近14年來，華潤以大規模收購實現迅速擴張;宋林成為華潤歷史上首個涉嫌違法違紀的掌舵人

　　●起源 1938年，在周恩來的指示下，“聯和行”作為“八路軍香港辦事處”秘密分支在香港設立，“聯和行”就是華潤集團的前身。

　　●并購 2000年開始，華潤開始大規模并購。2013年底，華潤總資產達到1.13萬億港元，位列全球五百強的第187位，旗下有2300多家實體企業。

　　●布局 房產、水泥、電力、燃氣、服裝、芯片、醫藥、超市、停車場、啤酒、銀行、保險……今天，華潤已存在于生活的方方面面。

　　●危機 大規模并購帶來管理矛盾：對子公司管理不力;對實業和貿易的未來沒有明確的規劃;財務管理分散、核心業務不穩等現象嚴重。

　　■ 綜述

　　宋林落馬 76歲紅色華潤的特別時刻

　　曾是“八路軍香港辦事處”秘密分支;宋林為華潤史上首個涉嫌違紀違法的掌舵人;華潤未來是否延續“并購擴張戰略”成關注焦點

　　一個在戰亂年代，因政治任務而建立的小商號，經過76年的發展，華潤集團現今已成為一個擁有2300多家實體企業，42萬員工，涉及消費品、地產、電力、燃氣、醫藥、金融等眾多領域，資產過萬億的商業帝國。

　　隨著原董事長宋林被調查，各界對這個龐大商業帝國的穩定的關注，從華潤高層之后發出的“企穩”信號、以及傅育寧的火速空降中，就可窺見。

　　在其76年歷史上，由于華潤集團特殊的歷史地位與所承擔的任務，對集團的掌控，對其高層人員的任命，一直都是重中之重。宋林也是華潤76年歷史上，第一個因為涉嫌違紀違法被“拿下”的掌舵人。

　　回顧其歷史，一些特殊關頭的人事變動，對華潤的走向，都帶來了巨大的影響，有些甚至是決定性的。

　　此次，隨著傅育寧的空降，人們對華潤集團未來的發展道路，又一次充滿了猜測。雖然從上任到現在，傅育寧一直顯得十分低調，但華潤集團持續了二十多年的多元化擴張道路，是否還會繼續，依舊成為世人關注的重點。

　　萬億帝國“維穩”

　　總資產超過萬億港元的華潤，擁有實體企業2300多家，員工42萬，業務涉及人們生活的方方面面。在宋林被調查后，華潤的穩定與否十分重要。

　　“集團董事長、黨委書記宋林因涉嫌嚴重違紀違法，目前正接受組織調查。各位同事，華潤正面臨著非常沉重的時刻。”4月18日，華潤集團總經理喬世波，以這樣的語氣，開啟了他“全面主持華潤集團公司”的新征程——雖然只有短短的5天——4月23日，傅育寧空降華潤集團，擔任董事長。

　　4月17日18點30分，中紀委官方網站宣布，華潤集團董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴重違紀違法，目前正接受組織調查。“紅色華潤”76年歷史上，首次出現掌舵人因涉嫌違紀違法被拿下的情況。

　　隨后，華潤集團在官方網站發布公告，稱“本公司將全力配合調查工作，并努力確保各項正常開展”，替代了之前宋林的個人聲明——宋林曾聲明稱王文志的舉報“純屬捏造和惡意中傷”，并希望“上級盡快調查”。

　　此前，宋林這個華潤商業帝國的掌舵者，曾兩度被記者王文志實名舉報涉貪腐。

　　作為一個龐大的商業帝國，華潤集團下設7大戰略業務單元、16家一級利潤中心，有實體企業2300多家，在職員工42萬人。截至2013年末，其總資產11337億港元，實現營業額5002億港元。集團核心業務包括消費品(含零售、啤酒、食品、飲料)、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。

　　華潤集團在香港擁有5家上市公司，分別是華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣、華潤創業、華潤置地;在內地，其間接控股6家上市公司，像萬科等。旗下有華潤萬家、蘇果、華潤雪花啤酒、999、雙鶴、怡寶等眾多知名品牌。

　　華潤集團所涉的行業囊括了衣食住行，涉及人們生活的方方面面。

　　對于這個不依靠行政明顯壟斷任一行業的“萬億帝國”——無論是其資產，還是旗下的企業數量、員工數量，乃至對人們日常生活的影響，在董事長被調查的關頭，“穩定”是最重要的事情之一。

　　國資委官員關鍵時間點“力挺”華潤

　　在臨時掌舵者喬世波通過講話、下基層等方式維穩的同時，國資委官員現身華潤旗下企業，并做出了“全力支持”的表態。

　　在宋林宣布被中紀委調查15個小時后，4月18日上午9點半，華潤集團召開高層會議，由副董事長王印在會議上傳達了中組部“關于集團暫由喬世波總經理主持全面工作的決定”。

　　臨時掌舵者喬世波在5天的“全面主持工作”期間，做的主要事情就是“維穩”。

　　喬世波對集團各部門負責人表示，“我們集團每一位高管，每一位共產黨員都要講政治、講大局、講紀律……保持政治上的清醒和堅定，站穩政治立場，堅決貫徹中央精神，自覺維護中央權威，保證中央政令在華潤暢通無阻。”

　　喬世波在著重強調“華潤正在面臨著非常嚴峻的時刻”的同時，多次提到“穩定”一詞。“我們要全力以赴維護大局穩定”、“努力防止影響企業和諧穩定等情況發生”、“堅決杜絕重特大安全事故的發生，不斷鞏固和諧穩定的良好局面”。

　　在喬世波說“我和其他幾位黨委委員也會分別到幾家單位去聽一聽，看一看，與大家一起分憂解難”之后的第二天，以喬世波為代表的華潤集團高層，就放棄了周末，分別走訪了旗下6大戰略級單位：華潤三九、華潤水泥、華潤銀行、華潤萬家、華潤醫藥以及華潤燃氣。

　　“企業安定，人心穩定”，成了喬世波的工作重點。“穩定”，成了這位救火隊長說得最多的詞語。

　　在宋林被調查后，股市的反應也印證了喬世波的擔憂：4月23日，華潤系5家在港上市公司股價全線受挫，市值一天蒸發185億港元。

　　4月21日下午，國資委副主任王文斌，現身華潤集團旗下的華潤萬家超市。根據華潤集團官方網站信息，王文斌表示：“國資委將全力支持華潤集團的改革和發展”。

　　華潤萬家，是華潤集團旗下上市公司華潤創業的下屬企業，是中國最具規模的零售連鎖企業集團之一，擁有的門店數超過4400家。

　　4月23日，華潤集團官網宣布，集團在香港召開集團全體領導、各部室、戰略業務單元、一級利潤中心主要負責人會議，宣布招商局集團原董事長傅育寧任華潤集團董事長，免去宋林董事長職務。

　　曾是八路軍香港辦事處的秘密分支

　　1938年，受周恩來安排，楊廉安在香港建立“聯和行”，作為“八路軍香港辦事處”的秘密分支，“聯和行”就是華潤集團的前身。

　　在這一特殊的時間點，傅育寧如此快速地從招商局“調”到華潤，十分引人注目。

　　回顧華潤的歷史，一些特殊關頭的人事變動，對華潤的走向，都帶來了巨大的影響，有些甚至是決定性的。

　　實際上，如今的萬億帝國華潤，創建于亂世，起初只有幾個員工，最終在時代與形勢的變幻之中，成長為商業帝國。

　　這一段歷史在《紅色華潤》一書中有著詳細的記載，值得一提的是，該書的編委會主任就是宋林。

　　1938年，受周恩來安排，楊廉安(原名秦邦禮，后又化名楊琳)在香港建立“聯和行”，作為“八路軍香港辦事處”的秘密分支，“聯和行”就是今天華潤集團的前身。1946年8月，“聯和行”已改名為“聯和進出口公司”，此時的公司負責人還只是楊廉安一人，員工只有楊的妻子黃美嫻和若干香港當地的練習生。

　　1949年12月中旬，華潤公司高層楊琳等到北京開會，朱德、周恩來、楊尚昆等出席了會議。在本次會議上，確定了華潤隸屬于中共中央辦公廳。

　　在創辦早期，進入華潤的工作人員大多都是共產黨員，所遵循的原則是《黨章》。隨著華潤的業務不斷擴大，越來越多的黨外人士加入華潤，為了加強管理，華潤領導層制定了“同人公約”，作為公司的管理規章。

　　據華潤的早期員工陳渭儀保存的一份1951年的“同人公約”顯示，“同人公約”共12條，第一條就強調“養成愛國家、愛人民……的觀點”。當時為了培養員工的歸屬感，華潤建立了送員工回內地學校進修的制度，不斷選派優秀員工進大學或中專深造。同時，還組織香港員工回內地參觀烈士陵園、工廠等。

　　據《紅色華潤》一書稱，1952年，華潤公司由“黨產”變為“國產”，由國務院外貿部管。這次機構改革，對華潤的管理層也進行了大調整，原來的管理層包括董事長錢之光、總經理楊琳等總計41人，都被調回大陸，參與經濟建設。

　　該次機構改革后，華潤公司的正式員工共計252人。大合并之后，華潤旗下保留下來的公司主要有：華夏公司、五豐行、德信行、寶元通。

　　1956年，華潤成為了我國進出口商品業務的“總代理”，這種情況一直持續到改革開放。

　　宋林打破48年空降一把手慣例

　　1960年底，中央派丁克堅空降華潤擔任一把手。此后的48年中，華潤的一把手均為“空降兵”。直到2008年，宋林打破了這一慣例。

　　在干部管理上，據1954年華潤公司的一份報告建議：“干部盡量內外交流，適當時間對調一批，對加強政治、政策學習與了解海外情況均有好處。”

　　該報告分析：華潤公司干部的長處是熟悉國際市場，專業水平高，但政策水平低;國內干部政策水平高，但對業務不熟悉，不了解海外市場。

　　當時的解決方法是“內外交流”。

　　此后的幾十年，華潤的干部與外貿部、各進出口總公司、分公司的干部相互調換。這項制度甚至一度持續到現在。

　　1960年底，中央派丁克堅空降華潤擔任一把手。此前，丁是外貿部機關黨委書記。這是中央第一次空降一把手至華潤，也開啟了此后長達48年，由中央空降一把手至華潤的慣例。例如朱友蘭、陳新華等，都有在外貿部(或商務部)的工作經歷。直到2008年，宋林這個從實習生干起的“內部人士”擔任華潤董事長，“外部空降”的慣例才被打破。

　　由于當時港英政府規定，在香港住滿7年就可成為香港永久居民。為了不轉變身份，當時規定，華潤干部都要輪換，這樣一來，內派干部沒有長期的。

　　據華潤公司內部記載，這種頻繁的干部輪換制度嚴重影響了業務的發展。

　　這種情況一直持續到上世紀80年代，直到華潤(集團)有限公司成立之后，才發生改變。

　　“輪換制”終結，宋林逐步上位

　　在干部隊伍建設上，華潤在給外貿部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法。

　　1978年改革開放后，對華潤的沖擊最大。

　　1978年8月，中央要求廣東省率先從外貿系統分離，開始自辦進出口，兩年后，廣東省成立負責進出口公司——粵海公司。

　　1980年11月，28個省市的代表召開會議，其中，17個省市宣布外貿脫鉤，自己對外，自負盈虧。受此沖擊，以前靠國家計劃提供貨源的華潤，出口貨源斷了。

　　華潤開始謀求轉型，派人到大陸，主動與各省市、企業聯系，尋找貨源。此時，中央給華潤的任務也變了。1980年12月，外貿部副部長賈石在會見時任華潤負責人時提出，華潤的任務是：起商務參贊作用，管理協調，咨詢服務;賺錢，做買賣，下屬各公司要自負盈虧。

　　在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴大實業投資，辦工廠和養殖場。

　　1979年，華潤開始涉足房地產，和李嘉誠等合作開發天水圍地產項目。華潤公司還與香港科苑公司合資創辦華科公司，生產集成電路等產品。

　　華潤一步一步由一個貿易代理公司向實業化邁進。1978年，改革開放以后，是華潤擴張的開始：此后四年，華潤新開公司52個，其中獨資29個，合資23個。

　　在公司業務轉變的同時，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。

　　整頓業務的同時，時任華潤董事長張建華也開始注重培養自己的管理人員。華潤培養了一批香港當地員工，提拔為中層干部，但是此時華潤還是以內派干部為主，而這些干部依舊是要輪換的，穩定性無法保障。

　　1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿部，尋求成立集團、企業化。次年1月，外貿部“同意華潤公司改為有限公司，成立董事會”。

　　在業務改制上，華潤提出，由“代理關系”向“買賣關系”轉變，走向市場;可以以外商身份回大陸投資;建立干部隊伍。

　　在干部隊伍建設上，華潤在給外貿部的方案中提出：根據形勢發展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團作為一個企業，要求列入國家培訓計劃，請內地院校每年培養30至50名大學生……干部隊伍要保持相對穩定，不斷提高素質。現在港的內派隊伍凡條件適合繼續工作的，暫不輪換。

　　這些意見獲得了外貿部的同意，這也開創了華潤新的干部管理體系。

　　干部培養方式改革兩年后，1985年，當時剛大學畢業的宋林進入華潤，并在30年間由實習生，沒有“被輪換”的、一步一步的升遷，成為集團董事長。

　　1983年9月23日，華潤(集團)有限公司正式成立，由時任經貿部副部長賈石兼任集團董事長。時任總經理張建華在記者招待會上說：“若以一美元兌換5港元計算，華潤現在的資產約值24億港元。”

　　自此，華潤真正走向現代化經營模式，管理模式也向現代企業轉變，也為此后長達20多年的華潤多元化擴張，成為“并購之王”埋下了伏筆。

　　■ 觀察

　　華潤發展戰略或生變

　　宋林熱衷并購，被舉報也是因為并購，傅育寧是否會延續這種擴張模式還是未知

　　得益于快速并購擴張發展模式，華潤迅速發展成為了一個資產過萬億的商業帝國。王文志舉報宋林，起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職后，華潤原有的發展戰略是否會出現改變?外界不禁對此產生疑問。

　　快速并購擴張帶來管理難題

　　在規模不斷壯大的同時，華潤旗下的企業數目迅速增加，業務也越來越龐雜。截至目前，華潤旗下企業數目達到2300家，業務橫跨7大領域。這種快速擴張也給華潤帶來了不少問題。

　　多元化過程中，華潤的企業管理矛盾也不斷顯現：對下屬子公司的管理不力;集團對實業和貿易的未來發展方法沒有明確的規劃;財務管理分散、核心業務不穩等現象嚴重。

　　1999年，華潤提出以強化管理為基本出發點的6S集團公司管理體系，這個管理體系由6部分組成：利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業務評價體系、審計體系、經理人考核體系。

　　2000年1月，華潤開始實行6S體系。

　　首先將華潤及子公司按管理會計原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心，即一級利潤中心，每個一級利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心，即二級利潤中心，逐一編碼。

　　2004年時，華潤有25個一級利潤中心。資料顯示，目前該數據已變為17。

　　在利潤中心分類的基礎上，推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營目標上。

　　集團總部主要管戰略、管一級利潤中心一把手及班子成員的組成、管財務和考核預算。利潤中心作為企業經營者，享有在授權范圍內開展業務活動所需要的一切經營管理權。

　　集團對每個利潤中心的負責人，每年進行一次績效考核，并兌現獎懲，實現考核上崗制，華潤也建立了職業經理人考核制度。身為副部級官員的董事長宋林，也經常以職業經理人的身份自稱。

　　華潤也建立了經理人培訓體系。2012年6月，華潤成立了華潤大學，加強企業的人才培養，為華潤“培養擁有跨行業視野的專業化管理人才”。

　　據華潤集團官網4月26日消息，4月10日，“華潤之道”卓越經理人培訓班第五期在華潤大學白洋淀校區舉行開學典禮。

　　新掌門給“并購擴張”帶來變數

　　根據華潤的“十二五”發展戰略，將在充分發揮多元化企業優勢的基礎上，打造一批營業額過千億、經營利潤過百億的戰略業務單元，力爭在“十二五”期間實現集團整體銷售額7000億，經營利潤1000億，總資產1萬億的目標，打入世界500強的前250位。

　　此前，宋林就向外界釋放“華潤集團未來會整體上市”的信號。

　　不過，隨著宋林被查和被免職，原招商局董事長傅育寧空降華潤集團，為華潤集團未來的發展帶來了諸多變數。

　　宋林曾稱：“并購是華潤的一種(增長)方式。”

　　宋林從華潤集團內部一步步升職，親身經歷了華潤近20年的并購擴張歷史，骨子里就有并購基因。

　　此次空降至華潤集團的傅育寧，是否會繼續延續此前的多元化擴張模式，還是一個未知數。

　　就在宋林被免職后不久，華潤集團另一位高層吳丁，據傳被帶走調查。華潤集團的人事變動或許還會繼續發酵。

　　華潤發展大事記

　　1938年

　　楊琳在香港創立了華潤集團的前身——聯和行。

　　1948年

　　華潤公司注冊成立。

　　1949年4月

　　廣大華行并于華潤公司，這是華潤歷史上第一次合并。

　　1949年12月

　　華潤公司召開第一屆董事會。華潤隸屬中共中央辦公廳。

　　1952年10月

　　華潤歸外貿部管轄，由“黨產”變為“國產”。

　　1956年初

　　確定華潤為大陸進出口商品“總代理”。

　　1981年

　　華潤將《華潤公司體制改革方案》上報外貿部，希望成立集團、企業化，并提出改變派遣干部的方法，獲批。

　　1983年

　　華潤(集團)有限公司成立，華潤大廈落成。

　　1992年

　　擁有了第一家上市企業華潤創業，由此推動華潤的公司組織形式由國營公司向國有控股、股份多元化的方向轉變。

　　1995年

　　華潤投資和其他多元化收益首次超過貿易收益，標志著華潤由貿易公司發展為多元化的綜合性集團公司。

　　2003年

　　歸屬國務院國資委直接管理，被列為國有重點骨干企業。

　　□新京報記者 朱星 實習生 張晨 北京報道

　　■ 縱深

　　萬億華潤：大規模并購締造的產業帝國

　　●萬億總資產，2300多家實體企業，水、藥、啤酒等產品滲透國人生活

　　●靠并購實現規模擴張，近14年以來，發動了數以百計起的“收購戰”

　　無所不造，這就是華潤集團。經過十余年的擴張，原本主營貿易的華潤集團，已經成為一個“巨無霸”。這個“產業帝國”，對外供應水泥、燃氣和電力，生產雄霸國內市場的啤酒。它有樓盤和數千家大賣場，有醫院和服裝廠。它制造著避孕套和“毓婷”，也開著銀行。一定意義上，華潤的產品，已經全方位滲透到了很多人的生活。

　　大量收購，是華潤壯大的“武器”。這個過程中，華潤的央企身份，為其“出力不少”。

　　資本市場為華潤的擴張，源源不斷地提供著攻城略地的“子彈”。截至當下，華潤旗下共有5家港股公司和6家A股公司。它輾轉騰挪，在資本市場上長袖善舞。

　　或許正是擴張，成為華潤集團原董事長宋林的“滑鐵盧”。華潤對山西金業集團資產包的百億收購，讓宋林麻煩不斷。

　　繞不開的“華潤生活”

　　如同三星之于韓國，根深葉茂的華潤集團，漸成國人生活繞不過的“經濟帝國”。

　　小C生活在某城市。早上，小C醒來。他住在名為“中央公園”的公寓里。華潤置地是樓盤的開發商。目前，這家國內排名前十的房企，正在50多個城市蓋著房子。蓋樓的水泥和混凝土，是華潤自產的。南至海南、北至內蒙古，8個省份，都分布著華潤水泥的近30家工廠。

　　天有點陰，小C隨手開了燈。“光明”的源頭，可能也是華潤電力。這家“國內經營效率最好”的獨立發電企業，建在了江蘇、河北等13個省份。此外，它還提供風電和水電。

　　小C爬起床，開始穿衣服。他是“GAP”和“LEVIS”等國際品牌的擁躉。其實，這些品牌的服裝從縫制到包裝，均是由華潤紡織設在深圳等地的工廠代工。

　　洗漱完畢，小C打開燃氣煮早飯，順便拿起手機查看股票行情。華潤燃氣為全國200多個城市提供著燃氣。手機里的晶圓等部件，有可能產自華潤微電子公司。

　　打開股票軟件，小C一陣“揪心”——他買入的華潤三九，重組仍無進展。目前，華潤集團旗下，共有華潤創業、華潤燃氣、華潤置地等5只港股，以及華潤三九、萬科A等6只A股。截至去年底，僅A股市場，投資華潤系的股民人數，接近88萬。

　　出門上班前，小C跟朋友約好，晚上先到萬象城吃飯，再去華潤萬家超市采購點生活用品。前者屬于華潤置地，后者則是國內比肩“沃爾瑪”的零售巨頭。

　　小C開車去上班。他可能會向“華潤城市停車場”的公司付停車費。這家成立于去年的公司，立志在國內一二線城市的核心地段，大規模地開發和收購停車場。

　　晚上的飯局，服務員問小C，喝怡寶還是喝雪花啤酒。這兩款都是華潤的產品。其中，華潤雪花已是國內“銷量第一”的啤酒生產商，華潤怡寶亦在國內飲用水市場占據一席之地。

　　回家的路上，小C路過藥店。春季氣溫的反復，使他身體稍有不適。國內多數藥店的貨架，均擺有華潤醫藥旗下的“999”、“雙鶴”、“毓婷”等藥品。此外，被譽為“滋補圣藥”的東阿阿膠，也隸屬華潤。

　　小C可能還會享受到華潤的金融服務。目前，華潤的旗下有銀行和保險等業務。

　　大規模并購成就帝國

　　龐大的產業版圖被送上“產業帝國”等稱號，并購則是其成就“帝國”的“武器”。

　　現實版小C的生活，在國內多個城市真實演繹。為打造“帝國版圖”，華潤并購動作十分密集，動輒百億的并購也時常出現。以位于河南中部的駐馬店為例，華潤計劃在這里砸下超過一百億元。

　　目前，華潤在駐馬店有雪花啤酒廠、古城電廠等。根據協議，華潤五豐將進入駐馬店的糧食加工行業，華潤燃氣也將與當地企業合作運營天然氣項目;同時，華潤萬家也會在駐馬店開設2家以上的大型超市。

　　“駐馬店要被華潤收購了。”一位當地網友在百度貼吧中調侃。

　　至少從規模上講，華潤“帝國”名副其實。按照華潤集團的架構設計，其旗下共設7大戰略業務單元。除華潤醫藥和華潤金融外，另外的5大單元系香港上市公司——華潤創業、華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣以及華潤置地。

　　這五家公司，均被列入香港恒生指數成分股。其中，華潤創業、華潤置地和華潤電力，被稱作“藍籌三杰”。

　　在A股市場上，華潤集團還直接或間接控股了華潤三九、華潤雙鶴、華潤錦華、華潤萬東、萬科A以及東阿阿膠等6家上市公司。

　　回溯華潤的歷史，其大發展始自2000年。當時的管理層提出，要用五年在內地打造出“500億總資產、50億元年利潤”的“新華潤”。

　　據公開資料介紹，華潤向內地市場拓展，多選擇“市場集中度差、沒有領導者”的行業，“華潤希望通過成為行業壟斷者，謀取高于行業利潤率的回報”。后來，華潤集團管理層提出了“微笑曲線”，以求配置資源——曲線左端是資源占有型行業，包括電力、水泥、燃氣等業務，右端是靠近終端客戶的啤酒、零售、地產和醫藥等業務。

　　據統計，最近14年以來，華潤在零售、啤酒、醫藥等領域，發動了數以百計起的“收購戰”。

　　2001年8月，華潤以4.8億元的價格，從深圳萬科受讓了萬佳超市72%的股權，并在2003年將其更名為華潤萬家。此后數年，華潤萬家又先后整合了蘇果和家世界等區域連鎖巨頭。

　　華潤坐上啤酒行業的“頭把交椅”過程中，并購戰略亦功不可沒。以2001年投資逾20億元并購藍劍啤酒為開端，華潤雪花啤酒累計收購了50多家啤酒廠。最新的一起，發生于去年初。當時，華潤雪花宣布，以53.8億元的價格收購金威啤酒的啤酒資產。

　　經過十多年的“跑馬圈地”，華潤雪花在內地市場的占有率，已經超過了20%。時至今日，雪花啤酒已超越青啤等巨頭，“全國銷量第一”。

　　與此類似，發電領域，華潤電力通過收購火電企業，快速實現了規模擴張;而其在醫藥領域的龍頭地位，也是靠數次大規模的收購整合而得。

　　央企背景“并購很容易”

　　長期以來，央企背景的華潤集團，廣受各地政府歡迎，使得其“并購很容易”。

　　“并購很容易。”華潤集團原董事長宋林曾表示，只要有錢，說服股東愿意賣，“有些是地方政府持有的股權，他愿意向你出售股權就可以買了”。

　　2004年，有媒體報道稱，華潤的雙重身份，使它左右逢源，“身為央企，沒有行業進入壁壘;地方政府引入華潤的投資，又屬于外資，有利于政績”。

　　宋林任董事長期間，造訪內地各省份，必然會受到當地政府高官的高規格接見。比如，2014年4月，宋林前往廣東，受到了廣東省委書記和省長的接見。

　　接見時，地方官員往往會向華潤提出“加大投資，深化雙方合作”等要求。而華潤方面，有時會向地方政府提出自己的訴求。

　　比如，2011年6月，時任河南省省長的郭庚茂到訪華潤集團。其間，華潤一位副總經理提出，希望河南省政府可以協調解決“華潤河南醫藥公司新建物流中心土地一直沒有解決”等問題。

　　“郭省長聽了匯報之后，當即指示有關部門協調解決。”公開報道稱。落實到“南征北戰”的過程中，華潤與政府的良好關系，換回了頗多的甜頭。華潤燃氣一位高層公開說，由于大股東華潤集團的背景，在各地投入不同項目，與地方政府關系良好，從而令華潤燃氣進入不同城市洽談合作時更為方便。

　　2003年，華潤集團斥資3億元入主東阿阿膠。此前，先后有18家知名公司表達了戰略入股的意圖，“其中不乏民企、外資企業”。最終，華潤如愿“迎娶”東阿阿膠。當時有分析稱，華潤之所以勝出，是因為相比民資和外資，“華潤是國資背景的企業，有利于保證東阿阿膠這一民族品牌”。

　　2004年，華潤機械五礦集團受讓了無錫國企錫鋼集團的全部股權。據報道，錫鋼的凈資產為9.28億元，而到了2003年8月評估時，錫鋼的凈資產縮水為2.97億元。最終，華潤方面以零資產收購了錫鋼集團全部股權。幾年后，華潤出售錫鋼集團45%股權，獲得5.32億元。

　　對醫藥產業整合時，國資委則起到了相當作用。據華潤官網介紹，華潤醫藥集團系根據國資委“打造央企醫藥平臺”的要求成立。

　　一個例子是，2007年前后，國資委直接推動了華潤重組華源集團。當時，國資委的一位高層稱，此次重組并非華潤的一次市場并購行為，而“華潤接受國資委的要求，是一次顧全大局的表現”。

　　2007年，國資委選擇華潤作為三九的重組方。當時，包括華潤、上海復星、德意志銀行等5個投資聯合體，均遞交了重組方案。最終，華潤接到了這個“繡球”。

　　個別收購被指出價過高

　　除了收購之后的整合難題外，華潤部分收購被外界質疑“收購價過高”。

　　“成也蕭何，敗也蕭何”。華潤依托財力“乘風破浪”的同時，一些暗礁卻在并購完成之后浮出水面。

　　首當其沖的是整合難題。公開報道顯示，宋林曾稱，并購的難點在于整合，“涉及人物的安排、員工的安置和業務的調整等問題”，此外，“涉及多元化的標的企業，還須清理資產”。

　　華潤在整合收購企業時，幾番與原有管理層發生過齟齬。2005年，間接入主東阿阿膠后，華潤持股51%的華潤東阿，將東阿阿膠董事長劉維志告上法庭，要求其將81項商標交付華潤東阿。

　　當時有媒體稱，東阿阿膠的管理層與大股東華潤方面“的確不是十分融洽”。

　　今年年初，《醫學界》援引一位醫生的話稱，華潤醫療入主武鋼總醫院近一年后，許多醫生并沒有感受到新的變化，甚至有醫生已“心寒離開”。“華潤醫療的理念和武鋼的文化碰撞后，使不上勁，水土不服。”上述醫生稱。

　　與此同時，部分資產的收購過程中，華潤給出的收購價格也為人詬病。去年，華潤三九擬以5.83億元收購桂林天和藥業，相對凈資產溢價1.7倍。如此的收購價格，一度被媒體質疑“價格有點過高”。

　　此外，2011年，華潤水泥斥資16億人民幣，收購內蒙古蒙西水泥40.6%的股權。該次收購溢價率達到110%。對比一家A股公司給出38%的溢價收購水泥資產后，有媒體稱，華潤水泥的此次收購“溢價偏高”。

　　對順峰藥業的收購，也為外界批評“華潤高價買到了問題‘藥企’”。2012年初，華潤三九以不超過7億元的價格，收購廣東順峰藥業。相對凈資產，此次收購的溢價率為290%。

　　華潤三九在完成股權變更后，順峰藥業即收到了環保部通報存在“環境違法”情況，其中包括“外排廢水長期超標排放，現場檢查時pH值、COD超標排放”等。

　　時至今日，華潤系最為“著名”的高價收購，莫過于斥資百億買下了問題百出的山西金業集團資產包。這次收購，被舉報者質疑“涉嫌存在利益輸送”。

　　此筆收購，發生于2010年。四年后，引韁華潤多年的宋林受到中紀委調查。

　　新京報記者 尹聰 北京報道

　　華潤并購資金多來自股市

　　自2001年至2012年，并購重組總投入2623億元

　　華潤大量收購，常給外界以“不差錢”的印象。宋林曾撰文稱，自2001年至2012年，華潤總投入2623億元，通過并購或重組，發展起七大領域。事實上，華潤集團的部分資金，來源于資本市場上的運作。

　　資本優勢打破自然整合

　　回顧華潤擴張，其并沒有在某個行業做大做強，而是哪個產業有機會就經營哪個產業。華潤通過大量收購，以資本優勢，打破行業自然整合的節奏，以求快速成為行業領導者，迅速在量上形成優勢。宋林表示，“至于(收購的)標的不重要。有些是先接手，后談價格。有些是戰略性投資，例如三九，(華潤花了)45億元。戰略性投資不能微觀看一個維度，那可能會錯失良機。”

　　例如在啤酒行業，1994年，華潤并購雪花啤酒，在之后的十年里，華潤連續并購了37家啤酒企業，并初步實現了啤酒行業的全國布局，與青島啤酒等一起并列我國啤酒行業龍頭的位置。華潤雪花啤酒，在全國就有80家啤酒廠，共占有中國啤酒市場的21.7%份額，是中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌。2011年，成為中國第一個年銷售量突破千萬噸的啤酒公司。

　　在零售、地產、電力、醫藥等領域，華潤都進行著快速擴張。以零售為例，自2001年以來，華潤就完成了十多起收購，在江蘇、江西、陜西等地布局，迅速搶占市場，使其成為中國最大的零售連鎖巨頭之一。

　　宋林曾撰文解釋華潤的多元化發展策略稱，在多元化的發展中，可以通過收購兼并實現跨越式發展的優勢;通過合理的業務組合實現穩定增長的優勢，多業務組合可以使華潤的業績呈現“東方不亮西方亮”的特點，面對經濟危機有更好的抗風險能力;通過產業進退實現資產素質持續提升的優勢等。

　　對于收購的標準，宋林曾在接受媒體采訪時稱：“第一，行業聚焦;第二，區域聚焦;第三，業態聚焦。”

　　高頻從資本市場拿錢

　　華潤集團前董事長寧高寧曾說，“無法想象華潤不托生于香港資本市場會怎樣?”

　　目前，華潤集團旗下有5家香港上市公司。從資本市場拿錢，成為這5家公司近年來的“高頻動作”。

　　以華潤置地為例，2006年，其以每股3.725元的價格配售3億股，集資凈額10.95億港元;2009年5月，華潤置地再次配售3億股，此時的配售價格為14.34港元，共籌集43億港元。根據安排，這些配售資金的用途為“收購內地的土地”。2009年，正值房價、地價暴漲。

　　為收購鄭州、天津等地的燃氣業務，2010年，華潤燃氣配售新股集資25億港元;兩年后，華潤燃氣再度出手，集資27.44億元。

　　2007年，華潤電力則以每股24.3港元的價格增發2億股。此次籌集的48億港元，用于在內蒙古購買煤礦。

　　“利用有力的資本環境，開展配股集資，使上市公司獲得了業務發展資金。”宋林曾在一份報告中闡述道。

　　華潤水泥的“退市后再上市”，也是華潤管理層“玩轉”資本市場的力作。受宏觀調控所致，2006年，國內水泥行業形勢低迷，“華潤水泥得不到資本市場的支持，失去了融資能力”。2006年7月，華潤集團決定私有化華潤水泥。根據當時的報道，華潤集團為私有化付出的總代價約4.28億元。

　　三年后，國內的大規模投資拉動了水泥行業復蘇。2009年，華潤水泥重新登陸聯交所。此次，憑借“優異的業績表現和強勁的盈利能力”，華潤水泥“贏得投資者的一致追捧”。最終，華潤水泥重返資本市場，帶回了60多億元的募資。國資委網站的一篇報道評價稱，“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”。

　　過去數年間，華潤系還頻頻發公司債，用以建設項目或緩解現金流壓力。公開報道顯示，華潤股份就在2008年發行了一筆85億元的債券;一年后，其又通過發債募資50億元。

　　各子公司中，華潤電力于2010年發行了額度達38億元的公司債，用途為“建設工程項目、償還銀行貸款及補充現金流”。而華潤三九也在去年宣布，擬發行不超過10億元的公司債，用以償還銀行貸款等。

　　“償還銀行貸款”等表述頻繁出現，一定程度上顯示出華潤系對于貸款的高度依賴。

　　2013年的年報顯示，華潤水泥的銀行貸款為173億港元，華潤創業的短期貸款和長期貸款共計227億港元，華潤置地的銀行借貸高達571億港元，華潤電力的銀行及其他借貸額更是高達926億港元。

　　■ 調查

　　華潤項目與國際投行職員的“緣分”

　　被舉報為宋林“情婦”的楊某先后供職于瑞信、瑞銀，華潤項目與其職業經歷“同步”

　　“情婦”楊某無疑是引爆宋林案的一味引子。

　　2014年4月15日晚，王文志在微博第二次實名舉報宋林包養情婦并涉嫌貪腐，貼出宋林與“情婦”的親密合照。17日，中央紀委監察部網站發布消息，證實宋林正接受組織調查。約2個小時后，華潤官網上涉及宋林的幾乎所有信息被刪除。

　　長期研究中央反腐政策的專家對記者表示，包養情婦和涉嫌貪腐比導致國有資產流失更為嚴重，這應該是本次中紀委迅速介入調查的原因之一。

　　那么，先后就職于瑞信和瑞銀投行部門的“情婦”楊某到底是誰?宋林在任職期間與她有何利益輸送?

　　“她把與宋林的關系保密得很好”

　　楊某很低調，她的同事說“她把與宋林的關系保密得很好”。同時，她不是傳統意義上的“第一眼”美女，這可以從舉報人王文志在15日貼出的圖片看得出來。

　　在《第一財經(微博)日報》報道中，一位“接近華潤高層的人士”曾對記者表示，“宋林是一表人才，你看看這個女的，像和宋林有什么關系嗎?”同時，他表示宋林“應該不會犯什么包養情婦的錯誤”。

　　宋林三叔及其親屬曾向新京報記者透露，宋林擁有好的事業卻沒有好的婚姻。宋林三叔也透露，宋林父母對兒媳婦并不滿意，曾發生多次爭吵。宋林夫妻二人長期分居，其妻子長期和孩子住在美國。

　　王文志在15日的舉報微博中貼出宋林與楊某的兩張合照。其中一張合照二人坐在餐桌旁，另一張是二人靠在床頭，兩張照片中的女方均依偎在宋林的懷中，可見二人關系非同一般。

　　據財新報道，楊某現年36歲，生于江蘇吳江，身材高挑，早年曾做過模特。有知情人士表示，“她與宋林在一起很久了，曾經談婚論嫁，但宋林最終沒有兌現他的承諾。”

　　“楊某將她和宋林的關系保密得很好”。近日，楊某的同事對媒體表示，看到楊某和宋林關系的報道后“非常震驚”。因為“很少有人知道她和宋林的關系，內部只是說華潤的某高管是她叔叔。”

　　舉報人王文志在微博中表示，“宋林認識楊某后，利用職務影響，將其安排到華潤的合作方瑞士銀行(下文稱瑞銀)香港和上海分支機構上班。更重要的是，楊某成為宋林收受賄賂和洗錢的重要渠道。”

　　“據我獲得的信息顯示，楊某以其本人或其親屬的名義，現在境內外擁有十億元以上的資產，在蘇州、常州、上海、香港等地擁有大量別墅等高等房產，在境內外銀行有巨額存款。”王文志在舉報信上這樣稱。

　　據財新報道，楊某在2012年6月加入瑞銀香港投行部之前，曾在瑞士另一家投行瑞士信貸(下稱“瑞信”)工作3年時間。

　　不過，作為雇主的瑞銀對楊某事件三緘其口。香港南華早報曾報道瑞銀總部對楊某展開內部合規調查，但是，據接近瑞銀的人士告訴新京報記者，瑞銀實際上并未對楊某展開調查。目前記者尚無法聯系到楊某。

　　一位國際投行人士告訴記者，作為國際機構，最看重員工的業績和表現，不會在意員工是否與國企老板或者客戶有婚外情，這和雇主無關。

　　華潤與楊某前東家瑞信有5筆交易

　　據英國《金融時報》報道，從2009年到2012年，瑞信一直是華潤集團及其分公司收購和資本市場活動中最重要的顧問機構之一。華潤集團將多個投行交易項目給了瑞信。這正好與楊某在瑞信工作時間吻合。

　　2009年，年過30歲的楊某加入瑞信。當年瑞信就成為了華潤四筆后續股票銷售交易與一筆IPO業務的簿記管理人及牽頭經辦人。2010年，瑞信還負責了華潤的后續股票發售交易。

　　華潤系上市公司公告顯示，據不完全統計，2009年以來有5筆與瑞信有關的交易。而在此之前，瑞信與華潤唯一的往來是在2009年為華潤燃氣重組提供咨詢服務，并且在2007年為華潤置地的后續股權出售擔任賬簿管理人及牽頭經辦人。

　　2009年5月，華潤置地配售股份，集資超過40億港元。瑞信擔任惟一配售經辦人兼惟一全球協調人。同年9月，華潤集團旗下的華潤水泥在香港上市，集資近64億港元，瑞信和摩根士丹利擔任聯席保薦人及全球協調人。2010年9月，華潤燃氣進行股份配售，瑞信同樣擔任配售代理，配售規模近25億港元。

　　盡管沒有公開信息表明在上述業務中，楊某起到何種作用，但公開資料顯示，從2012年楊某離開瑞信加入瑞銀后，瑞信再沒有給華潤集團任何一筆交易擔任過顧問。

　　華潤項目與楊某“同步”轉向瑞銀

　　原本跟華潤合作不多的瑞銀，在2012年6月之后，也即楊某加盟后，與華潤展開的合作不斷深入與擴大。

　　2012年楊某加入瑞銀香港之后，華潤一直是她親自管理的最主要客戶。據媒體報道，楊某目前確實供職于瑞銀投行部中國團隊，級別是執行董事。根據瑞銀2009年年報顯示，當年該行給予董事的基本收入為32.5萬瑞士法郎，折合港幣約為242.2萬元。

　　在楊某加入瑞銀之前，瑞銀為華潤集團及其分公司擔任顧問的交易屈指可數，據計算，在楊某加入瑞銀之前，瑞銀為華潤處理的三筆交易總規模不足8.5億美元。楊某加入瑞銀兩年后，瑞銀成為了華潤集團兩次大型債券發售的聯合簿記管理人，華潤兩項債券交易以及兩筆收購交易使得瑞銀與華潤相關的業務規模膨脹到77億美元，合作金額驟增8倍。此外，她還在華潤集團兩次史上最大的公開并購交易中擔任顧問。

　　這兩項業務分別為華潤和英國超市集團樂購(TESCO)的合作以及后來失敗的華潤電力和姐妹公司華潤燃氣去年7月的合并計劃。華潤萬家并購英國在華連鎖超市樂購(TESCO)案始于2013年，當年8月10日，華潤萬家母公司華潤創業和英國超市連鎖樂購同時宣布，雙方將成立一家合資企業。根據華潤創業在港交所發布的公告稱，該合資企業如果成立，將成為雙方于內地、香港及澳門經營大賣場、超級市場、便利店等獨一平臺。2013年10月2日，樂購宣布，將內地零售及房地產物業和現金43.25億元注入與華潤創業合作成立的子公司。

　　鑫麒麟投資咨詢有限公司董事長鄭煒向記者介紹，依照國際慣例，投行會基于處理交易的規模來收取費用。正常情況下，在一筆收購案中，收取的費用大約為收購案標的總金額的1%到3%左右。以10億元的并購案為例，投資銀行一般能夠獲得1000萬到3000萬的提成收入。而作為具體執行業務部門，將能獲得投行提成基礎上20%~40%分成。如若投資顧問本人在交易中起到關鍵作用，還將能獲得5%-10%的收入。

　　如果按照最低提成比例來計算華潤萬家并購樂購案，以43.25億作為并購標的總金額來計算，楊某在其中可能獲得215萬元的提成收入。

　　新京報記者 金彧(陳白亦有貢獻

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