金寶瑜簡(jiǎn)介：臺(tái)灣著名進(jìn)步學(xué)者 Bryn Mawr College 經(jīng)濟(jì)系博士學(xué)位。曾任臺(tái)灣東海大學(xué)經(jīng)濟(jì)系和世新大學(xué)社會(huì)發(fā)展研究所的客座教授，是臺(tái)灣著名的進(jìn)步學(xué)者，對(duì)資本主義全球化的批判論述頗多，對(duì)美國(guó)社會(huì)有較深 的了解，對(duì)大陸的社會(huì)主義革命亦有研究。近年來(lái)，她的較有影響的著作和文章是《全球化與資本主義危機(jī)》、《中國(guó)農(nóng)業(yè)的發(fā)展和問(wèn)題》、《美國(guó)民主政治六講》 等。

　　在鞍鋼憲法誕生50多年后的今天，我們重新討論鞍鋼憲法的重要性是非常有必要的。50多年前，毛主席就看出鞍山鋼鐵公司黨委堅(jiān)持政治掛帥后，實(shí)行工人、干部和技術(shù)人員三結(jié)合的改革具有劃時(shí)代的意義，并把它命名為“鞍鋼憲法”。毛主席把“兩參、一改、三結(jié)合”的管理新法提高到憲法的高度，可見(jiàn)他對(duì)鞍鋼改革是極端重視的。50年前，我們一般人無(wú)法理解鞍鋼憲法的深刻意義;而今天，我們確實(shí)認(rèn)識(shí)到鞍鋼憲法是辦好社會(huì)主義公有制企業(yè)、保障企業(yè)社會(huì)主義性質(zhì)的根本大法，它具有劃時(shí)代的意義。

　　我們要深刻了解鞍鋼憲法，還必須先了解社會(huì)主義與資本主義在本質(zhì)上的區(qū)別。目前一些專(zhuān)家學(xué)者有一種說(shuō)法，認(rèn)為鞍鋼憲法是一種企業(yè)管理的方法，既可適用于社會(huì)主義企業(yè)也可適用于資本主義企業(yè)，并認(rèn)為鞍鋼憲法的精華已被一些美國(guó)和日本企業(yè)所采用，因此現(xiàn)在中國(guó)也應(yīng)該再度重視這種“管理方法”，不要再讓它“墻里開(kāi)花墻外香”了，好像鞍鋼憲法已經(jīng)在墻外香了起來(lái)。事實(shí)上，日本或歐美所實(shí)行的一套工廠管理，絕對(duì)不是我們現(xiàn)今所要紀(jì)念和實(shí)行的鞍鋼憲法。我們千萬(wàn)不可把鞍鋼憲法看成只是一種“管理方法”。因?yàn)榘颁搼椃ㄊ遣豢赡茉谫Y本主義的生產(chǎn)關(guān)系中得到實(shí)施的。

　　本文首先要討論在資本主義生產(chǎn)關(guān)系下，資本家在企業(yè)中是怎樣處理資本與勞動(dòng)者之間的對(duì)立關(guān)系。下面要著重說(shuō)明，福特汽車(chē)公司是怎樣運(yùn)用泰勒的“科學(xué)管理”來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的。其次，說(shuō)明社會(huì)主義與資本主義在本質(zhì)上的區(qū)別，從而認(rèn)清為什么鞍鋼憲法只有在社會(huì)主義公有制中才有可能得到實(shí)行。

　　到了20世紀(jì)70年代，福特制的那套管理辦法已經(jīng)失靈了，資本主義企業(yè)又爭(zhēng)先恐后地向豐田汽車(chē)公司學(xué)習(xí)“瘦身管理”的辦法。不管是福特制還是豐田制，它們都是在資本主義制度下，資本家和一些專(zhuān)家顧問(wèn)們?cè)O(shè)計(jì)出來(lái)的對(duì)付勞工的策略，用來(lái)處理資本與勞動(dòng)者之間的對(duì)立關(guān)系。這種策略的最終目的，是要用提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率來(lái)增加對(duì)勞工的剩余價(jià)值剝削，以便獲取企業(yè)的更高利潤(rùn)。本文最后一節(jié)，要進(jìn)一步討論鞍鋼憲法的重要性以及它的劃時(shí)代意義。

　　一、資本主義制度下針對(duì)資本家與勞工對(duì)立關(guān)系的工廠管理

　　泰勒的“科學(xué)管理”是怎么一回事？

　　泰勒出生在美國(guó)費(fèi)城的一個(gè)富有家庭。他年輕時(shí)輟學(xué)，到他父親朋友開(kāi)的工廠當(dāng)學(xué)徒。泰勒當(dāng)過(guò)幾年學(xué)徒后，就在一家鋼鐵廠里的車(chē)床車(chē)間當(dāng)技工。他說(shuō)，與他一起的有20多個(gè)人，工廠每周開(kāi)工6天5夜，工資是按件計(jì)酬。按件計(jì)酬，一般對(duì)工人不利，因?yàn)楣と藶榱硕噘嶞c(diǎn)工資就越做越快，加速趕工的結(jié)果是降低了每一件的工資。因此在計(jì)件工資下，工人必須團(tuán)結(jié)合作，盡量將工作速度降低。泰勒作證時(shí)說(shuō)，我們每天只做我們能做的數(shù)量的三分之一。泰勒被提升工頭后，很誠(chéng)實(shí)地對(duì)他工友說(shuō)：從現(xiàn)在起，我跟你們不站在一邊了，作為工頭，我必須從工廠管理者的立場(chǎng)出發(fā)，我將盡一切努力來(lái)把生產(chǎn)速度加快。他的工友對(duì)他說(shuō)，“那你就成了一頭該死的蠢豬，我們不會(huì)讓你得逞。”

　　泰勒在國(guó)會(huì)作證時(shí)說(shuō)，他當(dāng)了工頭之后，就用各種辦法加快生產(chǎn)速度，工人們也就用各種辦法抵制他。開(kāi)始時(shí)，泰勒訓(xùn)練幾個(gè)新工人，教他們車(chē)床工的技術(shù)，也教他們?cè)鯓蛹涌焖俣?。可是這些新工人一開(kāi)始工作就把速度減慢下來(lái)。他們意識(shí)到，自己的利益是跟那些老工人一致的，他們不想為老板拼命賣(mài)力。在彼此斗爭(zhēng)中，泰勒的工友問(wèn)他，“你若還是工人的話，你會(huì)怎樣做?”泰勒誠(chéng)實(shí)地說(shuō)，“我會(huì)跟你們一樣盡量把工作速度減慢。”這樣的斗爭(zhēng)持續(xù)了兩年多，在這兩年多的時(shí)間內(nèi)，泰勒決定在訓(xùn)練新工人時(shí)，要他們承諾在學(xué)會(huì)了技術(shù)之后，每小時(shí)一定得做出一定數(shù)量的產(chǎn)品，否則就扣工人們的工資。這樣的做法，終于逼著新工人加快工作。這時(shí)，老工人也只好加快他們的工作速度。然而這場(chǎng)斗爭(zhēng)并未結(jié)束。此后，新老工人聯(lián)合起來(lái)破壞機(jī)器，使得幾乎每天都有機(jī)器發(fā)生故障。泰勒說(shuō)，他很熟悉工人這種對(duì)付工頭的伎倆。工人們是用這種破壞性的辦法來(lái)對(duì)付工頭的。他們向老板說(shuō)工頭已經(jīng)把生產(chǎn)速度增加到連機(jī)器都承受不了的地步。這樣，就把責(zé)任推到工頭的身上了。泰勒又想出新招：誰(shuí)要是破壞機(jī)器，誰(shuí)就要被罰款。在廠方全力支持下，經(jīng)過(guò)3年的斗爭(zhēng)，泰勒獲得了成功。

　　泰勒在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中深感到，技術(shù)工人對(duì)生產(chǎn)有很大的控制權(quán)，資方要取得控制權(quán)，就要花太多的心血和精力與技術(shù)工人作斗爭(zhēng)。有了這次成功經(jīng)驗(yàn)后，泰勒就致力于研究如何把技術(shù)從工人手中奪過(guò)來(lái)。因此，所謂泰勒的“科學(xué)管理”，就是研究如何把復(fù)雜的技術(shù)分解開(kāi)來(lái)，成為很多簡(jiǎn)單的步驟。這些簡(jiǎn)單的步驟，完全可以由非技術(shù)工人來(lái)完成。泰勒還進(jìn)一步研究工人，怎樣在最短的時(shí)間里完成一個(gè)簡(jiǎn)單的步驟。他要工人做各種不同的操作，然后用運(yùn)動(dòng)員那種記時(shí)表來(lái)測(cè)量每種操作需要幾秒鐘可以完成。在泰勒的研究中，他知道不可能所有的操作都不需要技術(shù)。但是，他可以用分工的辦法把技術(shù)分割開(kāi)來(lái)，不讓任何工人控制一個(gè)完整的技術(shù)，這就使工人失去對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的控制。

　　哈瑞•巴雷曼(Harry Braverman)是位馬克思主義者，他對(duì)泰勒的“科學(xué)管理”有很深入的研究。他在1974年出版了《勞動(dòng)與壟斷資本》這本書(shū)，上面談到的有關(guān)泰勒的生平及泰勒在國(guó)會(huì)作證的陳述，就來(lái)自這本書(shū)。巴雷曼把泰勒的“科學(xué)管理”的基本原則進(jìn)行了3點(diǎn)總結(jié)。下面就對(duì)這3點(diǎn)作些解釋?zhuān)?/p>

　　第一，將生產(chǎn)程序與工人的技術(shù)分開(kāi)。

　　資方經(jīng)他的經(jīng)理們盡量從工人當(dāng)中搜集各種有關(guān)技術(shù)的資料，并掌握每種生產(chǎn)所需要的時(shí)間，這樣就可以對(duì)工人進(jìn)行全面控制。

　　第二，將所有需要頭腦思考的工作從生產(chǎn)車(chē)間移出，集中在完全由資方控制的計(jì)劃部門(mén)和設(shè)計(jì)部門(mén)。

　　巴雷曼說(shuō)，資方為了取得全面控制，必須將原來(lái)由工人策劃和思考的部分從整個(gè)工作中分離出來(lái)，只剩下需要工人動(dòng)手做的部分。巴雷曼認(rèn)為這種作法是違反人性的，因?yàn)槿酥圆煌谝话銊?dòng)物就是人在動(dòng)手之前，先在腦子里構(gòu)思和計(jì)劃該用什么步驟來(lái)完成一項(xiàng)工作。資方不允許工人構(gòu)思和計(jì)劃，就是為了控制工人。被控制的工人則失去了工作的動(dòng)力，變成一個(gè)不能有意志的、任人擺布的傀儡。

　　第三，當(dāng)資方和資方的經(jīng)理們掌握了所有有關(guān)生產(chǎn)的資料后，他們只需要列出一個(gè)清單，再由工人按步驟去履行。

　　這樣一來(lái)，管理階層就可以硬性規(guī)定工人每天要做什么工作，工作中的每個(gè)細(xì)節(jié)，工人在規(guī)定時(shí)間里必須完成的工作。

　　60～70年代，美國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的待遇同現(xiàn)在比較是相當(dāng)好的。可是汽車(chē)工人和其它大工業(yè)的工人，對(duì)他們工作的滿(mǎn)意度卻是很低的。他們認(rèn)為，每天都在忍受著單調(diào)無(wú)聊的工作，又無(wú)法改變這種現(xiàn)狀，工會(huì)也幫助不了他們。許多工人到汽車(chē)公司打工，就是想趁年輕時(shí)苦于幾年，多掙點(diǎn)錢(qián)，退下來(lái)后再找別的工作?？墒墙Y(jié)了婚，有了孩子后，開(kāi)銷(xiāo)越來(lái)越大，就退不下來(lái)了。我教書(shū)時(shí)，有一個(gè)學(xué)生曾在汽車(chē)公司工作了10年，他所做的是一種極為簡(jiǎn)單、只需幾秒種的磨工，每天就不斷地重復(fù)這幾秒鐘的簡(jiǎn)單工作。由于工作時(shí)吸進(jìn)了很多金屬粉末，后來(lái)他得了肺部疾病，躺在醫(yī)院修養(yǎng)期間，他開(kāi)始考慮后半輩子是不是就這么過(guò)下去，是不是只為了多掙點(diǎn)錢(qián)，繼續(xù)干那種極為單調(diào)無(wú)聊又傷害身體的工作。最后他決定辭去工作，回學(xué)校讀書(shū)。他說(shuō)，他比他的工友有利的條件是，他沒(méi)有結(jié)婚，沒(méi)有家庭的負(fù)擔(dān)，所以可以辭去工作。另外，只有生了病，躺在醫(yī)院里才有時(shí)間思考，做出了這個(gè)重要的決定。否則，每天下工后都累得半死，吃了晚飯后在電視機(jī)面前發(fā)呆一陣子，就得去睡覺(jué)了，一天一天的就這樣過(guò)去了，沒(méi)有精神來(lái)想任何事情。

　　巴雷曼在書(shū)中說(shuō)到70年代初時(shí)，汽車(chē)公司工人的曠工人數(shù)持續(xù)上升。根據(jù)《財(cái)富》雜志在1970年的一篇報(bào)導(dǎo)，通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司的工人，平均曠工率達(dá)5%，周一和周五更高達(dá)10%。還有很多工人遲到，工頭每天早上都得急忙地找替工。工人也?？咕芗影啵⒊Ｅc工頭爭(zhēng)執(zhí)。還有些工人不高興就索性不干了。福特在前一年有25%的人辭職，有的工人甚至一天工沒(méi)干完就走了，連工廠欠他的工資也不要了。巴雷曼說(shuō)，1970年凱斯來(lái)與汽車(chē)工會(huì)簽訂合同時(shí)，資方說(shuō)有一半工人還沒(méi)有完成他們90天的試工期就走了。同一年，福特在底特律郊區(qū)的一個(gè)工廠，每個(gè)月有8%的工人辭職，這個(gè)工廠為了維持5000個(gè)工人，每年必須新雇4800個(gè)工人。這些現(xiàn)象都表明，工人越來(lái)越不情愿接受這種非人的工作環(huán)境。

　　工人的抗拒?chē)?yán)重地影響到生產(chǎn)效率，因此引起美國(guó)政府的注意。美國(guó)聯(lián)邦政府特別成立了一個(gè)專(zhuān)案小組來(lái)研究美國(guó)工人對(duì)工作不滿(mǎn)的問(wèn)題。這個(gè)專(zhuān)案小組對(duì)工人的不滿(mǎn)所引起的后果作了如下的報(bào)告：

　　“結(jié)果是工人的曠工率、辭職率和野貓罷工不斷地增加，從工人對(duì)工廠進(jìn)行破壞，生產(chǎn)品質(zhì)低落中，都顯示出工人的工作意愿很低。不僅如此，越來(lái)越多的研究更加證實(shí)了工作上的問(wèn)題已經(jīng)連帶地引起了其它的問(wèn)題，包括工人身心健康、家庭的穩(wěn)定性、社區(qū)的參與和社區(qū)的凝聚等，而且使人對(duì)社會(huì)和政治的態(tài)度趨向極端化，導(dǎo)致吸毒、酗酒、暴力與其它犯罪不斷增加。”(巴雷曼：《勞工與壟斷資本》第31頁(yè)。)

　　這篇報(bào)告很值得重視，它顯示出問(wèn)題的嚴(yán)重性，因此引起了美國(guó)政府的注意。福特的“科學(xué)管理”，用盡了一切手段來(lái)控制產(chǎn)業(yè)工人，以便擴(kuò)大汽車(chē)業(yè)和其它大型工業(yè)的發(fā)展。一方面，資產(chǎn)階級(jí)大量地并快速地增加了資本積累;而另一方面，這種違反人性的勞動(dòng)程序，卻遭到工人的不斷反抗。在資本主義大國(guó)的工廠里，經(jīng)過(guò)近70年的實(shí)踐，證明了福特的“科學(xué)管理”，不再能有效地控制工人。因此，資本家必須策劃對(duì)付工人的新策略。這就是：一方面用“全球化”來(lái)為資本找到新的出路;另一方面就是采用豐田制的“瘦身管理”。

　　什么是豐田制的“瘦身管理”？

　　“瘦身管理”是日本豐田汽車(chē)公司大野奈一(Taiichi Ohno)，在二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束后策劃出來(lái)的一套工廠管理制度，也被稱(chēng)為“豐田制”。日本在戰(zhàn)敗后，一切物資都非常缺乏，因此在生產(chǎn)上一定得盡量節(jié)約，這就是“瘦身”這個(gè)名稱(chēng)的由來(lái)。豐田制的“瘦身管理”名揚(yáng)在外，那是80年代以后的事。產(chǎn)生“豐田制”的主要原因，就是上面所說(shuō)的70年代時(shí)，美國(guó)各大汽車(chē)公司面對(duì)著難以解決的勞資矛盾，以及與這種矛盾相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品質(zhì)量低劣和生產(chǎn)成本過(guò)高的各種問(wèn)題。當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車(chē)市場(chǎng)上，日本的幾家大汽車(chē)公司不但迎頭趕上，而且超越了美國(guó)的三大汽車(chē)公司。在1955年時(shí)，日本的汽車(chē)產(chǎn)量只是美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)量的1%，而到1980年時(shí)，日本的汽車(chē)產(chǎn)量已經(jīng)超過(guò)美國(guó)。

　　豐田制生產(chǎn)的座右銘，就是不斷地增加效率和不斷地提高品質(zhì)。增加效率就是為了降低成本，提高品質(zhì)就是為了在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上爭(zhēng)取更多的顧客，以便增加銷(xiāo)售量。銷(xiāo)售量越大成本也就越底。因此豐田制的“瘦身管理”的目的，就是追求更高的利潤(rùn)。我們從名字上就可以猜出“瘦身管理”的意思，那就是要不斷地除去“多余的浪費(fèi)(肥肉)”達(dá)到瘦身的目的。“不斷地”是由日本的“Kaizen”翻譯過(guò)來(lái)的。在實(shí)行豐田制的工廠里，到處都貼滿(mǎn)了“Kaizen”，也就是說(shuō)，不是達(dá)到一定程度的瘦身就可以滿(mǎn)意了，而是必須不斷地?zé)o止境地繼續(xù)瘦下去。瘦身的范圍包括節(jié)省材料、節(jié)省空間、節(jié)省能源、節(jié)省人工等等。長(zhǎng)期以來(lái)，通用和福特的生產(chǎn)都是為了使生產(chǎn)線不間斷，而在各方面留有余地。像在倉(cāng)庫(kù)里總是有富余的原材料和零件的存貨，在生產(chǎn)線上也會(huì)有幾個(gè)后備工人，可以在有人不來(lái)上工或遲到時(shí)補(bǔ)上。但是對(duì)“瘦身管理”來(lái)說(shuō)，這些余地都是多余的浪費(fèi)，都是必須減掉的肥肉。

　　“瘦身管理”的“無(wú)庫(kù)存”，就是要將生產(chǎn)時(shí)所需要的材料和零件的存貨降到最低，最好是能做到在開(kāi)始生產(chǎn)需要原材料和零件時(shí)，貨車(chē)剛好把它們運(yùn)到，馬上能上生產(chǎn)線。因此，每天早上在豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)地(豐田城)的路上，都排滿(mǎn)了運(yùn)零件的大型卡車(chē)，準(zhǔn)備給豐田送貨。有人說(shuō)豐田把公路當(dāng)成了它的免費(fèi)倉(cāng)庫(kù)。事實(shí)上完全沒(méi)有庫(kù)存是很難作到的。因?yàn)樵牧虾土慵墓┙o商很難完全準(zhǔn)時(shí)地把貨送到。但是“瘦身管理”把這個(gè)難題交給供應(yīng)商去解決。供應(yīng)商為了預(yù)防萬(wàn)一，只好留一些余地，但是這個(gè)費(fèi)用只能由供應(yīng)商來(lái)負(fù)擔(dān)，由他們來(lái)傷腦筋。豐田保持“無(wú)庫(kù)存”就省去了倉(cāng)庫(kù)，也省去了因保持庫(kù)存所占用的資金。豐田在加拿大所設(shè)的工廠也是用公路作為它的倉(cāng)庫(kù)，早上也是大卡車(chē)在公路上排長(zhǎng)隊(duì)，準(zhǔn)備送貨。有一次這家工廠的工人與廠方發(fā)生糾紛，許多工人的家人就起早開(kāi)了車(chē)把公路擋住，使大卡車(chē)無(wú)法準(zhǔn)時(shí)把貨送到。

　　“瘦身管理”在生產(chǎn)程序上把工人分成好多個(gè)小組，并且將每個(gè)小組工人的人數(shù)降到最低，一般小組內(nèi)有4個(gè)到6個(gè)工人，并規(guī)定每個(gè)小組必須在一定時(shí)間內(nèi)完成一定的指標(biāo)，不留任何余地。所以如果有人不來(lái)上工或是遲到，小組里其他人必須負(fù)責(zé)加快工作，把損失補(bǔ)上。這樣就使得工人不敢不來(lái)上工或遲到，因?yàn)樗麄兣聲?huì)給組里其他人增加負(fù)擔(dān)。資方這樣做，就把工人曠工和遲到的棘手問(wèn)題反過(guò)來(lái)交給工人自己處理。工人怕給組里其他人帶來(lái)麻煩或者怕被其他工人罵，即使生了病也常常勉強(qiáng)帶病上工。

　　“瘦身管理”鏟除了任何與生產(chǎn)沒(méi)有直接關(guān)系的人員，用“瘦身管理”的話來(lái)說(shuō)就是鏟除任何與直接增加價(jià)值無(wú)關(guān)的工人，像機(jī)器的維修工人或是清掃工人。在福特或通用汽車(chē)這些工作都專(zhuān)門(mén)有人負(fù)責(zé)，但是“瘦身管理”把這些工作都交給工人的小組負(fù)責(zé)。每個(gè)小組有個(gè)小組長(zhǎng)，小組長(zhǎng)的事也很多，他(她)要安排工人的工作時(shí)間，如果有工人不來(lái)上工，小組長(zhǎng)要自己來(lái)替補(bǔ)，他(她)還得負(fù)責(zé)紀(jì)錄工人的工作時(shí)間，和安排工人加班，就連工人上廁所也得小組長(zhǎng)認(rèn)可。小組長(zhǎng)還得負(fù)責(zé)品質(zhì)管制，安排機(jī)器維修和解決生產(chǎn)上的任何故障。

　　渡邊勉(Ben Watanabe) 在日本從事工運(yùn)，他在底特律見(jiàn)習(xí)時(shí)，我邀請(qǐng)?jiān)谖业恼n堂上演講。他給學(xué)生介紹了豐田制的工廠情況。他說(shuō)，工廠中各處都設(shè)有顯示燈來(lái)反應(yīng)生產(chǎn)進(jìn)行的狀況。如果生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)順利不發(fā)生故障，會(huì)有綠的顯示燈出現(xiàn)。這時(shí)負(fù)責(zé)管理的人就要注意了，因?yàn)槿绻鲜浅霈F(xiàn)綠燈，那可能是所安排的資源過(guò)多了，這時(shí)必須再抽走一些資源，譬如說(shuō)，再減少工人人數(shù)，或?qū)⒘魉€的速度再加快。但是如果工人人數(shù)太少，生產(chǎn)線的速度調(diào)得太快，因此引起了生產(chǎn)上的故障，顯示燈會(huì)出現(xiàn)紅色，那也不理想，因?yàn)樯a(chǎn)故障會(huì)耽擱時(shí)間。“瘦身管理”認(rèn)為這兩種情況都不理想。最理想的是把生產(chǎn)的速度調(diào)得盡量的快，又不至于發(fā)生故障的程度，在這個(gè)最理想的速度下顯示燈出現(xiàn)黃色。“瘦身管理”就是要把生產(chǎn)線維持在顯示黃燈的速度。這樣工人就得在生產(chǎn)即將中斷的威脅下緊張地工作。在日本汽車(chē)生產(chǎn)大量增加后，生產(chǎn)管理不斷地瘦身的結(jié)果，不但工作的傷害快速增加，而且更多的工人的精神和體力再也支持不下去。渡邊勉說(shuō)，為了給因過(guò)度勞累而猝死的工人提供服務(wù)，日本的社會(huì)福利部門(mén)還特別設(shè)了一個(gè)電話熱線。由此可見(jiàn)，因過(guò)度勞累而猝死的人已經(jīng)不只是少數(shù)幾個(gè)。

　　一個(gè)統(tǒng)計(jì)資料也顯示出工人在“瘦身管理”下工作比福特制下還要緊張得多。在福特制的工廠中，平均每一分鐘工人不停地工作45秒，而在豐田制的工廠中，每一分鐘工人不停地工作57秒。對(duì)實(shí)行豐田制的工廠來(lái)說(shuō)，無(wú)止境地瘦身提高了效率，降低了成本，但是它們把這樣做的惡果轉(zhuǎn)嫁到工人身上。

　　日本的工廠能實(shí)行“瘦身管理”，有它一定的社會(huì)基礎(chǔ)。日本在二次大戰(zhàn)戰(zhàn)敗后，統(tǒng)治階級(jí)要日本公民加倍努力，用生產(chǎn)上的優(yōu)勢(shì)來(lái)征服世界，以便清洗國(guó)恥。日本政府還用國(guó)家資源有計(jì)劃地來(lái)支持各種工業(yè)的發(fā)展。到了50年代，雖然日本企業(yè)已經(jīng)是現(xiàn)代大型企業(yè)的組織，但是這些現(xiàn)代企業(yè)也繼承了不少戰(zhàn)前日本家族企業(yè)的傳統(tǒng)。企業(yè)主替代了家族的家長(zhǎng)，他們向工人灌輸企業(yè)與工人本是一家人的思想，企業(yè)主用終身供職來(lái)?yè)Q取工人對(duì)企業(yè)的忠心。從戰(zhàn)后到80年代的40年間，日本的工業(yè)生產(chǎn)從紡織業(yè)，到汽車(chē)業(yè)，再到電子業(yè)超越了歐美，產(chǎn)品征服了世界市場(chǎng)。在出口不斷擴(kuò)張的情況下，日本的企業(yè)主可以實(shí)現(xiàn)他們的承諾。所以，戰(zhàn)后日本第一代工人享有終身職，不怕被公司辭退。但是也只有大工廠的正式工人才享有終身職，在其它小工廠做包工的，工人多半不做全工，而且可以隨時(shí)被解雇。大工廠的工人為了表示對(duì)公司的感激，也為了自己工作的保障，就忠心耿耿地為資方效勞。日本能在短短的20年間就一躍而成工業(yè)強(qiáng)國(guó)，一大半都應(yīng)該歸功于日本工人的勤奮。

　　到了80年代，日本的各大工業(yè)就存在著大量的產(chǎn)能過(guò)剩。這時(shí)日本的資本就大量轉(zhuǎn)移到東南亞投資，多余的資本就投向股票市場(chǎng)和房地產(chǎn)。到了80年代末，日本股票市場(chǎng)和房地產(chǎn)的泡沫破滅，從此日本的經(jīng)濟(jì)陷入不能自拔的長(zhǎng)期危機(jī)，直到今天危機(jī)尚未終了。日本的資本家也進(jìn)一步將生產(chǎn)移向國(guó)外。在這20年中，日本的各大公司再也無(wú)法維持工人的終身職，日本的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)在這些年中經(jīng)歷了翻天的變動(dòng)，企業(yè)與工人本是一家人的神話從此破滅了。日本公司移到北美生產(chǎn)，在美國(guó)和加拿大更難維持企業(yè)與工人本是一家人的神話。

　　資本主義的任何工廠管理都不可能解決資本與勞動(dòng)者之間的對(duì)立關(guān)系

　　在網(wǎng)上看到崔之元教授的一篇舊文《鞍鋼憲法與后福特主義》。在這篇文章中，崔教授是為鞍鋼憲法辯護(hù)的。他反駁汪丁丁的看法。汪丁丁認(rèn)為中國(guó)必須先搞“福特主義”生產(chǎn)，才能再搞“后福特主義”生產(chǎn)。崔教授在文章中說(shuō)明，福特式的生太過(guò)于僵化，并以垂直命令來(lái)實(shí)現(xiàn)廠內(nèi)分工的辦法已經(jīng)過(guò)時(shí)了，已經(jīng)被稱(chēng)為“后福特主義”的“豐田生產(chǎn)方式”取代了。崔教授還說(shuō)，“豐田生產(chǎn)方式”不再是用從上到下的垂直命令，而是注重“團(tuán)隊(duì)合作”。他認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)合作”里有工人、技術(shù)人員和管理者，因此就是“鞍鋼憲法”中的三結(jié)合。因此，崔教授認(rèn)為，“鞍鋼憲法”就是“后福特主義”。

　　上面已經(jīng)說(shuō)明了豐田制的生產(chǎn)管理，并不是與福特式完全不同的管理。近年來(lái)，“豐田式生產(chǎn)方式”之所以得到資本主義管理學(xué)者的贊賞，主要是因?yàn)檫@種生產(chǎn)方式可以降低成本和提高質(zhì)量。降低成本，除了因無(wú)庫(kù)存而降低了對(duì)資金的占用外，也由于這種生產(chǎn)方式對(duì)多樣的產(chǎn)品和不穩(wěn)定的市場(chǎng)銷(xiāo)售量有較靈活應(yīng)變的能力。許多西方的管理學(xué)認(rèn)為，從成本和質(zhì)量上的考慮，這種生產(chǎn)方式與福特制相比有它的優(yōu)越性，也是日本汽車(chē)公司能夠戰(zhàn)勝美國(guó)汽車(chē)公司的主要原因。

　　崔教授所犯的錯(cuò)誤就在于他認(rèn)為，鞍鋼憲法僅僅是一種工廠管理制度，而這種工廠管理制度既可以適合于社會(huì)主義也可以適合于資本主義。他不去分辨資本主義和社會(huì)主義在本質(zhì)上的區(qū)別。在資本主義的企業(yè)中，生產(chǎn)的目的是為了獲取最大利潤(rùn)。要獲得更高利潤(rùn)就只有增加企業(yè)的收入和減少企業(yè)的成本這兩條路。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的今天，增加收入不容易，所以減少成本就更加重要。這就是為什么比起福特制來(lái)，在豐田制里更是分秒必爭(zhēng)。

　　崔教授的文章中還提到瑞典的Volvo汽車(chē)公司的創(chuàng)新，這家公司兩個(gè)工廠的確在勞動(dòng)程序上作了相當(dāng)根本的改革，特別考慮到如何便利工人工作，為了減少工人的壓力，他們?nèi)∠肆魉€的生產(chǎn)，并給工人很大的自主權(quán)。工人對(duì)這樣的改革非常滿(mǎn)意，這是唯一的一家汽車(chē)公司在它的兩個(gè)工廠內(nèi)能作到的。但是這家公司的兩廠已經(jīng)相繼在1989年和1994年關(guān)閉了。

　　在資本主義的企業(yè)內(nèi)，無(wú)論用什么辦法也不可能做到工人把工廠當(dāng)成是自己的。資本家為了謀求利潤(rùn)而生產(chǎn)，向勞動(dòng)者購(gòu)買(mǎi)勞動(dòng)力，工人在工廠中給資本家工作8小時(shí)或是10小時(shí)，就是把這8小時(shí)或10小時(shí)賣(mài)給資本家了。資本家從工人手腦腿腳中所要的，是最大的剩余價(jià)值，也就是要工人在工作時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造最大的價(jià)值，但要工人領(lǐng)取最小的報(bào)酬(工資加福利)。不管是福特制還是豐田制，代表資本的管理階級(jí)都必須用各種辦法，從工人體力腦力上擠出最大的剩余價(jià)值。如果做不到這點(diǎn)，就不可能被資本主義管理學(xué)所稱(chēng)贊。這就是為什么豐田制的“瘦身管理”，在資本主義各國(guó)里會(huì)紅得發(fā)紫的根本原因。但是資本主義國(guó)家是勞資對(duì)立的國(guó)家，有代表資本利益的贊美也必然就有代表勞工利益的批判。本文就是從工人立場(chǎng)上對(duì)福特制、豐田制的批判。

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