從企業管理演進，看毛澤東思想的深遠價值　　

——論人本管理應該秉持的原則　　

世界管理大師彼得·德魯克說：“所謂的企業管理，最終就是人事管理，對人的管理，就是企業管理的代名詞”。所謂“對人的管理”即為人本管理，就是把人作為第一生產要素，將組織與成員一起發展作為目標，以建立和諧的協作關系、調動人的能動性作為管理核心的管理方式。這一方面，在于生產組織者是否視人的因素高于物的因素（本文不將此作為論述重點）；另一方面，在于人力資本價值是否已超過了物力資本價值，物力因素是否要依賴于人力因素。從人類管理發展史看，生產管理原則總是由在生產中人力資本價值相對于物力資本價值所規定。當人力資本價值大于物力資本價值、物力因素依賴于人力因素、人權高于物權的時候，企業管理原則就要以人為中心，“對人的管理”就將成為企業管理的代名詞?！　?/p>

一、管理原則的發展演進　　

從農業經濟時代、工業經濟時代、后工業經濟時代到知識經濟時代，人力價值已發生了四個階段的變化，即由勞動力階段、活機器階段、人力資源階段到人力資本階段。生產管理原則（即企業管理原則）也隨之由“對物的管理”逐步向“對人的管理”演進?！　?/p>

1、勞動力階段。農業經濟時代，生產主要依賴于土地等物質資料，土地被地主占有，沒有土地的勞動者為了生存只有為地主勞動。地主組織生產時，擁有了土地就可以擁有勞動者，尤其當地少人多、勞動者不能自由遷徙的時候，勞動者只能任由地主左右，收益也任由地主支配。這一階段勞動只是用體力并依附于土地，勞動者沒有地位和權力，地主只要掌握好四時、豢養一些家丁或家犬、守住土地等就是最適宜的管理原則，管理核心就是土地。　　

2、活機器階段。工業經濟時代，生產依賴于資本等物質資料，資產者占有資本，無產者為了生存只有依附于資本，資產者只要拿出一部分資本并比照市場價格支付工資就能購買到勞動者。這一階段人力價值還遠低于物力價值，但由于熟練與非熟練勞動的價值有了差別、企業在市場中有了競爭、勞動者出賣勞動有了一定的選擇空間等，資產者要對勞動者做一些妥協。比較勞動力階段，生產管理原則就要作些調整，有的采用等級制度、操作工序、勞動定額等間接手段對勞動者進行監控，“胡蘿卜加大棒”是這一階段管理的典型特征。管理核心仍在“物”，對人僅作為生產要素使用，并以物質進行刺激?！　?/p>

3、人力資源階段。后工業經濟時代，勞動者掌握了一定的技術和知識，并有了一定的生活保障，管理再用“蘿卜加大棒”的方式已不太靈驗了；而且，科技成為企業競爭取勝的重要因素，擁有高素質的勞動者成為企業實力的象征，技術勞動和資本的有機結合成了企業利潤的源泉，對技術性勞動無法采用監控方式；勞動者的地位、權利也有了較大的提高。這時出現了像IBM托馬斯·J·沃森這樣的“最具人道主義精神的企業家”，認為發揮勞動者的潛力不僅要有物質刺激，還要有對員工的關心與善待，應給一定的安全保障、歸屬感和管理參與權。這一階段生產管理原則不能夠僅要重視對物，同時還要兼顧人的多種欲望和需求。　　

4、人力資本階段。知識經濟時代，人力價值超越了物力價值，社會的生產資料也較為充裕，資本往往只是企業的啟動資金，并還可以通過風險投資、金融租賃等獲取，企業更需要有不同專業、不同技能的勞動者相互合作。正如比爾· 蓋茨所說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”。生產的高度社會化、知識化決定了企業的成功就是一群不同人的互助合作的成功；人力資本價值支配了物力資本價值，物力因素要依賴于人力因素；人需要有更高的地位和權利。這一階段生產管理的原則就是“對人的管理”，管理的核心就是促進群體人員的和諧合作，激發每個人自覺努力積極地工作?！　?/p>

二、管理原則的發展規律　　

由勞動力階段、活機器階段、人力資源階段到人力資本階段，人力價值相對于物力價值不斷提高，每到一次跨越性變化的時候，生產管理原則都有調整，管理重心逐步由以物為中心向以人為中心轉移。人力價值對生產貢獻權重不同，生產組織者所采用的管理原則也應不同。在人力價值相對較低、勞動行為能夠受監控（直接或間接的）時，生產管理原則趨于“對物的管理”；在人力價值相對較高、勞動行為難以受到監控時，管理原則應趨于“對人的管理”?！　?/p>

眾所周知，生產力決定生產關系，有什么生產力，就應有什么樣的生產關系與之相適應；當生產關系與生產力相適應時，生產關系就能促進生產力的發展；當生產力發展到一定階段，原來的生產關系成為它發展的桎梏時，就必然要引起生產關系的調整。生產關系是否適應于生產力，取決于生產關系性質是否與生產力性質相一致，而生產力性質則由人力價值與物力價值哪一方處于支配地位所規定（生產力包括人力因素和物力因素，二者構成矛盾統一體，矛盾的性質由處于支配地位的一方規定，處理這個矛盾的原則也是由處于支配地位的一方的利益和意愿決定的）。當物力價值大于人力價值居于支配地位時，生產力具有物力性（或叫從物性），生產關系自然隨之可以為從物性，由此決定的生產管理原則也是“對物的管理”，此種形態將有利于調動物力擁有者組織生產的熱情，并帶動生產的發展。當人力價值大于物力價值居于支配地位時候，生產力具有人力性（或叫從人性），生產關系則應隨之表現為從人性，由此決定的生產管理原則就必須表現為“對人的管理”，故此才更有利于調動人力擁有者參加生產的熱情，進而促進生產的發展，并全面帶動生產力更好地提高?！　?/p>

在物質資料相對匱乏、人力多且價值相對較低的時候，因為物質資料（包括土地、資本等生產資料）處于支配地位，擁有物質資料就可以擁有勞動者，勞動者為了生存只有依附于物質擁有者，由此決定的重物輕人的生產管理原則，雖然抑制了勞動者的生產熱情，但也刺激了物質擁有者投入生產的熱情；這時物力決定生產力，只要社會矛盾不激化，對生產力發展不會造成阻礙。但是，當人力價值逐步提高，物力價值逐步降低時，生產管理原則就要逐步由重物向重人轉移；當人力價值高于物力價值、物力依賴于人力的時候，生產管理原則必然地、徹底地由“對物的管理”轉向“對人的管理”，否則，不僅抑制了人力因素，進而也會抑制物力因素，甚至會帶來勞動者的抵制。這樣會從根本上不利于生產力的發展?！　?/p>

三、人本管理的最大障礙　　

進入知識經濟時代后，在西方一些管理先進的企業中，已采用了一些我國在毛澤東時代國營企業已經采?。ɑ蛟谛问缴细羞^之）的對人管理的做法。在被當代公認管理最先進的美國通用電氣公司，核心員工配有公司股權（同為企業主人）；公司鼓勵員工指正上級的錯誤；杰克·韋爾奇打破了以等級制度、操作流程管控員工，倡導以“群策群力運動”方式激勵員工并參與企業管理。摩托羅拉將尊重個人列入企業文化的重點，并實施“尊重員工權力計劃”；要求管理人員重視與員工溝通，讓員工要有長遠的打算，幫助員工成為他們所能成為的最優者。美國效益最好的紐柯鋼鐵公司力求體現管理者和勞動者是平等關系，破除了管理人員特權等級制度，總經理沒有專用餐廳、小汽車、停車位，出差與普通員工一樣坐飛機經濟艙；在生產不景氣時，規定管理人員收入下降幅度要大大高于工人收入下降的幅度。在法國、日本等很多企業里，為使職工與企業捆綁在一起，建立了相應的參與企業管理的活動組織。德國還以國家立法制定了《職工參與管理法》等保護勞動者權益的法律，讓沒有股權的員工代表可以與股東一樣參與企業決策與管理?！　?/p>

美國許多先覺先知的思想家、管理學家也把我們已經摸過的“石頭”視為寶貝。如《美國企業精神》一書的作者米勒指出：“每一位員工都必須參與管理工作，把管理人員與工人劃分開的傳統目前正對生產力和經濟效益構成最大的阻礙”。管理大師德魯克說過：“責任心是無法用金錢買到的。”美國最暢銷書之一《大趨勢》的作者奈斯比特也指出：“現在出現的新理論是工人在企業中享有權利和參加管理。這是早該實行的理論”，并在《中國大趨勢》一書中夸贊中國“自上而下的戰略方針與自下而上的參與相得益彰”（即民主集中制）。在西方，不論在管理實踐上還是管理研究上都表明，現代企業管理的核心就是“對人的管理”，為此，在不斷變革傳統的對人只重“控制”的管理方式，轉而逐步建立重視對人“協調”的管理方式。　　

知識經濟時代，就是人力價值大于物力價值、物力的保有與升值要依賴于人力的時代。企業的資源最重要的是人，企業的發展要依靠人，由此決定的企業管理原則就是要為了人，并要有利于吸引人互助合作，有利于激發人的能動性。然而，企業在雇傭勞動制度下，物權大于人權，資方支配勞方，合作主體不相平等；資方和勞方利益相互對立，各自總會從保護己方利益思考問題；企業管理的實質就是監督，不可能有人與人之間和諧合作；在資方認為勞動者沒有價值時，還會被“末位淘汰”了，資方和勞方之間只有利益上的博弈。由此決定的管理原則，既難于依靠人，也不會為了人。在雇傭勞動制度下形成的人與人的合作關系，必然會成為實行以人為本的最大障礙，將會影響到人本管理原則的制定及深入、持續地發展，并將會使“以人為本”成為一種虛應的故事?！　?/p>

四、毛澤東思想的管理原則　　

毛澤東管理思想的原則就是人本管理的原則，是在認為人力因素大于物力因素的前提下創建的一套管理原則；是在具體分析馬克思“生產的社會性和占有制的私人性之間的矛盾”是社會合作化生產的基本矛盾，并成為生產力發展桎梏的前提下建立的管理原則；是從人民當家作主的立場，在汲取我國儒家“民為邦本”的民本主義思想的基礎上產生的管理原則；是在毛澤東親自領導一支只有靠人力而物力短缺的軍隊，并在推翻武裝強大的反動政權的過程中，邊摸索、邊實踐、邊總結所形成的管理原則?！　?/p>

管理有兩大途徑，或“以人促事”，或“以事促人”，殊途而同歸。毛澤東思想是“以人促事”的管理方式，絕不是有些西方人理解的“靠信念、靠人治、靠經驗”的粗放管理方式。毋庸諱言，在被奉為當代管理最先進的西方，還沒有一套思想成熟的、體系完整的人本管理原則可供企業借鑒；而且，西方不會有中國一樣深厚的傳統人本思想文化基礎，西方不敢于為了克服人本管理的局限而去抨擊將會動搖資本主義制度基礎的私人雇傭勞動關系，西方根深蒂固的個人主義、物本管理等也會成為推行人本管理的羈絆。在當代，只可以說，只有毛澤東管理思想才具備更深徹、更系統、更鮮明的人本管理原則特征?！　?/p>

（一）主張以共同利益作為奮斗目標，建立非雇傭性的、平等互助的合作關系。毛澤東管理思想強調組織目標應包括各成員的目標，如以“富國強民”作為仁人志士的目標，以“翻身解放”作為受苦大眾的目標。為實現人與人的平等，實行生產資料公有制。既反對人剝削人，但也實行各盡所能、按勞分配，以兼顧人的能力、態度與業績的差異。強調只有工作分工不同，管理要民主、公正、公平、公開。強調隊伍中的每個成員都是同志，應互相關心、互相幫助等。這樣從根本上解決了人與人之間的合作矛盾?！　?/p>

（二）主張以教育說服、啟發誘導作為“對人的管理”手段，以此方式來統一群眾認識，從思想上發動群眾。毛澤東強調“在勞動人民中間進行工作的時候，必須采取民主的說服教育的方法，決不允許采取命令主義態度和強制手段”。毛澤東管理思想認為“胡蘿卜加大棒”既不利于提高人的主觀能動性與責任心，也不利于團結人與教育人，更不是對自己同志采用的方法。推行思想政治工作的目的不是為了“赤化”人、感化人，而是為了提高人、幫助人、引導人。認為只要思想通了，就能一通百通；只有認識統一和提高了，行動就會一致和有力量了。這些才是人性化的激勵人方法（其中也表現了從精神層面激勵人）。　　

（三）主張從嚴管理干部，強調干部的表率作用和為民服務意識。毛澤東管理思想認為“正確的路線確定以后，干部就是決定的因素”，干部是“火車頭”。反對干部有特權思想，強調干部必須克己為民，以身作則，做人民公仆。認為對群眾應多說道理，不應以太多規則、標準要求群眾，而應對干部嚴格要求，并制定了相應的“政治路線、思想路線、組織路線”，從“思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設”上建立了一系列的領導制度和工作機制。認為領導只要不脫離群眾，就會受到群眾的愛戴，工作就會有號召力并得到擁護。強調每個管理者都應會做人的思想工作（有溝通能力）。對干部管理與要求上，在最講管理制度化、精細化的西方都是鮮見的。這才是以人為本應持有的立場和保障人本管理實施到位的最適宜的管理策略。　　

試想，如果沒有如上原則作為基本保障，人本管理是否將會成為無本之木？除此以外，毛澤東管理思想還有許多其他方法，如：通過人生觀、價值觀、世界觀的教育，讓每個成員樹立為大眾造福的崇高思想（即文化管理）；通過集體協商、民主集中制原則，以促成集體統一的力量；通過開展批評與自我批評活動，以此促進團結、消除隔閡、糾正錯誤、幫助同志；通過黨員帶頭和樹立典型，以榜樣的力量而非強制手段帶動廣大群眾；通過干部深入基層（走動式管理）、要求干部和藹可親（有親和力），使工作不脫離實際并與群眾心連心；通過改善職工福利、解決職工后顧之憂、豐富群眾文化生活等,為每個成員送去組織的關懷和建立集體歸屬感；建立“二元領導主體”，讓一元主管“對物的管理”，一元主管“對人的管理”……。在當今時代，以這些方法運用到對人的管理中，當足以“以人促事”吧。全面、深徹的人本管理當以這些作為管理原則吧?！　?/p>

五、人本管理的至高法則　　

只要認真總結就會知道，毛澤東管理思想與西方管理思想一樣重視管理的計劃、組織、領導、考評、激勵職能，不同的是毛澤東管理思想著眼于以協調方式（通過平等協商）推動落實，西方管理思想則著眼于以控制方式（通過權勢強壓）推動落實。如果將這兩類對人的管理做出比較可以看出，前者的思想源頭是以人為本，后者的思想源頭是拜物主義；前者從人民當家作主立場上講對人之道，后者從馭人之道、人道主義立場上講用人之術；前者通過人與人的合作體制保障人人平等，后者通過讓管理者做出姿態體現人人平等；前者以共同利益作為奮斗目標，后者以追求股東利潤最大化為奮斗目標；前者從思想疏通、精神層面上講激勵人，后者從行為動機、物質層面上講激勵人；前者強調“吏治”，后者強調“民治”；前者從管理的社會屬性講對待人，后者從管理的自然屬性講對待人。一個企業要聚人凝心，這兩類對人的方式孰優孰劣？在比較中自見分明?！　?/p>

以人為本的管理原則和以物為本的管理原則迥然不同。雖然，西方在以物為本的管理上有先進經驗，但并不代表他們也可在以人為本的管理上有先進性。我國儒家在2500年前就倡導以人為本，期望統治者實行“仁政”，西方至今才提倡管理人性化；商鞅在2300年前就廢除了限制人身自由的奴隸制，林肯在1876年才在美國廢除奴隸制。由此可見，在對人管理上中國遠遠走在西方的前面。如今，只有毛澤東管理思想才為舉世創造出唯一完整成熟的、經過實踐驗證的并符合現代需要的人本管理原則?！　?/p>

毛澤東管理思想從誕生之日起就體現了為全民服務并讓全民發展的精神，盡管之后在我國企業運用中曾出現過一些波折，但除了因為動力機制因素外（企業沒有市場競爭壓力，國家對企業統的過死，利益分配過于公平），是否存在對人管理的原則問題？此外，是否還因為有管理者不能夠克己為公、做好表率及侵害員工正當權利的因素？而今，在我國，企業已有競爭壓力了，企業的經營也放開了，收入分配制度也放活了，社會也認同管理者與員工收入應保持適當差距了，進入知識經濟時代更要求管理者克己為公、做好表率及給員工更多的權利了，那么，除了毛澤東管理思想以外，是否還有其他更好的對人管理的方式方法可供選擇呢？　　

時今，我們還有一些企業管理者在遲疑毛澤東管理思想，除了誘發歷史虛無主義以外，對人的管理只能陷入虛無縹緲、迷茫困惑之中（建議有這樣的人看一看李敖的《我為什么會相信毛主席?》及李凱城的《領軍之道》）。從由科學管理階段、人力資源管理階段演進到人本管理階段的事實說明，從西方在管理萬千原則中選擇與毛澤東思想相通的原則的事實說明，從華為、聯想等一批新興企業借鑒毛澤東思想管理企業并創造的發展奇跡的事實說明，——毛澤東管理思想才是最有前瞻性的、高度的對人管理思想。西方在科學用人、心理學研究及在工作流程、作業標準上雖有之長，但并不能因此而彌補在對人管理上的先天不足。英國著名歷史學家阿羅德·約瑟·湯恩比（1889-1975）博士說：“中國過去的成就和歷史經驗，已使其足具統一世界的資格”，并認為二十一世紀會是中國人的世紀。二十一世紀中國的發展看企業，企業的發展看人本管理，而毛澤東管理思想則為我國企業人本管理的發展創造出豐富的寶貴經驗?！　?/p>

（  文良玉  2010年重陽節于北京六里橋修改）　　

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