近，勞動合同法草案出來了，讓大家提意見。現在的分歧很明顯：國內的主導意見是保護得還不夠；外資方面的主導意見是有些過頭了，對公司的發展限制過多。例如，其中有一條：一次解雇員工五十人，一定要和工會、員工達成一致意見。我們廣東西部的工廠有員工15000名，50人所占的比例才0.3%，你說我們在這樣的工廠里怎么執行這一條？如果這樣的法通過了，結果會怎么樣？由于沒法操作，大家就不執行、不遵守，這等同于沒制訂這個法律，法律權威性何在？這還不如不訂呢！  

    課題組：工廠有大有小，小的幾十人、上百人，這是否意味著工廠就不能關閉了，因為關閉工廠，工人不就都被解雇了？

    高管：過去印度就是這樣，所以那時外資很少到那里去；因為它的法律規定，你不能關閉工廠。現在他改了這一條，所以外資才敢去了。因此，在不同的發展階段上，要因時而宜，保護一定要適度、得當。目前政府是否明白普通老百姓最關心、真想要的到底是什么？我看老百姓最關心的還是錢或收入。當然他們也關心健康、安全、尊嚴，但排在第一位的還是就業機會和收入。如果類似的法律在這種階段出來，反而限制了他們的就業和收入，那這個法還能說沒有問題？現在普通老百姓還是想多掙點錢，得養家糊口呀！
    另外，外資對有些問題還是挺敏感的，甚至比國內的人還敏感。例如，我們公司的大老板對我說：吳老太還有兩年就到點了，誰會是她的接班人，是否把幾個可能的對象請到公司總部來，早些多些溝通，會對公司在中國的發展有利。你看他們想得挺細、挺遠的。

    課題組：從你說的來看，這個公司在管理上很有特點呀。

    高管：對。這家百年老店在管理和經營上很有一套章法。他的組織結構可以說是徹底的扁平化了，中間層次很少。以我來說吧，和最高層中間只有一層。我們的最高管理層只有四個人：董事長、CEO、首席財務官等。他們的管理風格不像前任，現在的董事長近年來中國已經五次了，前任沒法比，幾年才來一次。不僅是中國，公司在全球的400家工廠，他每個都要去，在管理上很細致，他越過中間層次，直接到第一線......生產工廠；而且對每一級都要求這么做。

    課題組：這實際上是一種很前沿的管理模式......走動管理。當年通用的斯隆就不打招呼直接到自己公司的銷售點去，東問西問，看顧客和店員的反映。

    高管：這樣，你才能把握住動態的變化，不會出現官僚機構的弊端：脫節、滯后、欺上瞞下等等。
    中國號稱是計劃經濟，其實我們這家跨國公司那才真叫是計劃經濟。我們全公司的計劃會議從年頭開到年底，每個月都有計劃，不斷地滾動、調整、修訂。它的唯一缺點就是有時顯得發展得慢了一點，這是我個人的看法，也和他們討論過這個問題。他們說：你的看法不無道理；但從長期看，我們就是憑著謹慎、小心、細致，才能從一百多年里一直走過來。 近五十年來，我們給股東的分紅連續增長，而其間整個經濟經歷過多少次周期波動呵。另外，我們公司的組織結構也就大體上剛好支撐這么一個發展節奏，再快了，就要脫節了，那就會出大問題。這種理念倒是和中國的一句老話：小心駛得萬年船，不謀而合。他們很清醒。因此，從今后看，一百年不敢說，至少再支撐發展五、六十年沒問題。我們的CEO到中國來已經七、八十次了，對中國相當熟悉。現在，我們最高層的四個人中有三個常住亞太，老大在香港就呆過五年，由此可見公司的發展中心已移到亞太了。
    我與其他跨國公司的高管人員接觸很多，像我們這種嚴格管理、一竿子插到底得不多。下面的人很容易蒙上面的人。但在我們這里，你很難蒙最高層的人，因為他們老往基層一線跑，對各種情況都有切實地把握。
    上次，我們的CEO來了，和我說，中國還有兩家工廠，他沒去過，今年五、六月份，他要把這兩家工廠都看了。公司在全球有400來家工廠，他要2至3年轉一遍。這種管理風格和很多大公司都不一樣，這么高層的領導，一竿子插到底，很不容易做到。有些公司的領導，盡是高來高去，很少和一線的工人和企業打交道，他們只和華爾街及華府的人士打交道。由此也可看出，這家百年老店能生存至今且不斷發展，絕非靠一時僥幸或運氣，確有一套發家和看家的本領。其管理經營架構及相應的理念和準則是之精華所在。值得研究和學習。

    課題組：你前邊說過以后不再搞合資公司了，要么獨資建廠，要么并購，有何原因？

    高管：其實如果各方面條件適合，合資也挺好的，這樣可以發揮各自優勢，降低運營成本。但多數情況下，合資的現實狀況不太理想。主要有三個方面的問題：一是在經營理念上和中國企業的差異較大。例如，我們認為應把每年的利潤投入到再生產上去，增加投資；而中方認為這樣不行，因為合資的是優質資產，而剝離出去的部分，要靠利潤來脫困；否則擺不平。二是合資進來的員工只是一部分，沒進來的人心里不平衡，要攀比，這個問題很難徹底解決，因此出過很多事，包括把我們的經理給扣留了當人質。三是在合資企業中，有些中方管理人員操作極不規范，如未經我們同意，就把整個合資企業的資產抵押、變賣出去，事后很久也不告訴我們，是工商局年檢時，我們才知道。由于這些問題，導致合資企業扯皮不斷，使運營效率明顯降低。
    你們關心的事還挺多、挺細。咱們談了這么長時間，我挺有感觸。這十多年來，我不知和各種單位、企業、地方談了多少次，像這種交談是唯一的一次。

    課題組：是嗎？難道咱們談的有些什么很特殊的內容嗎？

    高管：那倒不是。我在外資企業已經十五、六年了，平常也經常想些問題，積淀了一些心得，以往我和地方政府、各部委、包括一些學者們座談，也想說說自己心里的感受，但一兩句話就過去了，因為他們不關心這些問題。

    課題組：那他們關心什么呢？

    高管：他們就關心這么幾個問題：一是你什么時候來，能不能多投點資；二是你來了之后，我們這里有各種各樣的優惠政策，而且還可以商量。別的事說上幾句，他們就又轉到這兒上來了。

    課題組：你今天談的這些看法，是你們公司所特有的，還是在這些跨國公司中有一定的普遍性？

    高管：應該說，相當普遍。可能在某些個別問題上，我們公司會多看上一、兩步。

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