2009-9-10
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與聯想以前的股權變更和其它眾多公司的股權改制一樣，聯想的股權變更在媒體上贏得了一片叫好聲，包括惋惜這場“去國有化”失之太晚。然而，且不提這場股權轉讓帶有濃重的曖昧色彩，如轉讓方案似乎是為泛海集團量身訂做的做法與規范的公司治理相去甚遠，反而很容易令人聯想起“內部人控制”之類問題。我們需要冷靜地審視聯想病灶究竟何在？這場股權變更究竟是否有助于消除病灶？
盡管規模已經相當可觀，但聯想巨虧是該公司必須解決的問題，尋根溯源，與華為等成功企業相比，不難發現，已成為“制造車間+營銷公司”的聯想目前的問題可以追溯到當初選擇“貿工技”而非“技工貿”發展戰略的失誤。歸根結底，中國企業群體可以依靠代工、貼牌、技術轉讓、代理貿易等起家，但要躍居國際分工體系和國際經濟利益分配格局上層，惟自主創新一途。
由于苦于缺乏核心技術和國際知名品牌、出口產品國內增值率低下，聯想早早走上了跨國并購之路，企圖通過對發達國家名牌企業的跨國并購在短時間內獲取上述無形資產。但是，即使不考慮東道國政府會嚴厲限制高技術轉讓(如1990年2月美國商務部外國投資委員會勒令中國航空技術進出口公司限期退出收購美國MSMCO航空公司)，在無關國家安全的純民用產品領域，任何企業的核心競爭力也都不是可以用錢買來的，如果中國企業自己不能在技術開發和品牌等方面形成足夠強大的國際競爭力，他們通過跨國并購獲取研究開發能力和國際知名品牌的如意算盤最終多半會落空，徒然讓安排這些并購的中介機構大發橫財而已。
因為缺乏自主開發先進核心技術的收購方很難令擁有自主研發先進核心技術的被收購企業心服口服，收購方入主之日可能就是研發團隊骨干開始流失之時；而且二流、三流品牌收購一流品牌必定會導致后者在其消費者眼里貶值，當初聯想收購IBM PC后，IBM的美歐客戶正是因為這個原因而大量流失，未能實現“1+1＞2”的效果，收購后的聯想在全球筆記本電腦市場份額排名不升反降。至于上汽收購韓國雙龍汽車，更是徹底失敗。正因為如此，我也并不看好中國企業全面收購悍馬、沃爾沃之類品牌的前景，更欣賞的是華為、中興等公司堅持依靠自有品牌和自主技術開發的國際化經營道路。在塑造核心競爭力方面，最費力的自主開發道路才是最有效的道路。
然而，一度沉溺于“貿工”暫時“成功”的聯想似乎已經被由此造就的企業文化主導。那么，目前的股權改制是否有助于扭轉偏頗的企業文化？是否有助于扭轉戰略方向的失誤？從已經披露的股權改制方案來看，暫時無法得出肯定的結論，反而需要擔心正在緊鑼密鼓推進的股權改制會進一步強化失誤的戰略方向和企業文化，令聯想更加套牢。而且，從媒體報道的聯想未來發展方向來看，這家公司計劃更多地向金融、投資方向發展；須知中科院計算所設立聯想公司的初衷是發展先進制造業，各級政府并為此給予了優厚的優惠待遇，如果聯想是打算向這樣的方向發展，符合國家的戰略目標和初衷嗎？如果不符合，那么還應當給予那么多優惠嗎？
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