企業人本管理的路在何方　　

——從韋爾奇的管理變革看毛澤東管理思想　　

文 良 玉　　

世界管理大師彼得·德魯克說：“所謂的企業管理，最終就是人事管理，對人的管理，就是企業管理的代名詞”。其所謂“人事管理”或“對人的管理”，即人本管理，就是視人為企業發展的決定因素，以提高人的創造力、促進人的合作、調動人的能動性作為管理出發點，從而實現包括所有人權益在內的企業和諧、可持續發展的管理方式。這一方面，在于企業組織者是否視人的因素高于物的因素（本文不將此作為討論重點）；另一方面，在于企業中人力價值是否已然超過物力價值，人力因素是否已然支配物力因素。從生產管理發展規律來看，組織的管理方式（或原則）總是由在生產中人力價值相對于物力價值所規定。當企業人力價值大于物力價值，人力因素支配物力因素，人權高于物權的時候，企業管理方式就成為“人事管理”，“對人的管理”就成為企業管理的代名詞。　　

一、從生產管理演進規律，看企業管理方式轉變　　

從農業經濟時代、工業經濟時代、后工業經濟時代到知識經濟時代，人力價值已發生了四個階段的變化，即由體力勞動階段、“活機器”階段、人力資源階段到人力資本階段，隨之，生產發展主要以物力推動逐步轉向主要以人力推動，因此，管理方式也由以物為中心，逐步轉向以人為中心。　　

1、體力勞動階段。農業經濟時代，人力價值就是體力勞動，生產依賴于土地，土地被地主占有。沒有土地者為求生存只有為地主勞動，尤其在地少人多，人口不能自由遷徙時，沒有土地者只能屈從于地主。地主擁有土地就能夠擁有勞動力，加之，勞動行為容易被直接監控。因而，這一時段管理就完全以物為中心。　　

2、“活機器”階段。工業經濟時代，人力價值還較低廉，生產仍依賴于物質資本，并為資產者占有。無產者為求生存只有出賣勞動，資產者比照市場價格支付工資，就能購買勞動力。但是由于熟練勞動與非熟練勞動有了差別，企業用人有了市場競爭，無產者出賣勞動有了一定選擇空間。這一階段，管理不僅要重物質者的利益，還要對勞動者有所妥協；加之，這時勞動行為不易被直接監控，勞動者為了生存最渴求于工資，因之，“胡蘿卜加大棒”便成為適宜的管理方式。　　

3、人力資源階段。后工業經濟時代，勞動者有了一定的知識和技能，基本生存有了保障，擇業有空間也有時間；勞動和資本的有機結合成為企業利潤的源泉，人力和物力成為了企業發展的“雙引擎”。加之，技術或服務性勞動難以被監控，勞動者的人權也受到政府、工會的保護。這一時段，物力和人力同等重要，因此，管理方式發展到了以“追求股東利益最大化”為目標的人性化管理。　　

4、人力資本階段。知識經濟時代，人力價值已超越了物力價值（即人力對生產的貢獻率超過了物力），物質的保有和增值要依賴于人的因素；社會生產資料比較充裕，資本往往只是生產啟動資金，并可通過風險投資、金融租賃等渠道獲取。企業發展的決定因素是有各種技能、知識的勞動者合作，正像比爾·蓋茨所說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，可以說微軟就是無足輕重的公司”。這一階段，企業組織生產最主要就是對人的組織，企業生產開發最主要就是對人的開發（包括技能培訓和思想教育）。這時，管理就要以人為本，管理要為提高人的創造力、調動人的能動性及人的和諧合作創造出氛圍，“對人的管理”就成為企業管理的代名詞。　　

眾所周知，生產力決定生產關系，有什么樣的生產力，就應有什么樣的生產關系與之相適應（生產關系，即為人在生產中的地位、權利和相互關系，在企業包括勞動關系、分配關系和干群關系，并直接影響著員工的歸屬感、執行力和忠誠度）；當生產力發生變化，原來的生產關系成為它發展的桎梏時，就必然引起生產關系的調整，并而決定生產管理方式的改變。生產關系適應于生產力，不僅要與生產力發展水平（即程度）相一致，更要與生產力性質（即構成狀態）相一致。生產力性質是由人力因素和物力因素哪一方處于支配地位所規定（注：生產力由人力、物力兩因素構成，二者形成矛盾統一體，這一矛盾的性質是由處于支配地位一方的利益和意愿所決定）。當物力因素大于人力因素居于支配地位時，生產力性質則體現為物力性，自然生產關系表現為從物性，由此決定的管理方式會以物為本。這自然有利于調動物力者投入生產的熱情，只要勞資矛盾不激化，就會促進生產的發展。當人力因素大于物力因素居于支配地位的時候，生產力性質則體現為人力性，自然生產關系應表現為從人性，由此決定的管理方式必然要以人為本。這才會有利于調動人力者投入生產的熱情，并而有利于促進組織和諧、可持續地發展。　　

二、從韋爾奇的管理變革，看以人為本的管理原則　　

生產力由人力因素和物力因素兩者構成，所以，通俗地講，企業發展就應由人力、物力“雙引擎”共同驅動。然而，在西方傳統中，企業依賴于物力資源而起步，故此，企業管理起步時就以物為本，企業發展也只由“物力引擎”驅動。但是，當人力與物力成為企業同等重要資源的時候，尤其是人力價值大于物力價值時，還只由“物力引擎”驅動，就會滯后企業的發展，甚至還會使運轉發生“卡機”，并破壞企業的和諧、可持續發展。故到此時，必然要重視“對人的管理”，使人力、物力成為企業發展的“雙引擎”，甚至還要以“人力引擎”為主（即以人為本）。有鑒于此，自1980年代開始，西方企業出現了風起云涌的“對人的管理”變革。　　

當為“對人的管理”變革典范的，是由“全球第一CEO”杰克·韋爾奇帶領下的、如今已“幾乎重新定義了現代企業”的美國通用電氣公司（以下簡稱GE）。韋爾奇1981年入主GE時，決定讓GE經營的每項業務都在全球行業中居于“數一數二”位置，并認為成功關鍵是員工的熱情與活力，而GE傳統管理體制（即科層管理制）抑制了員工的熱情與活力。韋爾奇說，為了“能夠燃燒起員工的工作熱情”，讓“每一位員工都可以確信，除了他們自身創造力和主動性以及個人價值標準的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們的奮斗”。因之，韋爾奇對GE實施了被《福布斯》稱之為“全世界未來的驚人設計”。　　

（一）堅持以人為本，并實行“區別對待”。韋爾奇認為：“先有人，接下來才是戰略和其他事情”。并感慨：“是優秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。…如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大的限制的”，“我強調過許多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，在這一點上我傾注了比其他事物都多的熱情”。韋爾奇退休后還說：“我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切”。　　

GE以人為本，但也“區別對待”，即只圖“大仁”而不念“小仁”。韋爾奇認為，企業是在競爭中生存，如同團隊比賽：“成功的團隊來自于區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準”。不區別地“以人為本”只為“小仁”，以努力工作者為本才算“大仁”。為“區別對待”，GE在坦誠、公開的績效文化基礎上，以“活力曲線”為衡量工具：評比20%A類員工作為公司發展的基石；對70%B類員工作為基本群眾，并花精力培養，促使成為A類員工；讓10%C類員工下崗，一以貫之。而且，從高層領導到普通員工一視同仁。因之，并使GE員工競爭上崗常態化、持續化，為GE“有效地配置了最好的運動員”（韋爾奇語）。　　

（二）實行民主，體現平等，使核心員工與企業的根本利益保持一致。韋爾奇將在克羅頓維爾學院發明的、打破等級制度的、開放互動的意見交流方式推廣到全GE，先后推行和開展“工作外露”計劃、“無邊界”行為、“群策群力”活動等，讓人人都享有平等的發言權，人人的意見都受重視，人人都可以坦誠地指正上級的錯誤。韋爾奇還認為：“距離工作最近的人最了解工作”，并以“打滾”方式進行決策（即伙伴式地討論研究復雜問題）。因之，使GE體現了對人的平等和管理的民主化。　　

為了廣泛爭取和充分激發員工熱情，韋爾奇總結說：“我們加大了期權獎勵的幅度和頻率”，“收益的不只是公司上層人物”，“（在1989年）公司里獲得股票期權的不再是區區500人，而是我們的3000名最優秀員工”，“2000年，約有3.2萬名員工持有總價值超過120億美元的期權（1981年為500人600萬元），‘無邊界’正在為每個人帶來好處”。員工持股——賦予了員工平等的身份，并破除僅以生產資料占有權分享利潤的不公平分配制度。“無邊界”行為——集中了大家的智慧，培養了集體觀念，抑制了本位主義思想。　　

（三）從嚴治理干部，改革官僚體制，反對以權力、制度壓迫員工的行為。韋爾奇說：“管理者昨天所做的全部工作——控制——對明天來說是不夠的”，“再也不會有某位領導能一手遮天，使偏于一隅的辦公室擁有巨大權力”。并強調：“我們必須堅持卓越，決不容許官僚主義”。因而，GE堅決修正科層管理制以干部權力、等級制度壓迫員工的行為，并通過“工作外露”、“C類會議”等對干部實施監督，促使干部勤政、為公、務實、廉潔，以好的榜樣、良好行為帶動員工。　　

“工作外露”計劃——即通過會議方式，讓員工把領導“工作中有待解決的問題公開揭露出來”。為防止該計劃變味，“聘請外面受過訓練的專業人員來提供幫助”，即：先由專家幫助并引導，讓員工與領導“背對背”揭露工作中的問題；繼之，讓領導與員工“面對面”地對揭露的問題當場或限期做出答復；再之，由專家持中分析評判并予以指正。從1988年底到1992年中不足4年的時間里，GE大約有20萬員工參加這一計劃，并大大地改善了干群關系。“C類會議”——即由人事部門牽頭，對全體員工（包括領導干部）進行評定，末位者（即C類人員）淘汰處理。　　

（四）體察民意，密切溝通，注重以思想說服，以誘導人、調動人。韋爾奇說：“我幾乎使用了所有方法，來獲得員工的反饋：克羅頓維爾，C類，活力曲線，以及股票期權。這些方法強迫管理人員以一種直線式的思路來和員工們溝通”，“知道——并且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵因素”。GE每當有較大創意時，都以不記名在線調查的方式了解民意，據此而作出決策或進行引導。　　

韋爾奇說：“企業經理人是在‘引導’而不是‘控制’公司，他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教。…他們工作的努力和與下屬的溝通能獲得成百千的效用”，“每一個企業的領導人都必須是吹鼓手”（即善于以理服人）。為使員工增加理解，韋爾奇說：“每當我有一個希望貫徹到公司里去的主意或消息，我都是怎么說也說不夠”，為體察基層員工思想，韋爾奇說：“當我到很遠的地方出差時，每天我要花上16個小時與成百以上名員工溝通”。GE還將善于鼓動人作為領導人四項能力（包括：精力、鼓動力、決斷力和執行力）要素之一，列入到選拔和“C類會議”考評之中；將對人的“協調”作為各級經理人的四項基本管理職能（即POIM，包括：計劃、組織、協調和衡量）之一，列入到克羅頓維爾學院干部管理培訓課程之中。　　

杰克·韋爾奇以特有的明睿——在西方企業率先創立并踐行了人本管理，因之（包括：勞動關系、分配制度、領導方法和激勵方式等改進），極大地支持了GE經營戰略目標的實現。在幾乎沒有壟斷利潤情況下，GE1998年成為美國首家市值超過3000億美元的企業。韋爾奇入主GE的20年，在員工總數由41.1萬減少為30萬人時，市值卻增長了30倍。如今，在摩托羅拉公司，也將尊重員工列入企業文化重點，并制定“尊重員工權力計劃”，以要求管理者重視與下級溝通，并幫助員工在企業長期發展，成為所能成為的最優者。美國紐柯鋼鐵公司取消了管理人員的特權，總經理也沒有專用餐廳、小汽車、停車位，出差與普通員工一樣坐飛機經濟艙，并在生產不景氣時，規定管理者收入下降幅度要大大高于工人。法國、日本的很多企業，也為職工建立多種多樣參與企業管理的活動組織。德國還以國家立法制定了《職工參與管理法》，讓沒有股權的員工代表與股東一樣參與企業決策。等等。　　

韋爾奇不只是以謙恭、親和的態度對待員工，更是視員工為“同志”，為伙伴；不是無原則、無區別地講人本，而是在公道規則下以產生的先進者為本；不是只以高薪吸引人、激勵人，而是以機會與過程公平的分配制度、優勝劣汰的用人制度等產生的競爭機制調動人；不是講人性就放棄理性，而是理性對“吏”、人性對“民”，實行“吏”與“民”同法，重視思想溝通，以干部典范和企業文化感染人、帶動人；不只是從形式上讓員工參與，而是讓員工享有平等的話語權、決策中體現民意等。——韋爾奇幾乎摒棄了被西方視為法寶的“科層制”對人的管理方式。正是基于這些原則與GE內在的優勢，GE成功地嘗試了人本管理。然而，也讓韋爾奇飽受了其所說的“由王子到豬玀——再由豬玀到王子”變革曲折，即使是思想前衛的《財富》雜志也曾將韋爾奇貼上“中子彈”的標簽，《福布斯》等媒體曾也一起參與對韋爾奇的非議。　　

西方在“對人的管理”上還不到三十年，時下，還只在有先知先覺的“明君”與“賢臣”配合、以誘人的股票期權溢價、有成熟基礎管理的少數企業中方有所成，還沒有成為一套理論完善、體系配套、方法嫻熟的普適性原則可供更多企業采用。固然，西方在人的心理學、行為科學、基礎管理科學等研究上走在前列，但也要面臨更多難以逾越的鴻溝。——以人為本就不能有以物權支配人權的雇傭勞動制度，然則，這是西方資本主義制度存在依附的基礎；以人為本要講“人情”、“義理”，然則，西方缺少傳統文化的積淀；以人為本當重視以思想教育引導人，然則，西方認為人的意識只受上帝支配；以人為本當講坦誠與合作，然則，西方認為人天生是以“敵對”或“博弈”狀態存在，并重個體而輕集體等。西方人本管理（或人力資源管理）在企業的實踐，還要“摸著石頭過河”，——“路漫漫其修遠兮”。　　

就實而論，亙古至今“對人的管理”，我國均遙遙領先于西方。管子在公元前七世紀就說：“以人為本，本理則國固”，并意識民眾才是國家的柱石；西方今日還普遍認為，人只是資源或資本。孔子在公元前六世紀就倡導統治者施“仁政”；西方近幾十年才倡導人性化管理。商鞅在公元前四世紀就廢除束縛人身自由的奴隸制；林肯1870年代才在美國結束奴隸制的歷史。而今，韋爾奇對人管理的“全世界未來的驚人設計”，也是只與毛澤東管理思想有某些“驚人”的相通。　　

三、從人本管理的法則，看毛澤東管理思想　　

就關于人的哲學而言，毛澤東與馬克思一脈相承。毛澤東認為：“人民群眾有無限的創造力。他們可以組織起來，向一切可以發揮自己力量的地方和部門進軍，向生產的深度和廣度進軍，替自己創造日益增多的福利事業”，“人民，只有人民，才是創造世界歷史的動力”。毛澤東是從社會進步和人民幸福的雙重使命講以人為本，認為社會進步是基于人民推動，人民幸福則要基于社會的進步。就人的生存哲學而言，毛澤東與荀子的思想又有相通。荀子認為：“人生不能無群”（即人要生存好，不能沒有合作），人類之所以能夠主宰萬物，是因為“能群”而至強；人類合作會有矛盾，這不是因為人天生就有敵意且合作就會產生，而是因為合作中的關系（即生產關系）出現問題時才產生；人類只要建立和諧的社會關系，就能夠共同戰勝許多個體無法戰勝的困難，并而由合作共強實現人人自強。毛澤東時代強調人的“團結就是力量”即亦有此意。綜上所言，筆者認為，毛澤東正是基于如何最大化地實現“社會進步、人民幸福、和諧共存、合作圖強”為命題，而創立“對人的管理”思想（包括在企業中“對人的管理”）。　　

（一）建立非歧視人的勞動制度和非剝削人的分配制度，讓全員根本利益連在一起，促使產生高度的忠誠和責任心。為實現人的和諧合作，在企業建立以生產資料公有制為基礎的勞動合作關系；為增強職工責任感和對企業的忠誠度，實行勞動關系終身制；為既消除人剝削人，又“區別對待”不同能力、態度、貢獻的勞動者，在企業實行“各盡所能、按勞分配”原則；為消除等級觀念，強調組織中的每個成員都是同志，都應互相關心，互相幫助，只有工作分工不同，沒有高低貴賤之分，并由《鞍鋼憲法》、《工業七十條》中規定：“干部參加勞動，工人參加管理”；為保障決策與管理反映民意，在企業建立了職工代表會制度，并強調：“凡屬重大方針的制定和執行，一定要征求干部（支部書記、車間主任、工段長）和群眾中的積極分子的意見”等。正因為如此，才會出現五、六十年代孟泰、王進喜、張秉貴、時傳祥等一批“盡公不顧私，極心無二慮”的勞模精神，才出現被美國麻省理工學院管理學教授托馬斯認為“全面質量管理”、“團隊合作”、“經濟民主”理論精髓的《鞍鋼憲法》。固然，在特定時代，因計劃經濟和物質匱乏，基于優先保障人的就業與基本生活需求而沒有合理地對人“區別對待”，但在今天，不妨與時俱進而對人合理“區別對待”。而今，在日本很多企業實行員工終身制，“經營之神”稻盛和夫還特別強調：“公司與員工不是建立在雇傭與被雇傭的關系上，而是相互傾心的同志們，聚在一起所結成的命運共同體”。以這些措施不比用“禮賢下士、小恩小惠、股票期權、企業名氣”等更能夠凝人聚心嗎？并對企業更具有普適價值嗎？　　

（二）改變利誘人的激勵方式，以說服教育引導人，從思想層面調動人，從而，充分激發人主動、積極、努力地工作。毛澤東說：“在勞動人民中間進行工作的時候，必須采取民主的說服教育的方法，決不允許采取命令主義態度和強制手段”，“提高勞動生產率，一靠物質技術，二靠文化教育，三靠政治思想工作”。認為以“胡蘿卜加大棒”激勵人，既不利于提高人的主觀能動性與責任心，也不利于團結與教育人，更不是對自己同志采用的方法。強調思想政治工作目的是為引導人、幫助人；只有思想通了，就能一通百通；只要認識統一了，行動就會一致和有力量了。毛澤東堅信：“燦爛的思想政治之花，必然結成豐富的經濟成果，這是完全符合規律的發展”。今天，管理重視以文化引導人、重視溝通與互動，也正驗證了毛澤東所說的規律。毛澤東超前于人本管理時代創建的“政治路線、思想路線和組織路線”和思想工作方式方法，也為時今企業以文化引導人、與人溝通等奠定了基礎和積累了經驗。固然，在某些企業，思想工作還存在形式僵化、內容枯燥浮華、思想工作者整體素質低化等問題，但在國有企業，個人基本能夠服從于組織，外部“空降”人才存活率高，時今還出現流失到非公企業的人才思歸等，這不能否認也包涵著思想工作的魅力、統合力。　　

（三）根治壓迫人的領導制度，強調干部為民意識，并以行為表率誘發員工產生自覺性、自律性。毛澤東對干部說：“正確的路線確定以后，干部就是決定的因素”，針對勞動者的參政權說：“這是社會主義制度下勞動者最大的權利，最根本的權利，沒有這種權利，勞動者的工作權、休息權、受教育權等權利，就沒有保障”。因此，強調干部要以為人民服務作為宗旨，要以身作則，以榜樣的力量帶動群眾；要一切為了群眾，一切依靠群眾。還從“思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設”角度建立一系列的領導制度、工作機制及干部管理制度。毛澤東說：“如果干部不放下架子，不同工人打成一片，工人往往就不把工廠看成自己的，而看成是干部的”。告誡干部除了工作需要，不能有特權思想。毛澤東終身不渝地反對干部的官僚作風，并在1963年還專門撰寫《反對官僚主義》一文，一一指出應引以為戒的二十種官僚主義現象。毛澤東告誡干部，只要事業目標代表民意，與群眾心連心，就會受到群眾的愛戴和支持，為之，并建立領導部門與群眾評議相結合的干部考核制度等。固然，因特定時代受條件的限制，毛澤東要求干部奉獻多了、回報少了，并使一些干部不能接受，但時今人本管理對干部要求只是做到：回報與奉獻相一致，愛人敬人，坦率公道，克服官僚作風等。且當，不對干部提出這些要求，人本管理也絕無實現之保障。　　

（四）建立雙元化的領導班子，以保障“聚財”與“聚才”領導并舉，經營行為理性而又人性。企業以人為本，這要最高領導者既精于“對事”，還精于“對人”，好比木桶的板一塊也不可短，而且時間和精力的投入還會倍增。為解此難，毛澤東借助于黨在企業的領導，將革命時期創造的“軍事首長”和“政治首長”雙元領導引進到企業（切勿視為政治范疇，當作為領導學、管理學的創舉）。雙元化領導：第一，讓一元抓排兵布陣、謀事聚財，一元抓安人理政、聚才凝心，使各有專長的領導分工協作，人和事管理并舉；第二，以人為本，要求決策既要講科學性，更要講公正性，雙元領導會增加決策的公信力，使“二者為公”；第三，以人為本，領導力來自于人力的信賴與支持，而不是物力衍生的權力，雙元領導通過相互補臺，相互維護，會有利于消除員工對領導的誤解，并增進員工的擁護和支持；第四，雙元領導“嚴父”與“慈母”般的結合，會增加員工對企業產生像“家”一樣的歸屬感、忠誠感，并利于每個成員“生理”和“心理”得到更健康成長等。固然，雙元領導也會產生糾葛，但只要本著坦誠、公道、榮辱與共的原則，通過“民主集中制”、“批評與自我批評”等方式，就可以化解矛盾并增進團結。固然，雙元領導是毛澤東時代“黨委領導下的廠長負責制”的產物，但也與“董事會領導下的總經理負責制”有異曲同工之處。且說今日企業人力比物力更重要，即使沒有“黨管人才”，董事會也應承擔“黨管人才”的責任，使企業“對人”、“對事”都有強手領導。這何嘗不需要有“雙元領導”搭班子？在華為、海爾、聯想、娃哈哈、巨人，還有馬云的“政委體系”等何嘗沒有此意？　　

毛澤東還通過黨工組織強化以人為本，并為行政組織填充力量（現代企業管理也強調“非正式組織”對正式組織的補充），如：強調黨管干部并要管好干部，發揮黨委在領導班子中的建設作用、黨支部在基層的戰斗堡壘作用、黨員在群眾中的模范帶頭及抵制歪風作用，維護企業和員工的雙方利益，調和企業和員工雙方矛盾，為行政領導樹立威信，為員工解決后顧之憂，豐富職工文化生活等(日本的工會組織也起到一些類似的作用)。還通過一套“公正、公平、公開”的勞動人事管理政策與制度，為“對人的管理”提供專業上的管理與服務支持（我們不能盲目地將我國勞動人事管理與西方傳統人事管理混為一談。前者不僅為企業服務，還為員工服務；不僅有服務職能，還有管理職能，其前提就是以人為本）。　　

毛澤東思想的管理精要就是“群眾路線”，運用的法則即可謂一套人本管理基本法則。即主張“以同志伙伴式的勞動關系、公平無剝削的分配制度、垂范非壓迫的領導方式、說服非利誘的激勵方法作為企業聚合人基礎，以“聚財”、“聚才”分工協作為企業配置領導力量，以全員根本利益一致作為組織奮斗目標”（簡稱“4、2、1法則”）。從而保障企業有充足的感召力、執行力，人力資源管理也只有據之，聚人凝心才會有戰略價值。——毛澤東管理思想在聚人凝心上，既不乏孔子所言：“修禮以耕之，陳義以種之，講學以耨之，本仁以聚之，播樂以安之”的圣王之道（即：用道德、規范耕耘聚合人土壤，用道義、責任建立合作信賴，用道理、學識消除合作中的糾葛，用關心、愛護維系合作情感，用快樂、情趣促使合作者安心）；也不乏曾國藩所言：“情感第一，利益第二，約束第三”的馭人之道。　　

管理思想有兩分，殊途同歸。或依靠“物力引擎”，即講理性、專斷、控制，以物促事；或依靠“人力引擎”，即講人性、民意、引導，以人促事。毛澤東管理思想就是后一種思路，絕不是有人認為的“靠信念、靠人治、靠經驗”的粗放管理方式。毛澤東管理思想與西方管理一樣重視管理的計劃、組織、領導、協調、控制職能（即管理的基本職能）。然則，管理思想不同，自然表現方式也會有差別。就“以人促事”與“以物促事”兩種思想會有的區別：前者會著眼于協調人、引導人，后者會著眼于控制人、壓迫人；前者會從發展人講待人，后者會從利用人講待人；前者會以陽謀、制度保障人的平等，后者會用心計、形態講人的平等；前者會以共同發展作為目標，后者會以追求股東利潤最大化為奮斗目標；前者會從思想疏通、精神層面上講激勵人，后者會從行為動機、物質層面上講激勵人；前者會強調“治吏”，后者會強調“治民”；前者會講人的社會性，后者會講人的自然性；前者思想源頭要以人為本，后者思想源頭是以物為本等。毛澤東正是基于前一觀點而形成管理思想。時今，企業發展要依靠“人力引擎”，企業管理要聚人凝心，這兩種方式比較，優勢自見分明。　　

四、從毛澤東管理思想，看我國企業發展的潛在優勢　　

從管理方式由以物為本演進到以人為本的事實說明，從韋爾奇管理變革選擇與毛澤東思想相通原則的事實說明，從我國華為、聯想等一批新型企業借助于毛澤東思想管理企業所創造出奇跡的事實說明，毛澤東管理思想才真正抓住了管理的大本大源。毛澤東管理思想是在分析“生產的社會性和占有制的私人性之間的矛盾”是社會化合作生產的基本矛盾，并成為生產力發展桎梏時所建立的思想；是在汲取我國“以人為本”傳統文化，并匯聚古代眾多賢哲思想的基礎上而產生的思想；是在親自領導一支只有以人力而物力短缺的軍隊，并在推翻武裝強大的反動政權的過程中，邊摸索、邊實踐、邊總結而形成的思想；是基于毛澤東高尚的人格、廣博的學識、明銳的思想而創建的管理思想。就毛澤東與我國古代先哲比較而言，假如說管子只強調人在社會中的主體性，孔子只強調當權者講人性，商鞅只強調社會制度的先進性，荀子只強調人的合作性，唐太宗只強調“治吏”的重要性的話，那么，毛澤東則是集這些大成于一體，據此而建立“對人的管理”思想，并創建一套相應的工作方式方法。正因為如此，在革命時期，中國才能夠在一盤散沙中組織起來，擺脫了屈辱貧窮的歷史，并走上可以自主圖強的發展道路。正因為如此，在文革前十七年，我們的企業員工才會迸發出為國家、為自己而奮斗的勞動熱情。既往，毛澤東管理思想的成功，可以說就是人本管理思想的成功。　　

固然，在特定時代，毛澤東管理思想有利益驅動不足的因素（如：在建國初期物質匱乏年代，為將更多財富用于國家建設，而偏向于積累壓制了消費，只顧及人的基本生活開銷；在較低的消費開銷中，為讓人人有飯吃，而使分配過于平均。在計劃經濟時代，企業無競爭壓力與被統的過死，而缺乏活力；為保障人人就業，而沒有像GE公司一樣對員工優勝劣汰），并受到政治因素的扭曲（真理超越一步，也會成為謬誤）。但在當下，我們是否對毛澤東管理思想又矯枉過正呢？如：在勞動制度上，是否分割了員工與企業長期利益的聯系，并造成干群產生短視行為和對企業的忠誠度、責任心下降？在分配制度上，是否干群之間收入差距過于懸殊，并造成新的分配問題、員工積極性的下降？在人事制度上，是否過分依賴于“精英治廠”，乃至出現有些干部為民意識退化，特權思想進化，甚至作風行為腐化？在激勵方法上，是否偏愛于“胡蘿卜加大棒”，而不注重思想引導與說服，致使員工的歸屬感、工作主動性的下降？在“資產經營”與“人本經營”已為現代企業兩大管理主題時，在西方也逐步修正科層制一元領導不足時，我們有些領導是否反而迷戀上了一長專制、行政壓制，并出現管理“敬物”而不“敬人”？在企業文化建設上，是否偏愛于物質層面，而忽視精神層面？鼓勵了個人主義觀念，而抑制了集體主義觀念？在對待歷史管理經驗上，是否多了一些批判而少了一些傳承？毋庸諱言，現代社會企業如此“對人的管理”無疑是開倒車。而今，我們很多人對毛澤東管理思想其實還懵懂不清（并往往陷入了主義或政治紛爭之中），為此，勢必當進一步辨明其是非曲直，尤其，當從人本管理角度加以提煉、總結，為我國企業對人的“選、育、用、留”提供理論與方法指導（包括人本時代企業的文化建設、勞動政策、人事政策和工資政策等的研究和制定），并形成當代我國企業管理的特有優勢。否則，在西方企業也師之所長而助己之長時，我國企業管理與競爭的優勢又何在呢？　　

我們不能因為企業沒有經過科學管理階段的充分發展，就誤認為人本管理超越了現階段我國企業管理的需要，并重走西方管理發展的老路。固然，西方在以物為本管理階段，創造的理性基礎管理科學需要我們認真借鑒學習（如業績衡量標準、ISO9000流程等），但這只是不同管理方式中所應共同遵循的準則（我國傳統企業同樣也強調定編、定員、定職、定崗、定薪、定級、定額、責任制等科學理性的制度）。如果我們要想用好這些共同準則，在既沒有科學理性“控制人”的一手，又不注重調動人的主觀能動性時，我們所付出的努力則就會事倍功半。我們當切記，千百年以來，我國每一個“王道治世”的社會，都在于充分發揮了“對人的管理”優勢。我們不能妄自菲薄本民族的管理法式，否則，除了誘發對中國管理歷史虛無主義以外，只能會使我們陷于虛無縹緲、迷茫困惑之中，乃至成為跟人爬行的“侏儒”（非有詆毀侏儒之意），甚至，給后人留下又一個“邯鄲學步”的笑談。　　

世界著名歷史學家阿羅德·約瑟·湯恩比（公元1889年-1975年）說過：“中國過去的成就和歷史經驗，已使其足具統一世界的資格”，并認為21世紀將是中國人的世紀。韋爾奇10年前在《杰克·韋爾奇自傳》（第391頁）中也有一段話：“那些坐在會議室里、輕松地劃分市場份額的人不要忘記了，這塊蛋糕中將有一半是要留給中國的。在今天的中國，有一些你可能聞所未聞的公司的發展迅猛，會在未來10年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的基本生存”。湯恩比的評判，當離不開毛澤東時代我國的發展現實吧？韋爾奇的評判，當有對毛澤東管理思想對人統合力的認知吧？固然，至今我們只有華為、聯想、海爾等少數企業“發展迅猛”，但是，可以湯恩比、韋爾奇的觀點為我們提振對民族的自尊心和對歷史經驗的自信心吧！盡然，我們要在世界占居強勢，當看我國有什么樣的優勢？我國的優勢——有勤勞而智慧的人民，有豐富的以人為本經驗，有厚重的本土文化，有寬闊的本土市場。然則，可否并聯這些優越因素并成為我們的競爭強勢，當看我國企業在21世紀是以物為本，還是以人為本了。　　

21世紀就是人才經濟的世紀，是勞動大合作的社會，企業競爭制勝則要“對外講團體競爭，對內講團體協作”，因而，企業經營與管理就要堅持以人為本。況且，我國只有堅持以人為本，才能夠將我們既有的優越因素并聯好、運用好，即才能夠更好地：激發我們人民的熱情，展現我們“對人的管理”特長，汲取我們民族文化的養分，并充分學西方應世事之長，進而，最大化地占有、拓展我們的市場。姑且，我國企業比較西方企業推行人本管理——社會主義制度業已彰顯政治優勢，一些企業黨建工作已奠定厚實的土壤（即是非公企業若運作得當，也可以增進與政府、黨組織的聯絡和支持），尤為是延續毛澤東管理思想改進企業管理更為我們駕輕就熟，固然，還應與時俱進，但唯有傳承才可以發展，并為我國企業發展帶來優勢，以至成為我們企業競爭制勝的特殊法寶。　　

最后，筆者用軍隊廣為流傳的一句話結束探討：“美國不怕中國軍隊現代化，就怕中國軍隊毛澤東化（即革命化）”。“現代化”意為何指，即旨在增強軍事實力，而在軍人的專業化、裝備的科技化上所付出的投入；“革命化”意為何指，即旨在激發人的士氣與斗志，而在建立和諧合作關系、發揮人的能動性上所付出的努力。顯然，前者只是講“以物促事”，后者卻是講“以人促事”。人本管理時代，我們當應厘清“革命化”的內在規律了，筆者認為，其就在于毛澤東管理思想的“4、2、1法則”。——如果說“對人的管理”文化高原在中國的話，毛澤東管理思想無疑是在這個高原上建立的豐碑。21世紀，我國企業發展的最大優勢就在“對人的管理”，對人的管理——惟有延續并發展毛澤東管理思想才能夠走上至高境地，進而，才會讓我們有一批企業實現像韋爾奇所預言的那樣“迅猛發展”。　　

（注：本文參閱：李凱城《領軍之道》，《杰克·韋爾奇自傳》，毛澤東《矛盾論》、《實踐論》、《反對官僚主義》，《毛澤東經濟年譜》，《中共黨史教學參考資料》，趙汀陽《天下體系的現代啟示》，黃津孚《現代企業管理原理》，張德《人力資源開發與管理》，蕭鳴政《人力資源開發的理論與方法》，《荀子》，《貞觀政要》，《資治通鑒》，萊斯比特《中國大趨勢》等。本文系原創，作者手機：13701066426，歡迎交流指正）