和李榮融談心

                                                 ——10萬億國有資產該如何監管？

                                                                                    韓德強

                                                       2006年5月20日再修訂畢

       最近，我有機會了解到國資委內部的一些情況，特別是了解到國資委主任李榮融同志的基本管理思路，感到問題重大。思路不當，10萬億國有資產很有可能真的像“大熱天的冰棍一樣化掉”；思路得當，10萬億國有資產就可能變為20萬億、30萬億，中國真有可能出一些具備國際競爭力的大企業。思路即心路，談思路即談心路，所以，有了這篇公開的談心文字。

      一、企業遠景和企業價值觀

       一位朋友再三向我指出，李榮融過去只管過小企業，沒有管過大企業的經歷。言下之意，李榮融沒有領導眾多大企業集團的能力。開始，我很不以為然。中國歷史上的伊尹、管仲、諸葛亮，都是一介布衣，一躍登上政治舞臺的中心，統帥各方諸侯，揮灑自如，名留青史。唯文憑論固然錯誤，唯經歷論也同樣錯誤。李榮融當過工人、車間主任、副廠長、廠長，具備基層企業管理的實踐，又有多年機關工作的經歷，如果再有勤奮的學習、深刻的思考、為人民服務的赤誠，未嘗不可以彌補經歷上的缺陷，成為統帥一方的高級領導。

       這里的要害在于是否懂得領導大企業的奧秘。大企業常常內部業務眾多，每項業務都很復雜，大企業領導通常并不熟悉其中任何一項具體業務，而必須靠精通單項業務的部門或子公司經理去工作。如果各類業務的領導都謀求自身利益，那么，企業可能暫時賬面業績輝煌，但卻會埋下重重隱患，導致企業倒閉破產，甚至出現各類重大事故。怎樣當好大企業領導呢？韋爾奇談出了這個奧秘：建立一個遠景，然后鼓勵人們圍繞這個遠景努力。所謂遠景，是對國內外市場、技術、資源等外部環境，以及企業內部的人才、組織、技術、生產能力有深刻洞察，足以引領企業方向、切實鼓舞各級領導和員工的發展藍圖。1929年，當林彪等許多將領對井岡山的游擊戰信心不足、意志動搖時，毛澤東寫下《星星之火，可以燎原》的名篇，給各級將領描繪了一幅清晰可見的成長藍圖，有效地穩定了軍心，帶領紅軍不斷壯大，這就是遠景的作用。

       比大企業更高一個層次，集合著169家大企業的超級大企業的領導人，又該怎么當呢？這時的遠景，不得不更加抽象，接近價值觀層次。張瑞敏已經感到自己是海爾價值觀的建立、維護和發展者，是海爾宗教的傳教士，而不簡單是海爾遠景的構想者和維護者。這是真正懂得領導一個大企業和超大企業者的肺腑之言。有了豐富、清晰又有可調整余地的遠景，有了企業價值觀，原則上一個超級大企業也可以不斷壯大，持續發展。

       李榮融是否懂得這一點？我看似乎不懂。面對數量眾多、規模巨大的國有企業，李榮融的辦法第一是賣掉：“現在國有的工商企業是138000戶，職工大概在4300萬左右。現在我們中央企業是169戶，職工是1053萬。根據現在改革的進程，我們大概每年減少的國有及國有控股企業大概是4000戶到5000戶。”（2005年12月22日李榮融在新聞發布會上的講話）第二是股份制改造：“明年改革很重要的就是在我們完成了這些基礎工作之后實施產權轉讓，包括企業的重組，我想肯定會加快。因為國有企業改革的方向還是股份制，所以，核心是要加快股份制的步伐。”（同上）股份制改造的實質也是賣掉，就是將部分或大部分國有股賣給境內外投資者。我們完全可以追問，股份制改造完成后，國有股誰來代表？國有股的代表還會不會出現問題？李榮融可能會回答說，那就管得過來了。但是，經驗和常識都告訴我們，當企業的領導權已經落到了非國有股代表手里時，國有股代表的控制難度不是減小了，而是加大了。

       所以，我們似乎可以說，李榮融領導的國有資產監督管理委員會，實際上是一個出賣國有資產的委員會。如果韋爾奇擔任GE的CEO后提出這樣一個企業遠景，恐怕他會立刻被股東趕下臺。

      二、如何管理下屬企業？

       李榮融很像一個繼承了龐大產業，卻不懂經營的出資人，沒有能力構想遠景，又不懂得維護國有企業價值觀，更不懂得按企業遠景和價值觀選拔、考察、裁撤下屬企業的領導人。于是，賣掉企業就是唯一選擇。但是，賣也不容易。每家中央企業值多少錢？清產核資工作就不容易。賣給誰？賣多少？多少價成交？交易過程怎樣才能顯得公開、公平、公正，符合國際規范，不受別人指責？這恐怕是李榮融上任3年多來最關心的問題。

       問題在于，還沒有賣出去的企業是否還需要經營？還需要監管？對此，李榮融大概有這么三項重大舉措：一、簽訂任期和年度兩種考核責任書；二、推行年薪制，大幅度提高企業集團高管和機關的薪水、福利；三、全球范圍招聘高管。監督功能由監事會負責，監事會是在國資委成立以前，在中央企業工委時期就派駐到各企業的，不能算是李榮融的舉措。

稍加推敲可以發現，這三項舉措中有兩項是象征性的。任期和年度兩種考核責任書都只有寥寥數頁，很抽象，不起什么實際作用，只起象征性授權作用。我們平時買一部手機，就有許多責任條款。國資委與一家中央企業簽訂一項經營責任書，只有寥寥數頁，可以想象嗎？這種責任合同是典型的無效合同。全球范圍內招聘高管，也只有象征意義。對于超級企業而言，調整班子，即調整企業政治生態，是領導下屬企業的最重要手段。如果招聘來的高管改變不了企業政治生態，無論應聘者職位高低，無論應聘者是好是壞，能力是強是弱，都發揮不了多大作用。

       真正產生了重大效果的是年薪制（高薪制的代名詞）。在李榮融的設想中，高薪可以使人盡心盡力。但是，按照李榮融所認同的經濟人假設，最符合管理者利益最大化的，是舞照跳、馬照跑、賄照受、私人照用、高薪照拿。如果沒有企業遠景和價值觀的引領，沒有明確的可考核的責任約束，沒有明確的權力行使規則約束，高薪的正效益是極不確定的，而其負效益卻是確定的。事實上，高管的最大特點就是在制度范圍內的自由度很大，責任難以嚴格明確，權利難以嚴格約束。如果李榮融不明白這一點，那說明他真的還停留在當車間主任的水平上，還停留在用規章制度嚴格約束工人的水平上。如果他明白這一點，那么他就應該懂得高薪并不能讓大企業的高管們盡心盡力。高薪制的真正價值或許在于，使李榮融與大企業的高管們形成了一榮俱榮、一損俱損的利益集團，把中央企業變成李榮融的個人帝國。

       高薪制的負效應是多方面的。最直接的負效應是各大企業集團的總部機關開支龐大，成為一個擁有特權、缺乏責任的寄生性的利益集團，是一種變相的國有資產流失。當這些中央企業集團的總經理、副總經理可以享受80萬、100萬甚至更高年薪時，當他們可以住260平方米的豪宅或別墅時，乘著高級轎車，享受著巨額職務消費金時，在一線辛勤工作的工人卻只有千元左右的月薪，一線的干部和工人會怎么想？還會有主人翁責任感嗎？自2003年以來，中央企業已經發生多起重大事故，如中石油重慶開縣特大井噴事故，中石油吉林石化公司爆炸事故等。這些事故各有具體技術性原因。但是，如果基層干部和職工的對公司的認同度高、責任心強，完全可以將事故消滅在萌芽狀態。什么原因造成認同度、責任心降低？高薪制恐怕是很明顯的因素之一。如果說高薪制造了高管與基層干部和工人的心理鴻溝，那么高管的責任心總該增強了吧？在中航油投機巨虧事件，中儲棉投機巨虧事件中，我們不難看到，這些高管一邊拿著高薪，另一面卻不惜以國家利益的巨大風險為代價，為小集團或個人利益火中取栗。

      三、監事會形同虛設

       國資委的全稱是國有資產監督管理委員會，監督在前，管理在后。李榮融和國資委各局對經營活動，只靠層層上報的統計數據，不可能了解深層次的情況，而監事會系統對逐個企業情況了解得比較多。監事會有幾十位副部級主席，幾百名監事，都是各行業抽調上來的專家型領導，既有足夠的權威，又有足夠的經驗、能力和時間去了解各企業的實際情況，防止國有資產的流失。

       但是，李榮融似乎對監事會的作用缺乏認識，每次新聞發布會對監事會都只字未提。監事會每年向國資委提供對企業的監督檢查報告，反映企業存在的重大問題并提出建議，但李榮融既不向外界公開，亦沒有任何實質性的處置行為。例如中航油事件，監事會曾經反映過，但無人過問，結果造成巨額損失。監事會的幾十位副部級干部被長期原地凍結，客觀上造成了監事會形同虛設。逢年過節，國資委的西便門辦公區送禮者車水馬龍，而監事會的安定門辦公區門可羅雀。在今天的官場風氣下，這也許并不能說明監事會的廉潔，但足以說明監事會在企業心目中的地位。

       監事會被架空，這是十分嚴重的問題。前面分析到，李榮融工作的基本思路是“小賣大股”。這樣的人一定會熱衷于“改革”、“改制”，卻會無心于監督、管理。值得注意的是，李榮融在國資委內部似乎可以一手遮天，根本不把監事會放在眼里。監事會的幾十位副部級主席，在李榮融這位正部級領導面前似乎等于零。這真是咄咄怪事！

       監事會被架空，這意味著李榮融對出資人的定位完全錯誤。最理想的出資人行為當然是能夠構建共同遠景和價值觀，領袖群倫。最低限度，出資人應該對經營者的行為加強監督。兩者都不做，卻熱衷于“改制”，國資委就變成了“國改委”！這是越位啊！

       更進一步，任何出資人都懂得，先解決重大緊急的問題，例如投資項目的進退，技術的升級，領導班子的調整，再解決長遠的體制問題。李榮融對中央企業面臨的各類重大緊急問題束手無策，卻一頭扎進產權交易的程序和規則的建設中，扎進給企業重組找對象中，這算什么出資人啊？

       為了防止監事會被進一步架空，為了防止國有資產進一步流失，人大應該通過立法，將監事會升格為與國資委并列的機構，監事會的監督檢查報告應該通過黨和國家的機關報向全國人民公開。

      四、幾分成績和幾分問題

按照本文的判斷，國資委成立三年多來，國有企業遠景和價值觀進一步失落，管理失控、失衡，監督被架空，國有企業的虧損額必然會上升。國家統計局于2006年3月公布：2005年我國國有企業虧損企業的虧損額達到1026億元，同比增長56.7%，增幅同比上升49.1個百分點。虧損額接近1998年巨虧時的水平，是歷史上第二個虧損高峰，虧損額增幅則創下了近16年來新高。這一結果是與本文的邏輯相一致的。

但是，李榮融可能會提出一組同樣真實的數據：“2005年與2002年相比，全國國有及國有控股工業企業戶數減少1.19萬戶，年均減少3967戶；銷售收入增加3.8萬億元，年均增長21.6％；實現利潤增加3814億元，年均增長34.8％；上繳稅金增加2237億元，年均增長16％；資產總額增加2.99萬億元，年均增長10.1％。國資委成立前的2002年，中央企業資產總額7.1萬億元，現在已經超過10萬億元。”（2006年3月13日《人民日報》第二版）

       這就產生了一個問題，在中央企業利潤和資產的增長中，國資委到底起了什么作用？在巨額虧損和重大事故中，國資委到底起了什么作用？

       李榮融的說法是，虧損和事故，例如三九集團的問題，是以前留下的“爛事”，而利潤和成績，則是國資委方針的正確、工作的努力。

       其實，公允地說，虧損和事故的確不能全怪國資委，的確有以前留下的“爛事”，國資委控制不了的社會風氣問題。但是，國資委是不是認真面對、解決“爛事”了呢？國資委是不是也在促進社會風氣的敗壞呢？是不是有可能由于國資委一心“改制”，不注意監督和管理，鼓勵管理層持股，而加速了“爛事”的成長和爆發呢？

       同樣，公允地說，近三年中央企業的利潤增長主要來源于新一輪的經濟繁榮和某種程度的過熱，來源于能源、原材料的漲價。中央企業絕大部分是壟斷型企業，特別是在石油、煤炭、電力、通訊、和煙草行業，這些行業的利潤增長與努力經營的關系并不大。相應地，如果下一階段經濟降溫，這些中央企業的利潤大幅度萎縮，我們也不應該責怪國資委。

       此外，國資委成立以來，這些中央企業只交稅收，不交利潤，是建國以來的僅見的。巨大的利潤任由缺乏監管的中央企業集團總部機關支配，滋生了這些總部高薪、高福利、高住宅標準的三高現象，也成為中央企業腐敗的溫床。國有資產、壟斷地位所制造的巨額利潤就這樣進入了極少數人的腰包。

       李榮融的真正業績恐怕集中在三個方面：

1、賣掉中小企業，加快大企業的股權出售。三年期間，國有企業戶數年均減少3967戶。賣給誰了？恐怕主要是管理層，或與管理層有密切聯系的私人資本。在加快大企業的股權出售方面，工作也卓有成效。這是大企業設立董事會，向現代企業轉型的必要前提。為了做好這兩項工作，國資委先后完成了產權登記、資產評估、組建產權交易所、制訂交易規則、要求進場交易等工作。“2005年，京津滬三家產權交易機構轉讓企業國有產權3622宗，成交金額1080億元 ，與資產評估值相比增加64.7億元，平均增值6.4%。”（2006年2月22日李榮融在國有產權管理暨產權交易工作會上的講話）也就是說，賣得規范、賣了個好價錢。

但是，到底是否規范、是否賣了個好價錢，這是有爭議的。在一個賣字當頭的國資委授權下組建的產權交易所、制訂的交易規則、選擇的資產評估機構，是否會因急于成交而賣不了好價錢呢？是否會因急于成交而低價賣給了管理層呢？如果評估值本身很低，交易時的增值又有何意義呢？國有資產在交易中的流失，被稱為“瓜分國有資產的最后晚宴”。作為這場晚宴的主持人，李榮融恐怕不容易洗清自己的責任吧。

當然，還有一個問題我們無從知道，這么多企業賣掉，據說又賣了個好價錢，那么，李榮融應該報告一下，到底賣回來多少錢？據我所知，全國政協委員喻權域同志多次提案，要求國資委或國家統計局報告這個數據，但都無果而終。

2、促進中央企業間的重組。為重組定規則的，是《企業國有產權無償劃轉管理暫行辦法》。但是，據知情人透露，這個暫行辦法本身有很多漏洞。在實際操作中，只要李榮融點頭，重組的事就可以搞定。我們知道，大企業的重組談判事關重大，沒有一年以上的時間，很難形成重組方案，更難以就方案達成各方共識。但是，李榮融大權在握，將重組看成兒戲。通過重組，許多壞帳被一筆勾銷，當事人各方皆大歡喜，國有資產大量流失。李榮融還在媒體上說：企業要重組，你自己找對象，你找不到我幫你找。

3、為國有資產流失作掩護。由于李榮融的基本思路是賣，而賣難免流失，所以，李榮融的全部工作既然可以理解為出賣國有資產建立程序和規則，也可以理解為國有資產流失作合法性包裝。正因為如此，當郎顧之爭出現后，李榮融派調查組了解國有資產流失情況。問題在于，調查組是在交易程序和規則等問題上調查流失情況的，而無法深入到交易過程的實質中去，因此，結論不用調查就有了，國有資產流失只是枝節性的、個別性的問題，是國企改革進程中的正常問題。

      五、誰不在狀態？

       李榮融在記者招待會上表態，為了防止新的問題爆發，在完成改制之前，他不得不動用傳統管理手段：換人。他的說法是，不在狀態就換人。他還拜托記者，及時報道不在狀態的央企領導。這話給人印象深刻。第一，說明李榮融是國資委和中央企業真正的當家人，是掌握實權的。第二，說明李榮融是對國有資產有責任心的。社會上也有人說，國有資產的大規模流失是在國資委成立之前，成立之后，國有資產就不是流失了，而是正常交易、轉讓了。所以，李榮融功莫大焉。

       如果不了解國資委的實際情況，不了解李榮融的基本工作思路，這種說法是可以讓人接受的。請看李榮融的另一段感人肺腑的話：“我還是說這兩句話，小平同志講，社會主義一是公有制，二是共同富裕。在公有制中，國有經濟的主導作用是核心，所以我們在座的同志要共同努力，保持我們國有經濟持續穩定地發揮主導作用。在我們國資委進行保持共產黨員先進性教育的時候，我就要求全體黨員都觀看蘇聯解體的專題片，蘇聯共產黨是20萬黨員的時候，取得了革命的勝利，200萬黨員的時候打敗了法西斯，但是到2000萬黨員的時候，黨被解散了，蘇聯解體了，這個教訓很深刻。國有經濟是重要基礎，抽掉了這個內容，沒有太多的社會主義內容。”（2006年2月22日李榮融在國有產權管理暨產權交易工作會上的講話）

但是，按照本文的分析思路，李榮融口頭上講國有經濟的重要性，實際上卻以抽掉這個基礎為己任。因此，最不在狀態的，可能就是李榮融同志。

不知閣下以為然否？

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