http://blog.sina.com.cn/s/blog_60a335410100l2v8.html

前段時(shí)間富士康事件充斥各個(gè)媒體，當(dāng)然了，我們對(duì)這13位自殺的員工，表示深切的遺憾。

其實(shí)我不想談富士康，可是我發(fā)現(xiàn)全中國(guó)的討論都是錯(cuò)的。

你在媒體里面看到的所有關(guān)于責(zé)備富士康的事情，通通都是表面現(xiàn)象。其實(shí)根本不是一個(gè)簡(jiǎn)單的富士康危機(jī)，它的幕后黑手才是這一切的根源，而它竟然逍遙法外而沒(méi)有受到輿論的制裁。

你知道它是誰(shuí)嗎？

它就是蘋(píng)果

我們把媒體所有的分析做一個(gè)簡(jiǎn)單的摘要：軍事化管理是一切錯(cuò)誤的根源。

是這樣嗎？

那么部隊(duì)里面是不是應(yīng)該有更多人自殺？可是我還記得我們很多企業(yè)家也是部隊(duì)出來(lái)的，包括郭臺(tái)銘本人。我以前也當(dāng)過(guò)兵。

我聽(tīng)了這些富士康員工講他們所受的苦，這些90后、80后的人，講了這個(gè)苦之后，你知道我什么感覺(jué)？那還叫苦？你去當(dāng)兵看看，你那些有什么了不起？

我建議各位到建筑工地看一看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎沒(méi)有80后跟90后的人，建筑工地通常都是50、60、70的人，為什么？我們年輕人已經(jīng)不去那里打工了。這是一個(gè)非常可悲的現(xiàn)象。

80后、90后他們需要什么？

需要一個(gè)光明的未來(lái)，需要一個(gè)更好的收入。

他的父輩打工，為什么能夠每個(gè)月賺一千塊錢(qián)而忍受那么多的，包括軍事化管理的磨難呢？因?yàn)樗行叛觯@個(gè)信仰不是對(duì)神的信仰，而是對(duì)他家庭的信仰。想想看，他打工是為了誰(shuí)？為他老婆不要挨餓，為他80后、90后的子女能夠念書(shū)。農(nóng)一代這批人是我最敬佩的一批人，這一批人老是任勞任怨地干，沒(méi)日沒(méi)夜地干。你叫他加班他很高興，叫他一天干8個(gè)小時(shí)他會(huì)很不爽，他最好一天干12個(gè)小時(shí)，為什么？他可以多賺四個(gè)小時(shí)的錢(qián)來(lái)養(yǎng)家，養(yǎng)他的兒子，養(yǎng)他的女兒，養(yǎng)他80后、90后的子女。這批人，農(nóng)一代成為中國(guó)30年來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的推手，主力軍。

可到下一代不一樣了，同樣孕育出農(nóng)一代的工作環(huán)境，到了農(nóng)二代所給予我們的是大批量的自殺。這種半軍事化管理的中國(guó)OEM的這么一個(gè)制造業(yè)走到今天，似乎透過(guò)13個(gè)人的自殺走到了一個(gè)新的瓶頸，這種半軍事化的管理是不是要為了迎合80后、90后新生代的心態(tài)來(lái)做一個(gè)根本的改變呢？

我想透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，這種半軍事化管理是誰(shuí)造成的？是富士康嗎？還是你背后的黑手？

請(qǐng)各位想想，你為什么會(huì)進(jìn)行軍事化管理？因?yàn)槟愕谋澈蟮暮谑郑愕目蛻羰沁@么要求的。

我就以蘋(píng)果為例，蘋(píng)果在任何時(shí)候都標(biāo)榜自己是一家富有社會(huì)責(zé)任感的公司，而且蘋(píng)果規(guī)定，富士康必須關(guān)注員工的人身權(quán)利，確保他們有足夠好的工作環(huán)境，得到合理的報(bào)酬。

但是我們發(fā)現(xiàn)，蘋(píng)果在盡一切的可能壓低富士康的利潤(rùn)。為了壓縮成本，賺取更多的利潤(rùn)，富士康只能加大員工的勞動(dòng)強(qiáng)度以提高工作效率，所以必須進(jìn)行軍事化管理來(lái)滿足蘋(píng)果的要求。所以實(shí)際上蘋(píng)果才是造成80后、90后年輕人自殺的真正背后黑手，富士康只是它的工具。我并不是說(shuō)富士康沒(méi)有責(zé)任，只是富士康如果不這么做的話他拿不到訂單。

我們一步步來(lái)談，到底多大程度是富士康的責(zé)任，多大程度是蘋(píng)果的責(zé)任？

我們就以iPod為例子，iPod在06年上半年的銷售量是850萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)61%，收入超過(guò)了100億美金。蘋(píng)果賺了這么多的錢(qián)，那我請(qǐng)問(wèn)你，富士康賺了多少？

每一個(gè)iPod富士康只拿到4美金而已，其他99%的錢(qián)都是蘋(píng)果賺走了。4美金當(dāng)中包括電費(fèi)、設(shè)備費(fèi)用跟材料費(fèi)用，全部都在里面了。

以你們都關(guān)切的人工費(fèi)用為例，人工成本是規(guī)定好的，富士康是不能決定的。人工成本，是蘋(píng)果根據(jù)生產(chǎn)廠家（富士康）所在地深圳的最低工資乘上每件產(chǎn)品的最高工時(shí)計(jì)算的。不但人工成本富士康決定不了，包括原料、人工、制造成本在內(nèi)，全部都由蘋(píng)果決定。這個(gè)可能都是各位不知道的。

原材料是怎么決定的？

蘋(píng)果會(huì)直接向富士康以外的各個(gè)零配件供貨商下單，被采購(gòu)的零件會(huì)按照蘋(píng)果的供貨時(shí)間準(zhǔn)時(shí)地送到富士康進(jìn)行組裝，所以零配件的成本富士康是決定不了的，這部分成本都算在4美金里面。

為了不讓員工偷東西（比如iPod的樣機(jī)），富士康的員工身上不能帶任何含鐵的物品，搜到的手機(jī)要沒(méi)收，所有牛仔褲的鐵扣全部剪掉。為什么？因?yàn)樗履阃蹈`，這是富士康的規(guī)定還是蘋(píng)果的規(guī)定？

表面上看起來(lái)這是富士康的規(guī)定，因?yàn)樘O(píng)果規(guī)定，如果樣機(jī)掉了的話將給富士康以嚴(yán)重懲罰的結(jié)果，逼得富士康不得不有這樣的規(guī)定。最后搞得像間諜小說(shuō)一樣，全身搜身的，所以你看我們80后、90后的年輕人連一種工作的尊嚴(yán)都沒(méi)有。

而且代工廠商可以調(diào)查任何懷疑泄密的員工，因?yàn)樘O(píng)果會(huì)調(diào)查，蘋(píng)果會(huì)給予富士康懲罰，所以逼得富士康不得不進(jìn)行調(diào)查。

2009年8月，郭臺(tái)銘欽點(diǎn)的接班人之一的蔣浩良突然脫離鴻海（富士康的母公司）的一線核心業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為總裁特別助理。早在他加盟鴻海之前，他曾在蘋(píng)果任職了16年，被郭臺(tái)銘挖到鴻海之后，借用他的關(guān)系成為了蘋(píng)果訂單的負(fù)責(zé)人。這位“蘋(píng)果人”正是被他的老東家趕下了臺(tái)，因?yàn)樵趇Phone一個(gè)小零件的成本控制之上，蔣浩良沒(méi)有聽(tīng)從蘋(píng)果的調(diào)遣。蘋(píng)果生氣了，所以直接打電話找到郭臺(tái)銘，叫他把這個(gè)蔣浩良總經(jīng)理撤掉，否則不再給你下訂單。

看到?jīng)]有，連一個(gè)小零配件蘋(píng)果都要仔細(xì)管理，一切都要聽(tīng)從他的調(diào)度。碰到不聽(tīng)話的連蔣浩良這樣的高級(jí)管理人員都被撤職了事，更何況那些80后、90后的可憐的員工？你們算什么？你們不過(guò)是機(jī)器上面的一顆螺絲釘而以，想怎么整你就怎么整你。

所以到最后你發(fā)現(xiàn)，這都是蘋(píng)果的問(wèn)題。

我再問(wèn)你，為什么富士康是工作12小時(shí)而不是8小時(shí)呢？

iPod一年四季銷量是不一定的，4月份的復(fù)活節(jié)和12月的圣誕節(jié)銷量最好，這個(gè)時(shí)候突然大批量的訂單來(lái)了。蘋(píng)果為了防止你仿造，他們事先有一套非常精密策劃的流程：

第一， 工人在生產(chǎn)的最后一刻才知道在生產(chǎn)什么

第二， 富士康和很多零配件生產(chǎn)商接到蘋(píng)果的電話，蘋(píng)果說(shuō)要5個(gè)樣機(jī)，這些零配件生產(chǎn)商把零配件發(fā)給蘋(píng)果之后過(guò)了很久才會(huì)做出決定。因?yàn)樘O(píng)果根本就不想要這5個(gè)，他完全知道他需要哪一個(gè)，這只是一個(gè)障眼法，要你們生產(chǎn)5個(gè)，由于你們不知道我要用哪一個(gè)，因此就無(wú)法泄密。

蘋(píng)果在最后一刻才告訴你他什么時(shí)候要生產(chǎn)，而此刻距他的公開(kāi)出貨時(shí)間只剩一個(gè)拜了。讓這些零配件廠商沒(méi)有時(shí)間去作弊，沒(méi)有時(shí)間去盜賣倒賣，沒(méi)有時(shí)間賣給他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第三， 蘋(píng)果的保密文化。他都是一種特殊的型號(hào)和尺寸，你目前的所有平臺(tái)都是用不上的。你必須在最后一個(gè)禮拜更改平臺(tái)的整個(gè)流程才能符合他的型號(hào)跟尺寸，他怕你事先知道大批量生產(chǎn)賣給他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

蘋(píng)果透過(guò)這三個(gè)方法讓富士康及富士康的零配件制造商很無(wú)奈，他根本不知道你什么時(shí)候要下訂單，都是最后一天才告訴你，你根本沒(méi)有時(shí)間去作假，去盜賣，你完全就是為蘋(píng)果打工。

那你工人怎么辦？

為什么要一天工作12小時(shí)，12小時(shí)是一天兩班，目前富士康有40萬(wàn)人，如果改成8小時(shí)一班的話，那就要一天三班，富士康要聘用60萬(wàn)人。對(duì)富士康而言他完全無(wú)法控制他的人工，因此工人數(shù)量要越少越好。

為什么要白天12小時(shí)，晚上12小時(shí)折磨人呢？因?yàn)樘O(píng)果在最后一個(gè)禮拜才下訂單，富士康只有一個(gè)禮拜的時(shí)間生產(chǎn)，如果不24小時(shí)生產(chǎn)怎么辦？

中國(guó)的OEM幾乎全部都是在像蘋(píng)果這樣的大廠每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制之下掙扎地求生存。為什么要軍事化管理？
每一個(gè)環(huán)節(jié)他的利潤(rùn)是多少蘋(píng)果都規(guī)定好的，如果一個(gè)工人懶惰、犯錯(cuò)，富士康馬上受損失，他的利潤(rùn)本來(lái)就微薄，因此他不能容忍員工犯錯(cuò)誤，因此要軍事化管理，保證每個(gè)工人每天做同樣的工作。

 1913年福特汽車的流水線

我們是流水線的生產(chǎn)模式，這個(gè)模式是1910年美國(guó)福特汽車發(fā)明的。一輛汽車的組裝，走過(guò)流水線，每個(gè)工人只做一件工作，我插個(gè)螺絲釘，你安個(gè)方向盤(pán)，每個(gè)人每天都做同樣的工作，這樣效率最高。

可是就是因?yàn)檫@個(gè)緣故，人被異化了，人只是整個(gè)機(jī)器里面的一個(gè)小機(jī)器，這個(gè)有血有肉的機(jī)器每天只能干一件事，而且這件事不能出錯(cuò)。

對(duì)于一個(gè)80后、90后而言，一個(gè)月底薪是800塊，每天打12小時(shí)工之后才能賺1000～2000塊，每天做同樣的工作。如果員工完全按照勞工保護(hù)的要求去干活的話，他根本趕不上流水線的速度，因?yàn)樘炝耍s時(shí)間。所以很多員工要違反操作流程，直接觸碰那種帶有高難度化學(xué)藥品的設(shè)備跟零件，從而對(duì)員工的健康帶來(lái)不可估量的損傷。

因?yàn)榱魉€的速度非常快，你甚至沒(méi)有時(shí)間彎下腰去撿個(gè)東西，所以有的員工說(shuō)，他多么希望他的針掉到地上，他能夠彎下腰撿起來(lái)，他覺(jué)得這是莫大的享受。因?yàn)檫@種流水線的非人化，速度非常快，你必須不停的重復(fù)同一個(gè)動(dòng)作，插螺絲釘……痛苦的不得了。

我這里把一個(gè)最新的細(xì)胞式生產(chǎn)方式給各位介紹一下，它就是日本佳能所發(fā)展出來(lái)的細(xì)胞生產(chǎn)方式。

過(guò)去佳能采用福特的流水線。一個(gè)照相機(jī)過(guò)來(lái)，你安一個(gè)螺絲，我安一個(gè)鏡片，這個(gè)兄弟這輩子每天安鏡片，那個(gè)人這輩子每天安螺絲……

日本自殺率是很高的，因?yàn)樘写煺鄹校剿植桓撸ぷ饔挚菰铩Ｄ阒佬∪毡咀詈笙氤鍪裁茨兀?/p>

變成細(xì)胞式，放棄流水線。他們放棄多少？放棄16000米長(zhǎng)的流水線，改成這種圓桌，叫細(xì)胞。十個(gè)人圍一桌，那很有意思的，這十個(gè)人圍一桌有什么好處？同樣的照相機(jī)就由這十個(gè)人做，而不經(jīng)過(guò)流水線了。不是你插一個(gè)螺絲我插一個(gè)鏡，不是的，而是咱們十個(gè)人邊做邊聊。照相機(jī)拿過(guò)來(lái)了，我插個(gè)螺絲，然后你放個(gè)鏡片。你去吃飯了，我?guī)湍阊b鏡片，我?guī)湍阊b另外一個(gè)皮帶。也就是每一個(gè)人每個(gè)工作都會(huì)，他不是只裝鏡片裝一輩子，而是整個(gè)照相機(jī)里面所有零配件他都會(huì)裝，為什么？因?yàn)檫@位休三個(gè)月產(chǎn)假，我得幫他做三個(gè)月。
 

佳能細(xì)胞式生產(chǎn)的工序流程

也就是說(shuō)，把這種流水線的機(jī)械化方式換成一個(gè)人性化的方式。而且這十個(gè)人什么都會(huì)做，整個(gè)照相機(jī)的每個(gè)零配件都會(huì)做。

細(xì)胞式生產(chǎn)

你以為很費(fèi)時(shí)間嗎？你以為效率低嗎？

錯(cuò)了，他可以邊聊天邊做，效率高得不得了。

“今天你家兒子有沒(méi)有念書(shū)？高考考得怎么樣？”

“考了500多分”

“那沒(méi)什么希望了，你孩子要多努力啊”

“你媽媽最近怎么樣？買菜價(jià)格如何？大蒜價(jià)格有沒(méi)有升？”

……

邊做邊聊，發(fā)現(xiàn)效率奇高。高到什么地步？我念一段數(shù)字給你聽(tīng)：

1997年，佳能廢除了16000米長(zhǎng)的流水線后，采用細(xì)胞式生產(chǎn)方式改造。1998年第二年之后開(kāi)始取得成效，勞動(dòng)生產(chǎn)力平均提高了50%。不可想象吧？

其中佳能集團(tuán)在中國(guó)大連的工廠因?yàn)椴捎昧思?xì)胞式生產(chǎn)方式之后，一年內(nèi)的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了370%。公司的邊際利率潤(rùn)由1999年的2%（也是富士康的邊際利潤(rùn)率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位員工的貢獻(xiàn)利潤(rùn)在1999年到2000年單年內(nèi)升幅高達(dá)80%，2004年更是1999年的4倍。

必須給日本佳能一個(gè)正面的評(píng)價(jià)，那就是由日本人發(fā)明的細(xì)胞式的組裝，從一個(gè)機(jī)械化的組裝變成一個(gè)人性化的組裝，允許員工聊天，允許員工話家常，同時(shí)員工必須會(huì)所有的裝配。

過(guò)去的話，整條流水線是不能請(qǐng)假的，所以在富士康也是一樣，是不能請(qǐng)假的，請(qǐng)假非常麻煩，因?yàn)槟阏?qǐng)假的話，你那個(gè)針誰(shuí)插？你那個(gè)針不插上，整個(gè)iPod就不能用，所以都不能請(qǐng)假，你請(qǐng)假我要找個(gè)人替你，是非常麻煩的。這就是今天的富士康。

可是細(xì)胞式呢？無(wú)所謂。你請(qǐng)假?zèng)]關(guān)系，我?guī)湍阕鼍褪橇耍魈炷阍賻臀易觯驗(yàn)槲沂裁炊紩?huì)。

而且公司只有一條流水線的話，你就得工作12小時(shí)，是不能斷的。你不能說(shuō)流水線來(lái)一半吧，那不可以，流水線必須走完整個(gè)流程才能做出整個(gè)產(chǎn)品。

可是細(xì)胞不一樣，如果銷量下跌怎么辦？我有100個(gè)細(xì)胞，我50個(gè)細(xì)胞做就好了，另外50個(gè)，放假算了。而流水線呢？不然就是零，不然就是100%。可是一旦換成細(xì)胞的話，很有彈性。到了復(fù)活節(jié)，到了圣誕節(jié)，客戶下單怎么辦？100個(gè)細(xì)胞一起工作。

因?yàn)槭鞘畟€(gè)人一組，而不是全部員工站在一條流水線上，一個(gè)都不能少，少了一個(gè)，流水線就得斷裂，就玩不下去。

所以富士康還是有前景的，那就是生產(chǎn)方式再創(chuàng)新，你不要老是拘泥于過(guò)去流水線軍事管理模式。你看，細(xì)胞多么具有人性化，不是一個(gè)軍事化管理，而是加入更多人性因素。和流水線相比，它的利潤(rùn)率、生產(chǎn)力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之幾，是提高百分之幾十。

我們的OEM企業(yè)家能不能考慮在這樣一個(gè)非人性化、機(jī)械化、軍事化管理當(dāng)中創(chuàng)新思維？當(dāng)然，創(chuàng)新思維的重要方法就是來(lái)聽(tīng)郎教授的課。我今天只是舉個(gè)例子，細(xì)胞式方式不但解決你的問(wèn)題，同時(shí)帶來(lái)一個(gè)人性化管理，以人為本的OEM生產(chǎn)理念。我覺(jué)得這是我們企業(yè)家下一步應(yīng)該追求的。

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