上個世紀八十年代，GE公司進行了一場直接改變了GE公司命運，間接改變了美國企業命運的管理變革。如果評價這場變革的歷史意義，說它是讓美國企業由弱變強而讓日本企業由強變弱的分水嶺，在美日企業界，該不會有多少人反對。領導這場管理變革的正是時任GE公司董事長兼CEO的杰克·韋爾奇。

　　1981年，韋爾奇執掌GE公司。此時，日本企業正戲謔著美國企業界，因此還威脅了洛克菲勒中心、環球影業公司、廣播公司、花旗銀行、莫比爾等大批跨國企業的基本生存。此時美國企業的慘狀近似1990年代我國那些瀕臨“關停并轉”的企業。韋爾奇正是在這種背景下推動GE公司管理變革的。

　　由于韋爾奇推翻了GE的傳統管理模式(也是美國的傳統管理模式)，創建了比日本溫情管理更能造出軟實力的文化管理模式，因此他執掌GE的20年間，在員工由40萬人降到30萬人時，反而GE市值增長了30多倍。1981年其旗下只有3個事業部能叫響市場，到韋爾奇卸任時已有12個事業部在全球占據“數一數二”，其中9個事業部能入選《財富》世界500強。因此使韋爾奇被譽為“全球第一CEO”的美稱，其創造的文化管理模式也被美國視為當代企業的管理“圣經”。

　　(一)韋爾奇認為決定生產力的因素是人不是物

　　韋爾奇在自傳中說：“先有人，接下來才是戰略和其他事情”，“我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比其他事物都多的熱情”，“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大的限制的”，“我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切”。也就是說，韋爾奇也認為人是最寶貴的，也認同“民為貴”“人民群眾是歷史的創造者”“兵民是勝利之本”“人民群眾是我們力量的源泉”等觀點，也認為“只要有了人，什么人間奇跡也可以創造出來”。那么韋爾奇如何依靠“人”使GE產生了核心競爭力的。

　　(二)韋爾奇如何依靠“人”打造出企業軟實力

　　為了GE在全球競爭中占據主動權，韋爾奇接受了德魯克的建議，以“數一數二”為發展目標。然而在當時，美國企業的自信心已受到了日本企業的重創，實現這樣的目標很多企業連想都不敢想。那么怎樣才能實現這一硬目標?韋爾奇說：“這必須要燃燒起員工的工作熱情”，“熱情能做到一俊遮百丑，會讓人不因為事情細小而不愿去揮汗，也不因為事情過大而不可能辦不到”。然則他又切身感受到，GE傳統管理不可能使員工燃燒起熱情。因此，他又想：“這必須要改造文化……關鍵是建造一種良好人際環境，讓每一位員工在這種環境中，樂于創新，并都確信，‘他們前進得有多遠，行動得有多快，唯一限制他們的是來自于自身的創造性和驅動力’”。即讓每一位員工能心情舒暢地自由發展、發揮。因此在德魯克幫助下，韋爾奇推動了GE管理變革，并為GE建立文化管理模式拉開了大幕。

　　變革之初，韋爾奇認為，任何企業都要解決好兩類管理，一是硬管理，二是軟管理。硬管理包括“財務、營銷、技術和生產”，決定著企業利潤下線;軟管理包括“價值觀、溝通和士氣”，決定著企業利潤上線。他還形象地說：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌”“靠硬管理可以提高公司一時的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展”。于是他又對GE管理進行了分析，并發現，GE的“財務、營銷、技術和生產”管理都具有一定優勢，造成GE在15億美元上下徘徊的主要因素，就是軟管理支持不夠。造成軟管理問題的最主要根源：(1)是“管理階層”與“員工階層”存在太多的標簽，并造成了彼此心理對立，沒有信賴可言;(2)是官僚主義習氣太嚴重，管理過于強調控制與服從，回避了員工的感受與溝通，上級對下級沒有尊重與信任，員工對企業沒有感情;(3)是企業只重視“資本+骨干”，不重視“員工階層”，表現在不把員工當“伙伴”，分配上不與員工分享，用人上沒有優勝劣汰，管理上沒有員工參與等。因此在對硬管理做了適當改進后，韋爾奇將管理變革的重點放在了軟管理上。

　　1、堅守誠信第一與員工參與，建造良好的人際氛圍

　　韋爾奇說，只有贏得員工的“心”與“腦”，才能夠燃燒起員工的工作熱情。但是GE長期只講理性管理邏輯，只講規則與控制、不講溝通與引導，只講“契約”、不講感情，只重視工作任務、不重視人際關系。因此造成了有多少人就有多少條心，有多少個腦就有多少種思想。為贏得員工的心與腦，韋爾奇倡導“誠信第一”與“群策群力運動”，并以“誠信”作為基調而發展GE的公司文化。

　　關于“誠信第一”，韋爾奇說：“我們要想成為贏家，實現企業硬目標，就要講誠信第一”。他還告誡管理階層說：“管理除了坦誠，沒有什么絕對真理與秘訣可言”“真誠，是化解一切復雜問題最簡單、最直接的方法”，“不可能所有人在所有事上都同意我們的看法，我們也不可能任何時候都正確——但只要每個人明白我們做事誠信就行了”。同時不準管理階層對員工使用“權勢”與“心術”。

　　關于“群策群力運動”，是韋爾奇受內部學院教學啟發而推行的活動。該活動要求，GE所有部門重要決策不能一長獨斷，要召開“全體員工大會”，會上不受等級限制，人人都都可以直抒自己的意見，80%的意見其上司要當場答復，提出好建議者給予獎勵。韋爾奇與下級經理工作討論問題時，也允許爭執、“大喊大叫”，并鼓勵或啟發經理們絞盡腦汁自己拿出主意，當場寫出書面概要，并簽字承諾。

　　為消除個人主義與部門之間的壁壘，韋爾奇又設計了“無邊界活動”;為反對官僚主義，韋爾奇又設計了“工作外露計劃”，讓所有員工表達出對上司的不滿，并以真誠態度把上司的問題揭露出來。從而創造出友好的人際氛圍。

　　2、推出績效工資與員工持股，形成利益共同體

　　為體現公平，使員工能與企業共享發展成果，韋爾奇改變了傳統的傭金制度，推出了績效工資(按勞分配)與員工持股計劃，打破了只有“資本+骨干”才能分紅的傳統。對此，韋爾奇總結說：“到1989年，公司里獲得股票期權的不再是區區500人，而是我們的3000名最優秀員工”，“到2000年，約有3.2萬名員工持有總價值超過120億美元的期權”，“為員工留有股份和股票期權計劃成為GE最大的單個股東”，“最高興的莫過于在名單上看到我不認識的名字，收益的不只是公司上層人物。‘無邊界活動’正在為每個人帶來好處”。

　　為了鼓勵優秀員工，建立公平的競爭機制，韋爾奇又設計了“活力曲線”，并依據科學、公正、公開的考評，“區別對待”員工——即將考評中居于前20%的作為A類員工，予以重賞重用，把典型人物樹做“標桿”供員工們學習;居于中間70%的作為B類員工，并花精力培養，以成為A類員工;居于后10%員工的作為C類人員，淘汰下崗。年年如此，不論是管理者還是一般員工，均一視同仁。

　　3、理性治官，人性治民，培育以人為本的管理階層

　　GE傳統管理強調非人格化的官僚制統治。對此，韋爾奇說：“管理者昨天所做的全部工作——控制——對明天來說是不夠的”“官僚體制(即科層制)已經沒有生命力。再也不會有某位領導能一手遮天，使偏于一隅的辦公室擁有巨大權力”“我們必須堅持卓越，決不容許官僚主義”。因此反對“一長專制”，又嚴格按照“工作外露計劃”，定期讓員工“把領導者工作中有待解決的問題公開揭露出來”。為了防止“工作外露計劃”變味，請專家按如下步驟組織實施：第一步，“背對背”揭露，由專家引導，讓員工背著領導者揭露領導的工作問題;第二步，“面對面”質詢，由專家代表員工當面質詢領導者，并要求領導者當場回答3/4以上的質詢，對不能及時回答的問題限期回復;第三步，民主評議干部，并請專家幫助領導者糾正問題;第四步，提交結果，將民主評議結果交送人力資源部，并作為“C類會議”考核領導者的一項成績，問題多的干部予以撤換。從而消除了干群之間的隔閡、官僚主義，增加了員工的滿意度與工作能動性等。

　　4、重視管理溝通，實行走動管理，抓住員工的心與腦

　　韋爾奇認為：“管理就是溝通、溝通、再溝通”“良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見……其目的在于創造一致性”“企業經理人是在‘引導’而不是‘控制’公司，他們工作的努力和與下屬的溝通能獲得成百千的效用”。他還以自己的工作說：“每天，我努力深入每一位員工的內心”，“每當我有一個希望貫徹到公司里去的主意或消息，我都是怎么說也說不夠”“我總是從不同的角度、不同的側重點、不知道反復多少次重復同一個話題，同一件事情”。并且還強制要求各級管理者與員工進行密切溝通，韋爾奇說：“我幾乎使用了所有方法：克羅頓維爾，C類會議，活力曲線，以及股票期權。以這些方法強迫管理人員以一種直線式的思路來和員工們溝通”。為確保溝通產生效果，韋爾奇還指出：“真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，是站在平等地位上進行開誠布公地面對面交流，是雙向的互動。只要花時間溝通，大家總能取得一致”“各級經理人提供的應該是教練式的指導，而不是牧師般的說教”。此外，韋爾奇在GE還制定不比我國國有企業少的各種溝通、會議與交流制度。

　　韋爾奇還說：“知道——并且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵因素”。因此，韋爾奇很重視走基層，并且說：“我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室里辦公”，“當我到很遠的地方出差時，每天我要花上16個小時與成百名員工溝通”。而且，在GE每有較大創意性方案出臺前，都以不記名在線調查的方式聽取員工意見。對管理者每年提交的工作報告，還都讓基層員工代表進行核對。

　　5、把人事主官升為戰略伙伴，彌補“一長制”的不足

　　為了彌補在落實“數一數二”目標、“六西格瑪”質量管理過程中再造成對人的感情損傷，以及為“軟管理”建立組織保障，韋爾奇將人力資源部門置于企業管理的核心位置，并要求該部門主官成為CEO戰略伙伴。同時還要求各級管理者將工作中心轉向“對人”的管理，并重視以文化人(用真誠與道理感化員工)與人文關懷。關于人力資源部在GE公司發揮的作用，韋爾奇評價說：“千言萬語也無法表達我對特德·勒維諾的感謝。作為前GE人力資源負責人，他敏銳地洞察到GE需要大的改革”，“他是一塊巖石，是受到每個人尊重的一名GE公司的老兵，沒有人會懷疑他的誠懇和廉潔。我看到過很多次，一些高級經理先是戰戰兢兢地與我會面，然后一到特德那里，便恢復了正常的神態，很多必需離開的高級管理人員的安撫工作，都是他親自去做的，他清楚他在做什么，并相信這是GE需要他做的”。此外，為提高管理者的軟管理能力，韋爾奇還制定出一整套管理溝通方法與“GE領導能力4個E”原則(即：有旺盛的精力energy、擅于激勵人energize、有決斷力edge、有執行力execute)，并針對這些要求，讓克羅頓維爾學院設計培訓課程，讓人力資源部門設計出選拔與考評的標準。

　　(三)從GE的管理變革，看構造企業軟實力的基礎條件

　　GE如今認為，依靠硬實力只能夠創造“利潤下線”，而依靠軟實力則能實現“利潤上線”，因此它們講以人為本，又因此變革了生產關系，并又在此基礎之上設計出文化管理模式，進而構造出軟實力，并因此使企業產生出核心競爭力。

　　說GE變革了生產關系并不過分，因為它們已改變了勞資關系、干群關系與分配關系，而生產關系當由這三方面關系來決定。馬克思在普世靠生產資料榨取剩余價值時認為，生產資料所有制決定生產中的人與人關系，并決定著勞資關系、干群關系與分配關系。然而蘇聯后期照搬美國的“福特制”，并使企業出現了“官本位”“等級制”，又因此惡化了人企關系、干群關系，“干部特權”又惡化了分配關系，這一事實說明，生產資料公有制還不能確保先進生產關系。GE如今的生產關系像是私有制瓶子裝上了社會主義酒，而蘇聯后期生產關系則像是公有制裝上了資本主義酒。當下在我國，也不乏這種情況，如娃哈哈、正泰等像GE，而按照自由主義經濟學家思想改制的國有企業有幾分像蘇聯后期的企業。

　　盡管GE還是私有制，但是“員工持股”已能勾連勞資關系(人企關系)，也因此使員工與企業心連著心;盡管GE還是私有制，但是“工作外露計劃”、“員工參與”等已能密切干群關系，也因此使員工像干部一樣對工作用心;盡管GE還是私有制，但是“績效工資制”已能改進分配關系，也因此使員工時刻能保持一顆火熱的心。此外GE還推出了“職業生涯規劃”“活力曲線”“末位淘汰”等，因此使員工產生了上進心，并防治了“社會主義養懶漢”。GE如今已不再想剩余價值，而是想著“利潤上線”——即通過廣大員工群策群力創造的“數一數二”產品，來賺取比剩余價值高N多倍的高附加值。GE以前也憑生產資料賺剩余價值，而今則把其作為擴大再生產與實現“利潤下線”的基本保障。就GE來說，如在我國，筆者認為當與公有制企業一視同仁，尤其當它令半數以上勞動者持股50%以上，并能夠兼顧國家、企業與員工利益時，因為它也能奠定社會主義經濟基礎與發展中華文化。對這種企業的“資本者”國家還應該給予格外的尊重，因為他們不僅解決了人民的就業，做到了“先富帶后富”，有的還創造出民族品牌、限制了西方跨國企業在我國賺取暴利。而不能“先富帶后富”者國家當限制其發展，因為其不僅得到了改革開放政策實惠，大部分人還得到了我國“人口紅利”實惠與耗費了我國寶貴礦藏，而時下我國“人口紅利”與礦藏已瀕臨枯竭。

　　GE的管理變革應就是德魯克倡導的“管理革命”，因為GE推出“員工持股”是要讓員工與企業“共產”，推出“職業生涯規劃”與“績效工資”是要各盡所能、按勞分配，推出“工作外露計劃”與“員工參與”是要實現人人平等、管理民主。因此就不能“股東利益最大化”，也不能出現“官本位”“等級制”，更不能剝削與壓迫員工。而這要對既得利益者與特權階層進行“革命”。除此以外，GE為引起文化上的改變：(1)要僭越上帝的權力。西方規定，企業只能夠控制與使用人，不能教育或改造人，否則對上帝大為不敬。然而GE要墨守成規，其觀念改造、管理溝通就難了。更難的是用什么思想教育或改造人。試想，用唯心主義與達爾文主義合成的世界觀、“人不為己天誅地滅”的人生觀、個人主義價值觀，GE能構建“群策群力”與“誠信第一”的企業文化嗎?然而美國幾百年只發展與積累了這類觀念，連中國人引以為恥的“自私自利”也得到了自由主義經濟學、政治學、哲學的辯護，還被上升到社會發展推動力的高度。另則，美國還有“另一個世界”，然則能誘發人們產生為改造現實世界而奮斗的力量嗎?(2)要改變傳統管理模式。包括管理由以資產為中心轉向以人為中心，由“就經濟論經濟”轉向經濟與文化(物質文明與精神文明)兩手抓，由管控型領導轉向服務管控型領導，由“胡蘿卜加大棒”轉向“誠信第一，說理第二，利益第三，約法第四”，為此還要對傳統觀念、管理組織、管理制度與管理方法等進行一些列的破舊立新。

　　所謂“管理革命”，德魯克說是資本主義向“后資本主義”轉型所必須的變革，旨在讓人力資源充分發揮生產力。他還指出這場革命比“工業革命”與“生產力革命”更艱難，也更重要，其成敗不僅決定著企業可持續發展，還關系著國家的命運。這需要將管理由“資金、機器、原料”為中心轉移到員工身上(即由以“資產”中心轉移到以“人”為中心)，還需要把一技之長的各類“知識工作者”當作合伙人與長期職工，對他們以吸引和說服給以影響，用責任、使命與價值觀來引領，而不能物質刺激，更不能強迫命令，關鍵要讓“知識工作者”成為領導階級(非統治階級)，建立能確保“自由、平等或圣潔基礎”的組織，處理好“誠信、溝通、團隊合作、分享”等問題，讓人們自律、自我管理并自由發揮生產力。德魯克還指出，“管理革命”要務已于1945年在西方展開，1990年風靡全球，大約2010—2020年會告一段落，即“管理革命”在西方大約需用70年才能完成其要務，率先完成此要務的國家將能引領21世紀(時事出版社《彼得·杜拉克讀本》)。

　　在我國，不論是GE的管理創新，還是德魯克的“管理革命”，人們都不陌生。而此“管理革命”要務我國可謂從“三灣改編”就已展開，“古田會議”初見成效，“延安整風”基本完成，前后用了15年時間，而不像西方要用70年。之所以說“三灣改編”是“管理革命”，是因為“秋收起義”部隊未改編前，其管理模式與GE傳統管理沒有區別——也以物為本，強調“官本位”、“等級制”，采用“科層制”、“雇傭制”與“胡蘿卜加大棒”。而“三灣改編”強調：“武器是戰爭的重要因素，但不是決定的因素，決定的因素是人不是物”。因此以人為本，并將管理由“資產”為中心轉移到“人”身上，將雇傭關系變成同志關系，還摒除了“官本位”“等級制”。“三灣改編”還強調：“力量的對比不但是軍力和經濟力的對比，而且是人力和人心的對比”，因此又注重以文化人，對人“動之以情，曉之以理，誘之以利，約之以法”，而不是“胡蘿卜加大棒”。為確保以人為本與以文化人，“三灣改編”又變革了只講“權力+制度”的“科層制”，并利用我們黨能“喚起民眾千百萬同心干”的優勢，將“支部建在連上”，通過它抓“修身”、“齊家”、“化性起偽”與“隆禮重法”，又通過“黨建”把先進分子培養成為宣傳者、發動者、先鋒者、作戰者，并協助部隊引領廣大官兵。“三灣改編”可謂回歸與光大了本土管理，故而人民軍隊能產生出其他軍隊產生不的精氣神，并在與敵人拼斗中始終能占據主動權。

　　而今人們普遍認識到，中國如果不根據本國國情走“農村包圍城市”的道路，而采用普世路線，中國革命就不能成功。那么如果沒有“三灣改編”對起義的舊軍隊“管理革命”，中國革命是否也難以成功?“三灣改編”產生的“管理革命”成果能造出會打仗、有高戰斗力的官兵隊伍，因此使中國人在20世紀站起來了，那么這一成果還能不能造出會生產、有高生產力的職工隊伍，從而能令我國企業在21世紀強起來?

　　大慶正是運用“三灣改編”產生的“管理革命”成果，因此在既無企業管理經驗，又缺少資金、設備、技術、人才與“勒緊褲腰帶”時，用不足3年就建成進入全球十強的現代化大油田，還產生了“有條件上，沒有條件創造條件也要上”的大慶精神，出現了“寧可少活20年，也要拿下大油田”的鐵人精神。

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