解除“富士康魔咒”的出路在于“唱紅打黑”

　　實(shí)事求是的說，恐怕富士康的管理層也不想自己管理的公司接二連三的發(fā)生跳樓自殺事件。但悲劇卻不以他們意志為轉(zhuǎn)移的發(fā)生了，并且仍然在繼續(xù)發(fā)生，半年“十二跳”，無論如何不能再用概率解釋這種現(xiàn)象。那些急于為資本開脫的專家、學(xué)者、官員、媒體記者者們，盡管他們的話中“資本”的意，但卻無助于解決實(shí)質(zhì)性問題。所以，如果郭臺(tái)銘一開始就直面問題，改善管理措施，也許就不會(huì)有后來越來越大的“跳樓漩渦”等著他了。從這個(gè)意義來說，正是那些為富士康開脫責(zé)任的人將富士康推了現(xiàn)在這個(gè)境況。所以，無論對(duì)于誰來說，拍馬屁者都是危險(xiǎn)動(dòng)物，是毒藥外面裹著的糖衣。“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”，“親賢人、遠(yuǎn)小人”這些千古良言并非只具有顯擺記憶和“素質(zhì)”的功能，它們對(duì)現(xiàn)實(shí)生活同樣有實(shí)實(shí)在在的指導(dǎo)意義?？上У氖?，大多數(shù)人在悲劇發(fā)生之前都是想不到這些的。

　　大環(huán)境有大環(huán)境的問題，小環(huán)境有小環(huán)境的問題，大環(huán)境的問題這里不便多談，那么富士康的問題在哪里？如何才能解決？以我對(duì)臺(tái)資企業(yè)的了解，富士康絕對(duì)不是最差的，比富士康更“血汗”的工廠比比皆是。但在管理上富士康卻很有代表性的。封閉式的環(huán)境，家長(zhǎng)式的管理，森嚴(yán)的等級(jí)差別，強(qiáng)勢(shì)的保安隊(duì)伍，繁瑣的獎(jiǎng)懲條規(guī).......，這一切都只為了一個(gè)目的——將封閉的工業(yè)園區(qū)塑造成一個(gè)秩序井然的生產(chǎn)機(jī)器，從提高效率、降低成本的角度來說，這些是很有效的措施。但這些措施中卻缺少一樣關(guān)鍵東西——那就是對(duì)人性的關(guān)懷。對(duì)于這個(gè)問題實(shí)際上我在《談?wù)剬?duì)自由、民主的理解》一文中已經(jīng)有提到過，“分工”最終會(huì)導(dǎo)致人被社會(huì)“異化”，“自我”將在整體里面迷失，目前來看挽救“自我”的唯一方法是人民民主。簡(jiǎn)而言之，富士康的管理模式中，底層員工缺乏發(fā)言權(quán)，這是該公司內(nèi)部人際關(guān)系冷漠疏離的根本原因。

　　“人是社會(huì)關(guān)系的總和”，無論分析什么問題，只要和人相關(guān)，就不要忘了馬克思這條經(jīng)典語錄。富士康利用相對(duì)封閉的空間環(huán)境，切斷了員工（特別是基層員工）與外界的接觸機(jī)會(huì)；利用加班和倒班，在時(shí)間上構(gòu)成了另外一個(gè)封閉的環(huán)境，這樣一來，基層員工的社會(huì)關(guān)系就基本上局限在富士康控制的時(shí)空范圍之內(nèi)，一個(gè)員工在這樣的環(huán)境中長(zhǎng)時(shí)間的工作生活之后，他個(gè)人的社會(huì)關(guān)系將對(duì)公司形成強(qiáng)烈的依賴，愈發(fā)的不可逃離。說實(shí)話，以前不太理解臺(tái)灣公司的“加班文化”，大多數(shù)臺(tái)資公司都鼓勵(lì)加班，而員工為了要多掙薪水也樂意“混加班”，表面上看公司需要付出更多的成本，但對(duì)于一個(gè)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的“制造機(jī)器”來說，將員工的“社會(huì)關(guān)系固化”得到的潛在利益，與員工“混加班”的薪水支出比較起來，是很值得的。一旦員工成為“機(jī)器”的一部分，則“機(jī)器”的24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)有可靠的保障，“機(jī)器”的整體效率也就有了保障，而成本也將因此而大幅下降。富士康為什么能將代工價(jià)格做得那么低？根本原因就是他們能用相對(duì)較少的員工，保證“制造機(jī)器”永不停息的長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)。如果富士康提高底薪，減少員工加班，那么富士康需要的勞動(dòng)力必然成倍的增長(zhǎng)，這才是老板們真正心疼的成本支出。當(dāng)然，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下，要保證“制造機(jī)器”長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)，必要前提是具有充足的訂單，而成本低廉又是獲取充足訂單核心武器，這樣只要制造出規(guī)模來，對(duì)于資本來說，則形成了良性循環(huán)，富士康就是這樣成長(zhǎng)起來的。在進(jìn)入大陸之前，“鴻?！辈贿^是一個(gè)不起眼的小公司，而大規(guī)模進(jìn)入大陸之后，富士康迅猛發(fā)展，而且以代工業(yè)為核心，主要的成就也就是高效率的利用大陸的廉價(jià)勞動(dòng)力資源。如果要說富士康有什么“先進(jìn)技術(shù)”，不過就是他們?cè)谥圃臁叭巳獯C(jī)器”方面很成功，能將勞動(dòng)力組合成高效率的制造機(jī)器。

　　我這里將“唱紅打黑”列為解決“富士康魔咒”的方法，并不是要為重慶唱贊歌，我是為逝去了的“人民萬歲”的時(shí)代唱贊歌，重慶不過是碰巧迎合了我的這種心態(tài)罷了，誰把勞動(dòng)人民高高舉起，我就將他高高舉起，如此而已，公平合理。前面我說了，富士康的問題主要在于公司內(nèi)部人際關(guān)系的冷漠與疏離（流動(dòng)性太大的公司內(nèi)部人際關(guān)系都很冷漠），而造成這個(gè)局面的原因是富士康的管理模式中缺少民主，底層員工缺乏發(fā)言權(quán)，因而處于相對(duì)封閉環(huán)境下的富士康員工感到孤獨(dú)與冷漠，現(xiàn)實(shí)世界中依賴公司提供的工作機(jī)會(huì)，精神世界卻孤獨(dú)而又缺乏歸屬感。精神世界里的人想逃，而現(xiàn)實(shí)世界的人卻逃不掉，郁悶的時(shí)間長(zhǎng)了，就了無生趣，不如一死了之。那么，重慶所謂的“唱紅”的實(shí)質(zhì)是什么呢？并不是只是大家一起唱唱紅歌那么簡(jiǎn)單。套用網(wǎng)絡(luò)流行語，重慶唱的不是“紅歌”，而是“歸屬感”。社會(huì)已經(jīng)在“效率”的旗幟下運(yùn)行了幾十年，這幾十年在精神世界內(nèi)的主要成果就是造就了大家“各顧各”的“小崗精神”，而人是群居動(dòng)物，“各顧各”的動(dòng)物精神不適合于社會(huì)化的人，于是“集體歸屬感”就成了社會(huì)稀缺資源。重慶提供了“唱紅”這樣凝聚集體歸屬感的產(chǎn)品，造成供不應(yīng)求的熱銷局面，這讓某些人很不是滋味。富士康要想擺脫魔咒，簡(jiǎn)單的辦法不是去五臺(tái)山上請(qǐng)和尚，和尚的作法念經(jīng)不會(huì)讓富士康的員工得到歸屬感，踏踏實(shí)實(shí)的給員工保障，消除中層管理干部與員工之間的疏離，這才是治本之道。推薦管理模式就是毛澤東時(shí)代的《鞍鋼憲法》，富士康不妨試試“兩參一改三結(jié)合”的管理模式，說不定有奇效。

　　至于“打黑”，富士康有“黑”存在嗎？這得看如何定義“黑”，如果“黑”是指“規(guī)則”之外依靠暴力脅迫而運(yùn)轉(zhuǎn)的“潛規(guī)則”，那么我敢肯定富士康是有的。幾年前，我就知道深圳很多工廠的“線長(zhǎng)”、“拉長(zhǎng)”可以通過介紹員工入職收取中介費(fèi)，然后輪番炒掉員工進(jìn)行新的一輪“中介”而賺錢的，那時(shí)候在一些大的生產(chǎn)廠，一個(gè)線長(zhǎng)就可以通過這種方式“賺”上十幾萬的收入。這其實(shí)就是黑規(guī)則在運(yùn)轉(zhuǎn)了。當(dāng)然，“黑”有“黑”的土壤，要說重慶有多黑我倒真不相信。有些地方才是真黑?！皳漕^黨”、“砍手黨”、“飛車黨”這些名詞都不是重慶那邊創(chuàng)造的。

　　當(dāng)前社會(huì)危機(jī)爆發(fā)跡象顯著，不施霹靂手段，難行菩薩心腸，再不果斷行動(dòng)，神仙也難救了。

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