黨的十八屆三中全會召開至今整整一年了，圍繞深化國企改革，這一年里從中央到地方都投諸大量精力，一些共識正逐漸形成，一些深層次命題也逐漸顯現。針對國企改革目標、新型國資監管方式、發展混合所有制經濟等一系列問題，企業觀察報專程采訪了中國建材集團董事長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平。宋志平既是以往國企改革的實踐者，也是今天國企改革的探路人。采訪中，就企業觀察報記者提出的一些改革的前沿性話題，他逐一做了認真坦誠的回答，提出了很多新觀點、新思路，為我們清晰勾勒出一幅國企改革的全新路線圖。

　　企業觀察報：十八屆三中全會召開已經一年時間了，關于國企改革的說法似乎很多，大家的問題是，新一輪國企改革要解決哪些問題，從哪兒改，改什么?作為國資委[微博]央企改革試點企業領導人和中國企業改革與發展研究會會長，您怎樣看這些問題?

　　宋志平：如果我們細讀黨的十八屆三中全會《決定》的相關內容，就會認識到這輪國企改革的著眼點是從國有經濟、國有資本、國有資產的布局、分類、功能和監管層面，希望從根上理順和理清楚發展國有經濟和國有企業的關系，探索一套更適應社會主義市場經濟的國有經濟的有效的實現形式。和以前的國企改革相比較，應是更加重視深層次和系統性問題。如果要我歸納，我覺得這輪國企改革的出發點是解決國有經濟的分類和實現形式，關鍵點是讓國企“改回去”、混合所有制企業“改出來”，著力點是確立以“管資本為主”的國有資產監管方式，創新點是大力發展以融合為特征的混合所有制經濟，原動力是充分發揮企業家的能動作用。

　　新一輪國企改革的出發點：

　　國有經濟分類和實現形式的改革

　　國企改革這個詞在今天的意義已超出國企本身，上升為國有經濟的功能分類、實現形式和運營方式等方面的改革，實際上是國有經濟的改革。

　　企業觀察報：您剛才是說把國企改革上升到國有經濟實現形式的改革上嗎?但不少人仍是把國有經濟和國有企業混為一談。

　　宋志平：其實國有經濟和國有企業的經濟范疇有所不同，雖然我們早就提出探索國有經濟實現形式這個命題，但這么多年來，我們的改革工作大多集中在現有國有企業如何進入市場方面。雖然也取得不小的成績，但再往前走，發現很多問題難以逾越，很多做法似乎互相矛盾，這就不由使我們要思考這輪國企改革新的命題。

　　回顧過去30多年的歷史，普遍的看法是國企改革經歷了三個階段：第一階段從1978年開始，圍繞放權讓利、轉換經營機制，目的是搞活國有企業;第二階段從1994年到2002年，這段時間的改革主要圍繞股份制改造和建立現代企業制度進行，目的是對傳統國企進行公司化改造;第三階段從2003年國資委[微博]成立到現在，圍繞完善國資監管體系的核心推進改革，目的是使國有企業保值增值，做大做強。而當前的新一輪國企改革是圍繞國有經濟的實現形式、國有資產的分類、國有資本的監管體系、國有企業和混合所有制企業運營方式等問題。應該說，這次國企的深化改革是更深層面、更為系統、更加全面的改革。

　　企業觀察報：我們注意到，您最近在公開場合多次講到國有經濟的分類布局和實現形式，您認為這是新一輪改革的出發點嗎?

　　宋志平：我覺得這是新一輪改革的關鍵性問題，也是改革的出發點。事實上，多年來，隨著改革的不斷深入，國企改革這個詞在今天的意義已經超出了國企本身，上升為國有經濟的功能分類、實現形式和運營方式等方面的改革，實際上是國有經濟的改革。國有企業只是國有經濟的一種實現形式，現在改革應該定位于如何搞好國有經濟，把目標鎖定在國有經濟的分類和實現形式的改革上，探索國有經濟如何和市場經濟接軌的問題。國有經濟和市場接軌應是國有經濟如何適應市場要求，而不是讓市場去適應國有經濟的特點，這是大邏輯，不能顛倒。通過改革，國有經濟的實現形式應從單一的國有企業形式轉向適應市場的多種實現形式。

　　企業觀察報：30多年來，我們一直說的是國有企業改革，而且取得了很大成績，這樣改下去不行嗎，為什么還要設立新命題?

　　宋志平：我想這也是問題導向。改革開放初期，我國國有經濟實現形式主要是國有企業，國有企業的改革方向是如何滿足市場化要求，大部分應該市場化的國企與政府脫鉤進入市場、從政府的附屬物變為市場主體。坦率來講，我們那時候的想法是找出辦法來，通過改革把這些國企搞活、搞好，可最后發現許多國企很難建立起市場機制，一些經營十分困難的國企不得不選擇了改制退出。今天，大家對這件事還有一些不同看法，有些人認為賤賣了國有資產，有些人則認為解決了當時國企的難題，我的看法是這是當時沒辦法的辦法。

　　應該說，這些年國企改革取得了很大成績，我們應給予充分肯定，十八屆三中全會就講到“國有企業總體上已經同市場經濟相融合”。但改革和認識都是螺旋式上升的過程，而且我們今天又面對不少新問題，改革就應該是為著解決問題而來。我是學理科出身的，知道在尋找一條最優工藝路線時，往往在臨近大功告成時，卻突然發現最后一步怎么也走不通，因此不得不對整個工藝方案和過程逐一進行思考。我覺得今天國企改革的問題也應該本著這樣的態度，“大概齊”、“差不多”等等可能無法解決“是”與“不是”的精準問題。

　　企業觀察報：許多人認為國有企業改革是個多元未知數方程，是世界性難題，能有您說的精準的解決方案嗎?

　　宋志平：我想我們還是要回到探索國有經濟實現形式的改革上來。要搞好國有經濟，先要弄清國有經濟要完成什么職能、怎樣進行分類、實現形式上應該怎樣做。

　　我國是社會主義國家，國有經濟是我國的經濟基礎，發展壯大國有經濟是我們長期的任務。國有經濟代表國家和全民的利益，在功能上應主要起到公益保障作用，同時強大的國有經濟也是增強國家經濟實力的基本保證。

　　國有經濟應該有兩大功能，一是完成國家戰略和政策功能，實現公益和保障作用;二是在經濟發展中不斷保值增值，積累財富支持國家財政。與兩大功能相對應，國有經濟的實現形式也應有兩類：公益保障類的由國企完成，保值增值、創造收益類的由國有經濟參加的混合所有制企業完成，這樣就從根上把國有經濟、國有企業、混合所有制企業厘清楚了。所以，與其說現在我們要深化國企改革，不如說我們是在深化國有經濟的改革，使國有經濟的實現形式多元化，不同的實現形式立足于完成各自的特定功能。

　　這樣也就可以讓國有企業回歸本源。國有企業應該是由政府投資管理、完成特定任務的企業，要服從于政府，同時也高度依賴政府，按照政府的預算進行經營。應該說國有企業的功能、作用和機制在世界各國都是成熟的。政企分開在國有企業和混合所有制里有不同的內涵，國有企業的政企分開主要指國有企業要按照企業方式運作，以降低成本、提高效率和做好服務，但國有企業是政府辦的企業，是看得見的手;混合所有制的政企分開是指企業是市場的主體，是完全市場化身份，國有資本在企業只是股東。

　　企業觀察報：國企的分類方式是目前大家認識上難以統一的問題，您說要分為兩類，但有地方出臺的改革指導意見認為要分為三類。

　　宋志平：按照國有經濟在經濟體系中的功能和作用，現有國企應分為兩類，一類是公益保障性的，另一類是充分競爭性的。像鐵路總公司、郵政公司、公交公司等具有公益性質，國家電網等公司具有保障性質，這些企業可算作公益保障類的;大多數制造業、服務業企業則屬于競爭類的。分類應從全局和長遠看，不能只看眼前的狀況。其實像石油、石化等公司也可以算競爭類的，這些公司要參與全球化競爭，其主體也是上市公司，也在搞混合所有制，如果列為公益保障類，眼前看有道理，但實際上增加了太多限制，對長遠的發展以及國際化競爭并沒有好處。

　　我們要把國有經濟按功能定位分好類，只有分類清晰了，才能把改革的事情理清楚，但分類不應該太復雜，不是按照現有企業所做的事去分，而是按照需要確定的功能分類，讓現有企業滿足分類的要求，實現分類的功能。我是做企業的，做企業的人希望問題簡單化、可操作、有效果。所以我主張，現有國企可按國有經濟的功能分類，分為公益保障型和競爭型兩類：公益保障型的是國有企業，競爭型的是國有經濟和非公經濟交叉持股、互相融合的混合所有制企業，這樣問題既簡單又清晰，也便于理解和操作。

　　企業觀察報：您確實說到了一些深層次的問題，這是否意味著我們需要一份新的國企改革路線圖?

　　宋志平：是的。三中全會把國企改革的方向和目標都定下來了，我們的任務是找到具體的實施路徑，或者說要做出一份詳盡的路線圖。我主張要繼承以前國企改革的經驗，但也要能面對深層次的問題，在認識上進行螺旋式上升，這才是科學負責的態度。如果我們在過程中發現問題，不把它亮出來解決，可能會帶來長期的問題，而且最終也是繞不過去的。

　　三中全會提出了國企再改革的任務，給了我們一次系統思考的機會，給了我們一次修正完善的機會，也給了我們一次改革再出發的機會。因而這次改革是對以前改革的繼承和發展，而更重要的是發展。

　　新一輪國企改革的關鍵點：

　　國企“改回去”混合所有制企業“改出來”

　　國企要回歸本源，完成好政府賦予的任務;混合所有制企業要脫下政府的“黃馬褂”，給予市場化身份，完全市場化經營。

　　企業觀察報：其實大家總在想國家投資國有企業目的是什么，最近也有專家認為，國企改革的方向是民營化，您怎樣看這個問題?

　　宋志平：首先，搞好國有企業是必須的。世界各國大都有國有企業，我國是社會主義國家，又是人口大國，在關系全民利益的公益保障領域，國家擁有更多的責任，而這些都要靠國有企業來完成。但以前，我們把國有企業搞得過多和過于寬泛了。我覺得一切都應先回歸本源，理清方向和目標，才能做出正確的改革方案。作為國有經濟的實現形式，國有企業和混合所有制企業應該按照功能定位分類運營，確定不同的改革目標，國有企業要“改回去”，混合所有制企業要“改出來”。

　　國有企業要怎樣“改回去”?我覺得至少包括兩點：一是目前我們有不少應是國有企業功能的企業也進行了改制，原本是公益保障型的企業也引入非公資本，引起了不合理的漲價和服務質量的下降，損害了全民的利益，失去了公益的屬性，這些國有企業可回購非公資本股權;二是嚴格按照政府的指令和預算管理，完成好政府所賦予的任務，管理人員可享有公職人員待遇，由政府核定收入，這就是所謂的“改回去”。最近我去德國訪問時了解到，德國的鐵路公司上世紀90年代曾拿出49%的股份上市，由于股價很低，流動性差，2008年政府又把上市股權全部收回了。最近柏林和漢堡也相繼把原已私有化的水務和電廠企業收歸國有了，主要是從長期運行質量和安全上考慮，這些原本發揮公益保障功能的企業讓國家管理更安全。

　　在競爭領域，現有的國有企業要“改出來”，即做到政企分開。國有經濟只作為股東，企業完全進入市場，采用混合所有制的方法。所以我不贊成國有經濟從競爭領域完全退出，更不同意國有企業改革只能民營化的觀點。我認為應該大力發展混合所有制，原則上在競爭領域里國有經濟以混合所有制形式存在，而不再以國有企業形式參與競爭。暫時還沒能混合的國企，也可等同于混合所有制企業，給予完全市場化的身份。區別是完全國有的一人公司由國有股東獨享分紅，而混合所有制企業國家以股份比例分紅。也就是說，無論國有經濟成分占多少，只要在競爭領域，就應脫下政府的“黃馬褂”，完全市場化經營。

　　企業觀察報：現在也有人說，上一輪國企改革以地方政府選擇國企退出改制的方式收場并不合適，您怎么看?

　　宋志平：這正是我為什么說要著眼國有經濟實現形式的改革，而不是只著眼國企改革。上一輪改革由于我們關注的不是從國有經濟的分類和實現形式的改革，而是要求國有企業無一例外地市場化，一些人得出只有改制為私營企業才能進入市場的結論，一些地方出現大規模的國有企業售賣風潮。今天看來，如果當時能引入混合所有制這種模式，就不會發生那樣的事情。如果不以國有經濟的實現形式入手，不大力發展混合所有制經濟，僅從國有企業改革入手，往往是要么改不動，要么導致國有經濟大規模退出市場。

　　企業觀察報：關于這次針對國有企業限薪，大家仍有不少想法，您怎么看?

　　宋志平：這也和怎樣看待目前國有企業性質的問題有關，如果確是國有企業、領導人確由行政任命，由政府規范薪酬無可厚非。國有企業領導人的工作和薪酬相對穩定，又有行政任命的特殊性，因而規范薪酬是必然的。現在大家有些想法，不是因為國有企業領導人薪酬不應該規范，而是因為不少處在充分競爭領域里的國有企業并不是鐵飯碗，這類國企領導人面臨的風險和付出都很大，他們希望參照市場考慮其薪酬，但前提是必須向職業經理人身份轉變，不可能一邊掛著行政級別，一邊拿著市場化薪酬。這也是我們要把國有企業和混合所有制企業分開的一個原因。

　　在混合所有制企業里，企業負責人不會有那么穩定的工作和薪酬，而是完全取決于企業的經營效果，在拿高薪的同時也承擔著巨大的風險，因而社會上對混合所有制企業的薪酬市場化并沒有太大意見。總之，在市場經濟條件下，國有經濟盈利方式主要通過混合所有制企業而不是國有企業實現，企業領導人想要高收入也只能到混合所有制企業，在國有企業是不會有高薪的。

　　新一輪國企改革的著力點：

　　落實各級國資“管資本為主”

　　在組建國有資本投資公司和運營公司方面不能退步，實體母公司向兩類公司的轉化要以“小震蕩、大功效”為目標，盡量一步轉到位，不能拖泥帶水。

　　企業觀察報：現在大家對于國資委從“管人、管事、管資產”為主轉化為“管資本為主”也有不同的見解，您怎么看這個問題?兩類公司的設立會對形成“管資本為主”的監管體系有促進作用嗎?

　　宋志平：這次改革提出了國有經濟改革“以管資本為主”，又提出了成立國有資本投資公司和國有資本運營公司兩類公司。“管資本為主”是國有資產監管體系的正確方向，成立兩類公司是解決這個問題的關鍵抓手，二者互為因果關系。

　　國資委成立以來，管人、管事、管資產的做法起到一定作用，這么多年來，國資委管理的央企大多是實體公司的形式，每個實體公司都有人財物、產供銷的職能，所以國資委的“管人、管事、管資產”也有其現實的原因。在以管實體公司情況下，國資委難以擺脫“婆婆加老板”的處境。因此要想使國資委回歸到“管資本為主”的角色，就必須搭建國有資本投資公司和國有資本運營公司，把目前一部分國有企業裝到這兩類公司里，讓兩類公司成為國資委和實體企業之間的界面。兩類公司行使投資和資本運營職能，國資委就比較容易實現向“管資本為主”的轉化，同時兩類公司也成為實體公司的投資平臺，而實體公司的改革目標大多應是混合所有制企業。

　　企業觀察報：您覺得兩類公司應怎樣設立，兩類公司的區別是什么?

　　宋志平：其實我們這一輪搭建的投資公司是由現有企業組合轉化而成，不是中投和淡馬錫那樣拿國庫的現金進行投資的國家主權投資基金模式，而更像中信、光大和日本財團那樣的綜合資本運營公司。

　　關于兩類公司的區別，我覺得如果以現有企業為組合方式去構建，可能既會有投資功能也會有資本運營功能，兩種功能比較難分開，而且也沒有必要刻意去區分。以現有的企業進行組合轉化，主要目標是以現有企業的國有資本進行運營，國家一般情況下不會增加資金投入，因此我覺得選擇哪種公司形式并不那么重要，關鍵是資本投資和運營公司都是以股權方式進行運營，不再是實體型公司。

　　企業觀察報：怎樣構建兩類公司，國資委好像更傾向于由現有央企轉化，而不主張再多加層級，但有人說這又成了翻牌公司，對此您怎么看?

　　宋志平：從公司層級上看，如果能減少管理層級是件好事。另外，把實體公司轉化為投資公司也不能簡單地看成翻牌。雖然公司的名稱中可能只多了投資兩個字，但卻意味著公司功能和性質的重大變化。在國有資本投資公司的組建方面，比較現實的方法是挑選合適的實體母公司做平臺，把它轉化為投資公司，再選擇一些企業打捆并入，同時對并入企業母公司進行混合所有制的改造，這樣就形成了“國資委—投資公司—混合所有制實體公司”的模式。

　　企業觀察報：現有的113家央企都要轉化為兩類公司嗎?有人主張，一些規模巨大的企業仍可保留為實體公司。您怎么看待這個問題?另外，組建多少家兩類公司比較合適呢?

　　宋志平：在組建兩類公司問題上不應退步，即使中石油、中石化[微博]這樣的大公司，母公司也可以轉化成資本投資公司。事實上，目前這些集團母公司的功能已經主要是以投資業務為主了。把實體公司轉化為投資公司有利于形成國資委以管資本為主，有利于兩類公司把精力聚焦到國有資本的投向、流動和增值上，有利于把目前國資委和集團母公司承擔的社會公共職能交給各級政府相關管理部門，有利于成為混合所有制企業規范的股東。因而，我主張一步轉到位，不拖泥帶水，況且也不是件很復雜的事。關于央企形成多少家兩類公司為好，我想，考慮到目前的經濟形勢和企業狀況，家數不能一下子太少，關鍵是轉功能。在家數上可采取現實一些的方法，盡量減少不必要的震蕩，這樣可起到“小震蕩、大功效”的作用。

　　企業觀察報：在組建投資公司時，是要在央企中合并同類項嗎?

　　宋志平：投資公司和實體公司有很大的不同，投資公司的業務以適度多元為好，這樣可以對沖投資業務周期性壓力，保證投資公司效益的穩定。投資公司下邊可以是不同的產業集團，因此我們組合時也應考慮把不同類別的公司并入，而不是把鋼鐵拉在一起，把煤炭拉在一起，可能是把鋼鐵、建筑、房地產等相關企業結合在一起，形成若干綜合性業務的公司，有點像日本的三菱、三井、伊藤忠等財團模式，這樣的投資公司下邊可能有幾個世界500強，像日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等幾家500強企業。

　　企業觀察報：講到多元化和專業化，記得您一直是一個專業主義者，您怎么主張投資公司多元化呢?

　　宋志平：我做企業35年了，確實是個專業主義者，或者說身上都是專業化的基因，主要也是由于一直做工廠和產業集團的原因。其實我最近也常反思，這些年建材集團從戰略規劃上欠缺什么，我覺得就是投資業務過于單一，無法抵御經濟周期性帶來的風險。這些年，大多數央企都主張企業朝專業化發展，主要是想集中打造專業化的企業競爭力，同時減少盲目投資的風險。但有利必有弊，過去這些年大部分央企業務過于單一，遇到經濟周期性下調時，就很難對沖風險，無法用其他業務彌補。我們看到，寶鋼在做鋼鐵業務的同時進入金融和房地產業，這幾年在鋼鐵全行業虧損時仍有不錯的盈利表現;而有些鋼企業務只是順著鋼鐵產業鏈延伸，沒有其他業務對沖虧損，日子就比較難過。因此，連過去曾十分專業化的日本豐田、新日鐵，包括韓國的浦項鋼鐵，近些年也進入全球的不動產業務。我認為，作為一家投資公司應以適度多元投資為特征，在進行組合時應充分考慮到資本運營投資公司的適度多元化安排，而投資公司下邊的實體公司應專業化，這樣是合理的搭配。

　　企業觀察報：您講到寶鋼進入金融領域，您也講投資公司應更像日本的財團，大家都想知道您為什么主張產融結合呢?

　　宋志平：我主張投資公司涉入金融業務，雖然我們目前還沒有像日本財團主辦的那樣強有力的銀行，但在組建投資公司時可以先持股一些社會的銀行逐漸培養。我主張搞產融結合，主要是因為我國現行融資成本太高，實體企業幾乎是在為銀行打工，自身利潤都很薄，這又使得銀行處于十分強勢的地位，因此投資公司開辦銀行可以減少融資成本和資金風險。

　　大家也總是拿歐洲企業專業化做例子，認為企業不一定進入銀行，應該按照業務細分原則走專業化的道路。事實上歐洲市場體系已有兩三百年的歷史，市場已經完成細分，各業務領域之間的服務成本很低，在這種經濟環境中未必一定要產融結合。但在日本和我國這種經濟后發國家，或者說是快速發展的經濟體系中，產融結合是必須的。

　　這些年，在產融結合、跨界經營新業態、由制造業向制造服務業轉型等過程中，一些大型民營企業走在了前頭。我們應以組建投資公司為契機，系統思考企業戰略方向和調整企業的業務架構。

　　新一輪國企改革的創新點：

　　混合所有制以融合經濟為特征

　　今后，國有企業、混合所有制企業、民營企業應形成三足鼎立的微觀經濟格局。混合所有制是企業所有制的“新常態”，不應有誰吃誰、誰混誰的擔心。

　　企業觀察報：目前，全國各地正掀起發展混合所有制經濟的改革熱潮。但事實上，從前搞的股份制就是混合所有制，混合所有制也不是新概念，現在為什么大家將其看得這樣重要?

　　宋志平：我們在國企改革的第二個階段就認識到產權多元化的問題，黨的十四大就提出我國國有企業改革的方向是多元化股份制，十五大、十六大都提到混合所有制，因此我國國有企業推進和民營等企業的合作和上市，為今天推行混合所有制打下了基礎。

　　但在以前國有企業以股份制形式上市的過程中，更多強調的是引入資本，而把市場化機制擋在了外邊，結果大部分成為國有一股獨大并戴上了“國有控股”的帽子，仍按老的國有企業的辦法運作。在企業中既不能對管理層實行中長期激勵，也不能推行職業經理人制度，更不能搞員工持股，甚至還清理了一些企業原有的員工持股和股權激勵政策，導致一些國企在改革工作上的退步。因此這次發展混合所有制時沒有再提“國有控股”的概念，國有經濟成分在混合所有制企業中是股東身份，不再是上下級，更不是政府和企業的關系。也只有在這種情況下，混合所有制企業才能真正引入市場機制，才能真正受民企和市場歡迎，才能真正成為市場的主體。

　　我理解，引入市場機制應包含三個內容。一是把真正的所有者引進來，讓所有者真正到位。二是選拔、培養和保護企業家，充分發揮企業家作用。在企業改革發展過程中，企業家是偶然性因素，可遇不可求。企業家與職業經理人的區別是，企業家是把企業發展作為實現個人價值的目標，是“我要做”;而職業經理人的工作是完成業績目標，是“要我做”。在混合所有制企業中，不能簡單地用行政方式選人，而要依市場方式選人、用人，企業的領導團隊應以企業家為核心，確立企業家在經營決策中的核心位置，確保企業家在混合所有制企業中長期穩定的領導地位，而不是在行政干預下走馬燈似的換人。三是建立經營者和所有者利益、企業效益正相關的關系。

　　在發展混合所有制的過程中，要處理好三個關系，堅持“三優先”原則。所謂“三優先”，即在活力和控制力之間，應是活力優先，有活力才會有效益，如果忽視活力，競爭領域的企業往往留給國家一個爛攤子;在開展員工持股和引入機構投資人之間，應是員工持股優先，打造員工與企業的利益共同體是企業持續而強大的發展動力;在利潤和收入之間，應是利潤優先，不盈利的業務原則上不做。當然一些具體做法還要繼續探索，但應該立足于試，不設框框。

　　企業觀察報：現在社會上對混合所有制的議論很多，但主要概括為兩方面的擔心。一部分人擔心會造成新的國有資產流失，另一部分人擔心民營企業進入國有企業被搞新的“公私合營”。

　　宋志平：有這些議論是因為大家在對中央搞混合所有制的認識上還不清楚，其實混合所有制是指國有經濟和非公有制經濟成分交叉持股、相互融合的新型所有制形態。在這樣的公司，國有股權和非公股權都是平等股東，大家共同出資構成有法人財產權的公司，國有股東和非公有股東的權利都神圣不可侵犯，因而不存在誰吃掉誰的問題。

　　由于我國歷史上有過“公私合營”和改革中出現國有資產流失的現象，大家有這些擔心是正常的。但正是有過去這些教訓，這次把混合所有制提升到我國基本經濟制度重要實現形式的高度，也是告訴大家，混合所有制企業是我國經濟領域企業所有制的“新常態”，不是過渡的短期形式。今后，國有企業、混合所有制企業、民營企業應形成三足鼎立的微觀經濟格局。

　　混合所有制企業既不能被簡單當成國有企業，更不是民營企業，搞混合所有制不是把非公資本國有化，也不是把國有資本私有化，不應該再用非公即私的傳統思維思考這個問題。混合所有制是以融合經濟為特征的新的企業所有制形態，這也恰恰是這次改革的創新點。另外，混合所有制也是國有企業和民營企業兩種優勢的互補，不單是資金投資的事，我以前講的“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”的公式就是這個道理。

　　企業觀察報：最近有民營企業家提出，搞混合所有制企業，如果國有企業控股就不參加，媒體也提出混合所有制企業中民營占股比例的問題。混合所有制企業里國企、民企到底是誰混誰，您是怎么看待這些問題的?

　　宋志平：我注意到了這些問題。首先說，搞混合所有制是把資本和資源要素組織起來，在市場中取得利益最大化，因而投資各方都要從公司發展中獲益。控股比例應取決于各方的實力和條件，不應事先設定。當然，如果是集團化投資，往往從財務并表考慮提出一些股比要求，如50%以上可以合并收入，20%以上可以按權益法合并利潤，但這些是一般性企業行為，和國企、民企性質無關。在企業發展過程中，各方股權也是不斷流動和變化的。在混合所有制企業中，各方的投資比例，無論國有和非公資本各方股東占多少，無一例外都應按混合所有制企業對待，不再看成國有和民營企業，因此不應有誰混誰的擔心。

　　如果站在更高層面，我也想和民營企業說，民營資本進入混合所有制企業，一方面為國家創造了稅收，另一方面提升了混合所有制企業中國有股的收益，這兩者都可視同民營資本對國家的貢獻，這也可能是中國特色社會主義條件下我國民營資本所發揮的特定作用。

　　企業觀察報：最近您提出在混合所有制中引入國有優先股的概念，請問這是怎么考慮的?

　　宋志平：其實優先股的概念我們國家剛剛引入，許多人對優先股的理解只停留在引入社會資本，用擴大社會資本的方式降低企業資產負債率的層面上。但浙江一些國企在2000年改革時探索用保底分成的方式把部分國有資產作為優先股，再把部分資產轉為普通股和員工持股共同組成公司，取得了成功。這就使我想到把國有資產部分量化成優先股，部分量化成普通股再和民營資本合作，或進行員工持股的探索。也就是說，這種國有優先股是用國有資本形成的，這樣就解決了在改制探索中國有資本過大、民營企業難以參與、員工持股資金有限的問題，同時也解決了國有資產流失的問題，應該是個不錯的方法。

　　用國有優先股改制有三種辦法：一是部分量化為優先股，部分量化為普通股，民營資本或員工持股企業的投資用普通股進入，提高民營企業和員工持股企業進入的積極性和經營決策的話語權;二是一些科技和新興產業規模較小的企業，可把國有資產全部量化為優先股，交由管理骨干、技術骨干和員工持股公司，完全由員工持股公司經營，國有股東優先享受股息;三是把一些相關資源量化成優先股，交由發展較好、效益較高的民營企業，國有股東只收股息不參與經營。

　　企業觀察報：有人問，為什么管理層的中長期激勵、職業經理人制度和員工持股只有混合所有制企業才能執行，為什么不能在國有企業推行?

　　宋志平：這就牽涉到我們以前總講的企業所有者到位的問題，國有企業里的管理者都是國家委派的代表，是虛擬的投資者;但在混合所有制企業里非公產權的代表是天然的所有者代表，在這些企業，如果你拿他一根燒火棍，他也會和你急。在國有企業，由于對激勵標準沒有真正的所有者做參照系，激勵政策很難確定;而在混合所有制企業，非公有制的所有者會根據激勵政策做負責任的考量，而國有產權代表也有了決策的參照系，即個人在企業里有真正的股權，他們都愿意獎勵經營者，我們有什么不可以呢?所以我們就在混合所有制企業引入管理層中長期激勵、職業經理人和員工持股機制。

　　企業觀察報：關于員工持股好像上一輪改革時不大成功，另外員工哪來那么多的錢持股，還有員工持股以多少比例為宜。

　　宋志平：不能籠統說上一輪員工持股不成功。其實今天發展起來的一些企業，如海螺水泥、中聯重科、上海綠地和山東信發等，都得益于員工持股的機制。上一輪搞全員持股的企業的確有的不成功，但我想原因未必是發生在員工持股機制上，大多數可能還是出在產品結構和企業管理上。當然，今天講的員工持股可能更多是指管理、技術、業務骨干的持股。

　　關于員工持股資金的來源確實是個現實問題，現在中關村、張江等高科技開發區施行了把近年來新增利潤切出一小塊作為公司技術骨干的持股資金來源，國資委在這方面也開展了試點。

　　至于員工持股比例，我認為至少應在三分之一左右，搞員工持股不應當簡單視為一種對員工的獎勵行為，更重要的是讓員工持股公司真正在企業決策和管理過程中發揮作用。員工持股公司的引入可以解決結合員工利益與企業整體利益形成命運共同體的問題，可以解決企業民主決策、杜絕官僚主義和鋪張浪費的問題，可以解決公司治理結構的規范化、建立職業經理人制度和企業內部平等制衡的問題。

　　企業觀察報：也有人提出搞混合所有制是與少數非公資本合作，忽視了廣大個人投資者的平等參與機會，會加大不公平，您怎么看這個問題?

　　宋志平：關鍵看要解決什么問題，混合所有制的著眼點是把市場化機制引入企業，這種機制的核心就是所有者真正到位。在企業長期的管理實踐中，我們發現公司在多元化改革過程中，兩種傾向都不可取：一是一股獨大，即由大股東一家掌控公司;二是股權過于分散，會出現“三個和尚沒水吃”，股東無法統一意見，或無人真正關心公司的發展，公司的權力往往被經營層所操縱，這就是我們常講的“內部人控制”。

　　所以我認為，合理的混合所有制結構應該是由國有經濟資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰略投資人，其余由財務投資人和散戶股民自由進入，這樣既保證企業有負責任的股東，也能使廣大的投資者有高額的回報。試想，一個股東過于分散的決策低效的企業，對廣大投資者來講必然也是災難。

　　企業觀察報：宋總您做國企領導人多年，現在您大力提倡混合所有制，不怕議論嗎?

　　宋志平：首先我想說，搞混合所有制是我們國企改革的重大舉措，搞混合所有制是探索國有經濟的實現形式、推進國有經濟和市場接軌的重要舉措。混合所有制不是把國有財產私有化，當然也不是把私有財產國有化，而是雙方交叉持股、互相融合的一種新的所有制形態，是我國基本經濟制度的重要實現形式，是國有經濟和市場有效接軌的重要方式。

　　在競爭領域，國有經濟的實現方式是混合所有制，而不是國有企業。在公益領域是靠國有企業而不是混合所有制。國有企業和混合所有制都是國有經濟的實現形式，國有企業改革的主要任務是進一步規范化運作、提高效率、節約成本和做好服務，而混合所有制改革的任務是進一步市場化、提高效益，讓包含國有股東在內的所有股東利益最大化。認真研究和探索混合所有制企業的經營和發展模式是對國有經濟和市場接軌的重要實踐，是為提高國有經濟活力和主導作用作出應有的貢獻，因此我沒有太多的擔憂。

　　新一輪國企改革的原動力：

　　充分發揮企業家的能動作用

　　要把改革的頂層設計和企業的改革原動力結合起來，傾聽企業家的呼聲，尊重企業家的首創精神，發揮企業家的能動作用。

　　企業觀察報：我們了解到中國建材搞混合所有制已經有十年以上的歷史了，而且也是這次央企的改革試點單位。大家都想知道為什么您有先知先覺，較早走上混合所有制這條道路呢?

　　宋志平：其實我沒有先知先覺，我是一個喜歡思考和總結的人，中國建材搞混合所有制完全是市場倒逼出來的選擇。12年前，我奉命來到中國建材的前身中新集團任總經理，當時這家企業十分困難，只有20多億的收入，業務比較雜亂。我認識到充分競爭領域的建材企業要實現發展，只有走從資本市場中獲取資金的發展道路。當時思考更多的是企業的生存問題，并沒有想到十幾年后中國建材能進入世界500強。因而，我常說兩句話，一是中國建材是“草根央企”，所謂“草根”就是底子薄、基礎弱;二是中國建材的混合所有制是倒逼出來的。

　　企業觀察報：記得您以前就開始探索央企如何市場化，在市場上還出了一本《央企市營》的書，您現在又成為國資委央企混合所有制試點企業的帶頭人，作為一名國企領導人，您在改革中一再走在前列，其中的動力是什么?

　　宋志平：現在社會上有人說，這些年國企改革停滯了，我不大同意這些觀點，事實上國企的改革這些年一直在進行。中國建材過去十年間實現海外上市、推行董事會制度建設、進行了薪酬制度改革，這些改革在企業發展中都發揮了重要的作用。

　　這十幾年我帶領企業做了些改革。企業改革是適應市場的過程，企業領導人應是能動的推動者，不應該是被動的執行者。2008年我總結了中國建材的改革實踐，歸納為“央企市營”，其中內涵有五點，即多元化產權制度、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、按市場規則經營。今天看來這些是符合三中全會要求的，但在當時提出確實也需要一些勇氣。2010年，針對社會上“國進民退”的質疑，我也是較早提出“國民共進”的觀點，即社會主義市場經濟應是國有經濟和非公經濟共同發展、國有資本與非公資本互相融合、國有企業和民營企業互利發展。我把國民融合比作茶水，國有經濟是水，民營經濟是茶，形成一杯茶水后就無法分開，也沒有必要分開。實際上，中國特色的社會主義市場經濟正是一種融合的經濟體系，國有和民營是一對孿生兄弟，沒有必要把他們分開，也不應該把他們分開。

　　企業觀察報：關于國企改革，目前講是頂層設計，一些部委分工負責，最近大家又提出改革的動力來源于企業和企業家，您怎么看這件事?您覺得作為國企領導人怎樣才能在這方面有所作為?

　　宋志平：改革確實是一件關系全局和長遠的事情。我國經濟改革已經進行30多年，應該說積累了不少經驗，具備了頂層設計的條件。同時，真正在企業第一線的企業領導人清楚改革前沿的真實情況，有更切實的感受，改革更關系到他們自身的命運，因而他們的感受和見解應該受到重視。傾聽他們的呼聲，尊重他們的首創精神，保留他們的改革原動力，對國企改革來講是十分重要的。現在中央選擇一部分企業作為改革試點，我覺得這就把頂層設計和企業的改革原動力結合起來，通過試點來驗證改革的一些思路，探索出一些改革的方法。

　　企業觀察報：您現在既是一名央企領導人，又同時兼任中國企業改革與發展研究會會長，這種特殊的身份是否讓您對國企改革更有使命感?

　　宋志平：是的，作為中國建材的董事長，這些年來我一直倡導改革，現在集團又成為國資委混合所有制和董事會落實職權的試點單位，因而我必須拿出相當多的精力推進改革試點工作。同時作為中國企業改革與發展研究會會長，我要研究一些面上的國企改革工作，為頂層設計提供一些建議，這也是我的責任。最近，我帶領中國建材集團改革辦的干部們到中聯重科、上海綠地、浙江物產和山東信發等在改革發展上有特色和有建樹的企業進行了一次企業改革的實地學習，這次學習收獲巨大，感觸頗深。大量的事實表明，黨的十八屆三中全會關于深化改革的決議是十分正確的，現在關鍵是領會精神、結合實際，真正把改革推進下去。

　　改革要觸及痛點，改革要解決問題，改革要真刀真槍地干。國企改革是個大題目，也是世界性難題，我希望通過我們的努力，把國企改革的思路理清楚，把適合我國國情的國有經濟實現形式、國資監管體系、國有企業和混合所有制的運營方式這些框架結構都建立起來，使國有經濟在國家現代化治理的大框架下有機地發展壯大，這應是我們的歷史使命。

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