資本與人本，顯示了美式自由市場經濟和德、日、北歐協調式市場經濟的不同信條。比較雙方的競爭力，除了人均GDP、經濟增長率等宏觀指標外，我們還可以看看微觀層面，即這兩種模式為 公司的競爭提供了什么比較優勢或劣勢。畢竟，在高度組織化的現代社會，公司是經濟的主體。

　　這是近年來在西方頗為盛行的“多元資本主義”所帶來的洞見。2001年，牛津大學出版社出版了由Peter Hall和David Soskice編輯的560頁的著作《多元資本主義：比較優勢的制度基礎》 (Varieties of Capitalism)，引發了學界新一輪資本主義比較研究的熱潮。牛津大學圍繞著該書，又進一步出版了一系列相關著作：《多元資本主義的辯論》、《超越多元資本主義》、《 資本主義的多樣性與變化性》等等。至今，這種“多元資本主義“仍然是市場經濟研究的顯學，只是在中國還鮮為人知。[1]

　　Peter Hall和David Soskice的這本書并非僅僅是他們的個人著述，而是編輯了一個學派中諸家的研究精華。他們的貢獻，在于把這些獨立的研究集合，并提綱挈領地總結出其理論上的貢獻。 如上所述，在九十年代，隨著美國經濟的高速增長以及美國在冷戰后對世界的主宰，美式自由放任的市場模式將隨著全球化而統治世界的呼聲響徹云霄。許多專家預言，德國、日本、北歐等 等發達國家，將不得不放棄自己那種缺乏效率的福利模式，進行“美國化”的改革，否則就將徹底喪失競爭力。這在某種意義上，這還是重復著馬克思的預言：資本主義殘酷競爭的鐵律，將 掃蕩一切傳統的多元性，將世界整合進單一的市場邏輯中。Peter Hall和David Soskice則從眾多新近的研究中提煉出針鋒相對的結論：全球化的進程，不僅不會使資本主義的多元性喪失，而 且會變得更加多元。德日北歐等國的經濟不僅不會“美國化”，而且會走和美國越來越不同的道路。道理很簡單：全球化的效率建立在更充分的國際分工基礎之上。要參與這樣的國家分工， 各國就必須立足于發展各自的比較優勢，一味模仿別人就使自己喪失了生存的理由。

　　這種“多元資本主義”并非大而化之的宏觀理論，而是從微觀的分析框架。其著眼點放在企業本身：一個公司，在特定的產品市場、勞動力市場、和資本市場的框架中采取什么戰略?其競爭 優勢是什么?遵照這個邏輯，在德日北歐等“協調式市場經濟”中，勞動市場具有相當的穩定性(或不靈活性)，工薪標準往往是行業工會和雇主協會集體協商的結果，企業無法根據自身的 經營和贏利狀況更改，解雇員工更是相當困難。[2]在這種情況下，企業中的職工隊伍相當穩定，雇主也會從企業長期的發展戰略出發，投資提高這一穩定的職工隊伍的技能水平。資本市場也 與此配合。德國人總是口口聲聲所謂“耐心的資本”，即不追求即時回報的投資。這種投資所依據的，不是企業的年度或季度收支和利潤，而是其長期的潛力。在“耐心的資本”眼里，最大 的“潛力股”往往是人：如果這個企業招納了一群優異的工程師和工匠，而且這些雇員都是穩定的，那就有理由相信這個企業在未來的競爭中會立于不敗之地，一時賺不了錢也沒有關系。所 以，德國的銀行和其所投資的企業往往有著長期的傳統關系，或擁有部分企業的股份。許多中小企業根本不上市，為家族擁有，不必在乎投資人怎么想。企業的首要目標不是贏利，不是做大 ，而是塑造自己的認同，搞明白自己是干什么的，保證在自己的行當中把產品作成一流。所以，在“協調式市場經濟”中，企業特別喜歡搶占高端利基市場中壟斷性的份額。

　　美式的“自由市場經濟”，則與此形成了鮮明的對照。勞動市場非常靈活，企業可以隨時根據自己的需要雇傭或解雇員工。而資本市場中的投資者，也可以隨時“解雇”企業：通過股市融資 的企業，如果一個季度的收支和贏利達不到預期，大量投資人就可能拋售其股票，使其股值急轉直下。在這種高度競爭、動蕩的勞動市場和資本市場中，企業把投資的即時回報，即短期贏利 作為首要目標，什么賺錢作什么。如果低質量的產品能夠創造利潤，那就生產低質量的產品。如果自己的本行不再具有贏利潛力，就立即作別的。

　　美式市場經濟的優勢是有目共睹的。看看計算機、互聯網革命，看看微軟、谷歌、蘋果、Facebook，難道不是美國領導創新嗎?再看看美國的零售業巨頭，無不通過最大限度地消減成本，為 消費者提供了最便宜的日用商品。沃爾瑪職工的中等年薪不到2.3萬美元，在美國僅夠維生(美國四口之家的貧困線正好為2.3萬美元)，其勞動力成本可謂“優化”到了極致。誰還能跟這樣 的公司拼價格?[3]美國為世界提供了最先進的產品，也提供了最低廉的產品，為大量底層勞工提供了就業機會。難道美國的優勢還有什么可爭議的嗎?

　　我們不想否認美國自由市場的效益。問題是，這種效益是大家都看得到的，甚至被夸大了，其弱點則往往被遮掩。與此相對，“協調式市場經濟”的缺陷被反復炒作，其優勢卻很難進入一般 人的視野。在這樣的偏見中，Hermann Simon在1996年和2009年出版的著作《隱形冠軍》和《二十一世紀的隱形冠軍：不為人知的世界市場領袖的成功戰略》可謂鶴立雞群。他以二十多年的研 究證明，德國式的經營，不僅沒有被全球化淘汰，而且將是二十一世紀競爭的領跑者。[4]

　　談起世界的企業領袖，人們往往想起“《財富》500強”等大公司。這些跨國巨頭，瞄準的是最為龐大的產品市場，如石油、汽車、計算機、零售業等等，否則就作不出規模來。Hermann Simon則觀察到，在這些巨型產品市場之間，還有許多中等規模的產品市場。這非常接近我們所談的“利基市場”(niche market)或“縫隙市場”、“小眾市場”，比如舞臺幕布、金屬粉末、 手機信號音響、手機充電器、魚缸、鏡片…… 以及許多著名產品中所用的不為人知的部件或制造這些產品的特殊機械等等。這類產品的市場論單個規模似乎微不足道，但加在一起就十分巨大 ，甚至成為德國這一世界第四大經濟的骨干。而在這些中等市場的全球排中的領先企業，有80%來自德國和斯堪底納維亞國家。按照Hermann Simon的標準，這種企業的總營銷額每年不到40億 美元，但在全球產品市場上占據了近乎壟斷的地位，許多占據了一半的份額，甚至有達到70-%-90%者。這種“無敵”的地位，自然創造了巨大的贏利邊際。

　　提起德國的企業，人們馬上會想起寶馬(BMW)，大眾(Volkswagen)、戴姆勒、阿迪達斯、巴斯夫、克虜伯、西門子、安聯(Allianz)等等。但是，真正主宰德國經濟的，是Mittelstand。 Mittelstand的字面意思是中間等級。在中世紀，mittel的意思是中等，stand則指等級。Mittelstand的現代語義，指的是德語國家(特別是德國、瑞士、奧地利)的中小企業集團。在德國， 有300多萬這樣的企業，占德國企業總數的99.5%。德國的上市公司，則不過幾百家。這些中小企業雇傭了德國70%以上勞動大軍，創造了一半的附加值和GDP，以及三分之一的出口。另外，90% 的Mittelstand公司，投身于商對商(B2B)的市場，即商家與商家的交易，比較典型的是向企業出售機械等“生產物資”，而不是直接和消費者打交道。[5]

　　這樣的模式，塑造了Mittelstand獨特的企業精神。 美國的大企業，往往針對的是大宗消費者市場，如何把自己打扮的光鮮誘人，比產品的質量本身往往還重要。美國的企業領袖，哪怕是那 些并非直接瞄準普通消費者的CEO，也幾乎個個是“影帝”。從蓋茨、喬布斯、扎克伯格、特朗普、菲奧莉娜，到巴菲特、韋爾奇，個個都是媒體中的風云人物。美國的企業界簡直就是個好萊 塢。這也怪不得，一位IT大腕教導大學生千萬別放棄人文專業時說：企業最需要的是能講故事的人。 你要能把自己正在開發的產品吹得天花亂墜，似乎已經存在了，市場已經被你煽動得等不 及了，天使投資急急忙忙地找上門來。這樣，你有了資本，有了現成的市場，把技術細節交給那些饑不擇食的軟件工程師們，企業就成功了。用他的話說：“商界的戰場已經從人人都能作的 工程技術領域，轉移到很少有人能作的講故事的領域。這是我需要你們英語專業的人才的原因。”[6]

　　這番話，讓我想起小時候父母對我的訓斥：“你這孩子從不知道踏踏實實地努力，整天就知道吹牛?仿佛吹牛有人信，你的事情就成了。世上有這么便宜的事嗎?吹牛能當飯吃嗎?”我事后 頂著他們的壓力，選擇上了中文系(相當于在美國上英語專業)，如今靠講課、寫文章維生，回家探望父母是不忘對他們得瑟：自己過的恰恰就是“把吹牛當飯吃”的日子。可見，我對講故 事的價值是相當認同的。聽了這位IT精英的話，甚至心潮澎湃地覺得自己也可以領導一個大企業了。但是，到了Mittelstand，則氣氛大變。一流的工程技術真是“人人都能作”的?笑話!連 個高級技工也要嚴格考試篩選，激烈競爭，不得其門而入者多如牛毛。許多頂尖的聰明人奮斗一生，才算掌握了頂尖的技術。沒有硬本事，光吹牛等著“天使”下凡，最終是一場空。要知道 ，Mittelstand面對的客戶是主要是企業。更具體地說，是許多精英企業中有二三十年經驗的高級機械師或工程師。你生產的機械是否貨有所值，必須經過這些頂尖專家的法眼鑒定，靠廣告煽 情糊弄不了他們。所以，技術上的精益求精比包裝要重要得多。

　　也正是如此，Mittelstand的企業文化非常低調。Mittelstand的產品在行內家喻戶曉，占有本行內一半的市場份額是很普通的事情，《財富》500那些大企業在這方面也難以望其項背。但是， 這樣的知名度僅限于行家的小圈子，一般消費者或大眾市場則幾乎毫無所知。這些產品的復雜和專門，確實也非一般人能搞得懂的。Mittelstand的CEO們，也同樣低調。他們往往回避媒體， 似乎不希望自己被大眾知道。《財富》500的大企業，經常成為哈佛商學院等頂尖學府的研究案例，而且往往是被重復研究。Mittelstand則往往被企業管理系所忽視。象Hermann Simon這種戰 略家意識到了這一問題，跑去到這些企業中調查研究，企業的CEO往往會告訴他：“希望你在外面少提我們的名字。”在這些CEO看來，自己被大眾媒體所遺忘，使他們少被打擾，更能專心于 本職，把工藝作精，最后靠產品的質量與性能說話。[7]

　　如果你看看本世紀初的媒體和學界的論文，往往充斥著“Mittelstand的終結”這樣的標題。許多論者指出，Mittelstand的中小企業多為家庭擁有，守著中世紀作坊式的規矩固步自封，缺乏 融資能力，難以適應全球化的競爭，馬上會被淘汰。真可謂“十年河東，十年河西”。如今，“Mittelstand奇跡”又成了財經新聞的熱點標題。CNN在2012年的一篇報道中指出，Mittelstand 的中小企業扎根農村，享有著地方社會的忠誠，員工可靠，技術專精。比如一家鉛筆廠，1761年創立，到了iPad的時代依然有著競爭力。其總裁驕傲地說：我們不是上市公司，不用操心季度 贏利報告，反而能夠精心設計長遠的戰略。我的曾祖父是位出色的企業家。他不僅教育工人，還給工人造房子，這樣才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企業就自然而然地有了 競爭力。[8]

　　這種不稀罕上市融資，而珍惜自己的員工的企業文化，恰恰體現了把“人本”置于資本之上的經營原則。 對德國中小市場領袖企業的調查顯示，這些企業在評價自身的“內在力量”時， 79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環境。可見，這些企業所注重的要素，全是和職工相關的，都把人作為自己的本錢。 在這里，你找不到“資本優勢”的影子。下表則展示了一個更為客觀的標準，即各國企業的職工替換率。

　　美國 30.6%

　　奧地利 9.0%

　　瑞士 8.8%

　　德國 7.3%

　　戴姆勒 5.3%

　　隱形冠軍企業 2.7%

　　這里的2.7%的替代率，就是把100以2.7%相除，得出37年的雇傭時間。這說明隱形冠軍企業中的職工基本上是終身的。8%的替換率則意味著職工12.5%的服務年限。美國30.6%的替換率，意味著 職工在一個崗位上僅呆三年多一點的時間。實際上，美國在食品、服務等行業，替換率高達50%，即工作年限僅為兩年，在最穩定的政府部門則為10.3%，這意味著服務年限不到十年。兩三年 的功夫能夠掌握什么技術?你怎么能跟有三十多年經驗的老手競爭?[9]

　　最近一項研究指出，這次全球經濟大衰退，使依賴出口的德國受到嚴重打擊。GDP實際縮水達6.7%，勞動生產率下跌7%，前途茫茫，許多經濟學家稱只有大規模解雇員工，企業才能恢復競爭力 。但是，德國的失業率，則從大衰退開始時的9%左右降低到了6.6%，到2012年8月時已經到了5.4%。這不僅是兩德統一以來最低的失業率，幾乎也是目前發達國家中最低的。一些人往往把這樣 的表現歸結為運氣：德國的出口市場很快就反彈了。其實，德國能有此運氣，還在于其產品經得起考驗，乃至在大衰退的谷底也賣得動。更重要的是，在大衰退開始時，GDP猛烈下跌、市場急 劇萎縮，那時企業紛紛停工，根本無法預測即將到來的出口反彈。當今的評論家顯然是事后諸葛亮，沒有設身處地從企業的角度考慮問題。

　　德國公司之所以臨危不解雇員工，最大的原因還是公司把員工當作自己的“技術資產”、以后吃飯的本錢。這好比一個木匠，不能因為幾天沒活兒干就把工具都賣了。舊時的工匠，哪怕餓肚 子，哪怕砸鍋賣鐵，也要保住自己的工具。美國的公司面對這樣的險境往往是大量解雇工人，消減費用，保的是資本。德國的公司則不惜用資本供養明明一時沒用的人，犧牲資本來保人本。 當然，美德企業的不同戰略，原因之一是美國公司的員工并沒有掌握特別技能，可以很容易替代。德國的員工則是經年累月訓練出來的，掌握甚至壟斷著精深的專門技能。他們一走，就再難 找到人補缺。

　　那么，把人都保下來，經濟危機如果持續非常長的時間，難道不會坐吃山空嗎?對此，德國近年來經歷了一系列改革，已經提前作好了準備。首先，德國公司鼓勵職工建立“工時儲蓄”。在 大衰退前，德國公司生意很好，人手不夠，需要加班。但公司往往不支付加班費，而是讓工人把加班的時間都存進“工時銀行”中。當訂單銳減、沒有活干時，工人可以憑過去的“工時儲蓄 ”拿工資。同時，工人選舉的“工作委員會”和資方談判達成協議，不解雇員工，而是全面消減所有員工的工時，同時也消減工資。大家同舟共濟。最后，政府也提供相當的福利。如果公司 把要解雇的員工留住，政府提供適當補貼，以減輕企業特別是小企業的負擔。這些措施全加起來，就最大限度地降低了失業的可能性。事實證明，在這場半個世紀不遇的大危機中，德國的制 度經受住了考驗。[10]

　　事后的發展，更證明了這種制度的優越。德國經濟迅速反彈，訂單滾滾而至。歷史的經驗告訴大家，那些在危機中解雇員工的企業，在經濟恢復時往往找不到人手，應付不了訂單，坐失良機 ，市場份額很快被對手搶走。這次危機德國企業普遍不裁員，經濟恢復時大家馬上都要加班加點，即使危機時“工時銀行”有了虧空，也馬上都再度填滿了。不僅如此，德國公司還乘人之危 ，大肆招募鄰國的高級技術人員。2012年4月《紐約時報》報道，西班牙的失業率高達24.4%，德國公司找不到足夠的人手，思賢若渴，利用歐盟統一的勞動市場，把西班牙的高級工程師挖來 。一個瑞士公司西班牙分部的CEO指出，公司訓練一個工程師上崗平均需要6萬歐元。丟了這些員工，日后損失慘重。德國公司則完全意識到自己撿到的便宜，對新來的異國工程師異常禮遇， 給他們配備私人翻譯，并負責一切生活事務。這些西班牙工程師發現，德國的工資比自己在西班牙有工作時還高出一倍，只是稅高一些。德國的工時，即使在這個繁忙時期也短得出奇，假期 依然相當多。不過，這可不是“懶人”的地方。德國人在班上從來不會打私人電話。早晨和同事見面都非常正式，以某某先生、某某女士相稱，走廊里碰到同時隨意談起工作，對方馬上嚴肅 地說“我們必須安排正式會議討論此事。”[11]

　　從兩德統一到這次世界經濟大衰退，德國企業表現出了驚人的韌勁兒。一項調查表明，德國的隱形冠軍企業，自我評價最高的一項就是存活能力。有81.4%的企業對其自身的存活能力表示非常 滿意。對于自身產能利用率表示非常滿意的則有53.6%，位居第二。這項其實和存活能力密切相關。另有大致相同比例(53.5%)的企業對員工滿意度感到非常滿意，53.1%的企業對自身的競爭 地位表示非常滿意。但是，對增長非常滿意的比例不到一半，為48.0%，對利潤非常滿意的僅38.8%，對消減成本非常滿意的比例最低，僅為22.5%。這大致反映了德國優秀中小企業的現實：消 減成本在德國的制度環境中是非常困難的。因為對員工的福利保障和培訓的投入太高，薪酬太高，工時太短，成本很難消減。德國企業也從不將此作為自己的比較優勢，習慣于“負重”競爭 。相比之下，員工滿意度似乎更為重要。這又一次體現了“人本”原則。另外，利基市場的縫隙性、小眾性，限制了擴張的空間，故增長很難達到非常滿意的程度。還需要注意的是，雖然大 部分企業對自己的利潤并不非常滿意，但研究顯示，以稅后投資回報率衡量，德國這些隱形冠軍企業平均高達9.5%，而《財富》環球500強的企業，在2007年平均才3.5%。這也許說明，德國企 業是建立在高利潤邊際的基礎上，盡管比起著名的跨國公司來投資回報率高出一大截，但德國人顯然覺得利潤還可以更高。

　　最可注意的，大概是在企業存活能力和產能利用率上的滿意度。這顯然是這些企業界定自己成功的首要目標。Hermann Simon研究的隱形冠軍企業中，最老的已經有556年的歷史，是1452年創 立的Achenbach Buschhütten，目前生產著世界市場中四分之三的鋁板輪卷機。最年輕的是生產高級自行車輪的Carbon Sports，2002年創立。中等企業年齡為61年。大部分企業是二戰前創立 ，將近三分之一的企業是百年老店。相比之下，道瓊斯指數中的企業，只有通用電氣是1897年創建。[12]這恰恰是那些十年前高唱“Mittelstand終結”的人忘記的歷史：在過去一百多年來， 德國輸掉兩次世界大戰，經歷了納粹和東西德的分裂，國家不止一次地被粉碎。但是，Mittelstand這些中小企業，則可謂“野火燒不盡，春風吹又生”。顯然，這里的根基不是規模，不是資 本，而是人。

　　德國經濟曾經而且還會大起大落。但是，勤勤懇懇、兢兢業業的德國人的形象，則似乎是永恒的。這并非僅僅一個“國民性”就能解釋。“協調式市場經濟”，為德國式的工作倫理提供了一 個牢固的制度框架：不管你的能力大小，只要你盡最大的努力，這個制度就能使你人盡其才。這就是“人本”的競爭。

　　注釋：略

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