商務周刊：聯想還是那個聯想嗎？
http://www.sina.com.cn  2009年04月01日 14:06  商務周刊
 
《商務周刊》雜志封面
　　一位25歲的有志青年。同許多激情懵懂的少年才俊一樣，8年前，他一度放縱過自己的夢想青春。遇挫之后，他矢志于最拿手的手藝，并伺機搭車遠行，縱身躍上向往已久的大舞臺。
　　在陌生的高臺之上，他納賢士、師長技，與各路好手切磋對決，始終未占得便宜。
　　少年子弟江湖老。一晃4年多，他的身形已是巨碩，步態漸失輕盈。終于，在一次趔趄之后，他需要重回既往的成功起點，去汲取傳統之中的智慧和力量。這不是第一次。
　　人間正道，換了一江殘陽。對于聯想集團——這家中國最優秀公司的國際化之路，王岐山20年前激蕩中國改革時的發問恢恢在耳：這些年，我們想要的是什么，得到了什么，我們丟失了什么，又錯過了什么
　　主筆 馮禹丁
　　聯想的滄海與桑田
　　歷史總是驚人的吊詭。
　　1984年，聯想與戴爾分別在中國和美國同年誕生時，都是籍籍無名之小輩。1998年，PC業兩位幾乎同齡的領軍人物風華正茂，33歲的邁克爾·戴爾帶領戴爾公司以50%的年增長率登上《商業周刊》百強榜首，其直銷模式令康柏、惠普、IBM等傳統PC列強感到恐懼。遙遠的大洋彼岸，34歲的聯想電腦公司總經理楊元慶則率領聯想PC在中國開始了一騎絕塵的傳奇，當年即獲得15%以上的市場份額，隨后幾年這一數字又翻了一倍。戴爾在全世界打敗了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，聯想則在中國打敗了它們，包括戴爾。
　　2001—2003年，戴爾兵臨城下，兩位后起之秀在中國逐鹿一戰。還沉浸在多元化和“中國的IBM”宏夢中的聯想被戴爾的直銷威力驚醒，亡羊補牢開始回歸PC本業，搭建R(關系型)與T(交易型)雙業務模式，重又站穩腳跟。此戰未完，聯想已立志“來而無往非禮也”。楊元慶率聯想收購了總資產4倍于己的IBM PC業務，挖走戴爾的多位驍將執掌聯想大權，雙雄角力的戰場看起來難免鋪陳于全世界了。
　　然而，真正的戰場卻在不斷漂移，由商用PC漂移到消費PC，由臺式機漂移到筆記本電腦，由PC漂移到上網本……
　　陷入內部文化融合和流程整合中無暇他顧的聯想，與面臨直銷天花板進退維谷的戴爾，都不同程度地在這三股暗流之中犯下“刻舟求劍”的錯誤。于是，惠普王者歸來，宏成“屋頂上的輕騎兵”；于是，戴爾先生被迫重出江湖，以“戴爾2.0”變革拯救戴爾。而早生華發的楊元慶，也不得不由老帥柳傳志再度出山護航，醞釀新一輪的重生式的大變革。
　　但是擺在柳傳志和楊元慶面前的形勢恐怕要比現金流充裕的戴爾嚴峻得多：2010年將是聯想還貸的高峰年，它于2005年3月向20家銀行所貸的期限為5年的6億美元貸款，2010年3月到期。
　　聯想保衛戰
　　吳玲偉通過網絡視頻看柳傳志2月9日在聯想控股會議室接受采訪的畫面，突然有時光倒流的久違之感。她看到了柳總背后的藍色幕墻上那一行字——“把個人追求融入企業的長遠發展之中”。
　　“這句話是最早我加入聯想時候的核心價值觀，現在已經沒人提了。現在講的是職業化，我不知道這是好事還是壞事，但我還是很懷念原來的那句話。”吳在聯想已經10年了，曾經在聯想管理學院、FM365、創新設計中心、戰略研究室以及大中華區渠道銷售部擔任過運營高級經理、店面規劃建設總監等職，現在是聯想大中華區戰略規劃顧問。
　　65歲的柳傳志前一天剛從美國開完董事會回來，全世界都已經知道他又復出做聯想董事長了，原董事長楊元慶則將接替CEO阿梅里奧的職位。此前的1月8日，聯想宣布了一攬子全球重組計劃，全球裁員2500人，占總員工數的11%。
　　“‘楊柳’組合打響聯想保衛戰”，網絡媒體的標題如是說。
　　大調整的背景是聯想陷入史無前例的虧損。截至2008年12月31日的第三季度，聯想虧損9670萬美元。財報顯示，這一數字還是在聯想當季銷售成本比上年同期減少5.75億美金，銷售、行政、研發等費用同比壓縮了超過8000萬美元之后所取得的。大幅的成本壓縮還是未能沖抵相比上年同期超過9億美金的銷售額銳減。
　　盡管聯想強調還手握13億美元現金，離危險的境地很遠。當外界追問聯想何時能重新贏利時，聯想也回答，“橫向與行業內競爭對手相比，聯想將在一年內成功。”但2008年聯想發貨量增長8%，相比宏發貨量增長53%，惠普和戴爾發貨量分別增長13%和11%，是同行業增長率最低的企業。在經濟危機遠未見底的情況下，2010年贏利的目標何其容易。
　　當年聯想對IBM的PC業務志在必得的重要理由是，有信心把這一大塊毛巾中的水分“擰”出來。當時的IBM PC業務毛利潤率還高于聯想，凈利潤率卻為負。但4年過去了，我們還是只能看到規模的變化，看不見聯想贏利能力回歸至原有水平的跡象。
　　收購IBM PC業務之后，聯想的年銷售額由200億港元增長為170億美元，去年它以167.8億美元的年收入首次進入《財富》全球500強，排名第499位；全球PC市場的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市場份額由2.2%漲至7.8%，最新的Gartner數據是7.1%。
　　另一方面，老聯想的凈利潤率保持在4.5%—7%之間，國際化之后，聯想凈利潤率的季度峰值也才到3.1%。楊元慶所言“低于4%收購不算成功”的目標不僅未達到過，反而漸行漸遠——2008年三季度，大中華區是聯想四大區中唯一贏利的市場，贏利9700萬美元，美洲區虧損3300萬美元，歐洲、中東和非洲區總計虧損8300萬美元，亞太區最近兩年一直虧損，這一季度虧損加大至4800萬美元。4年來，聯想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。
　　并購使聯想獲得了一個大舞臺，但這個舞臺除了無休止的“虹吸”聯想中國的利潤之外，還給聯想帶來了什么？其文化、能力、氣質等內核層面是否因此而發生了改變？當我們試圖探究這一問題時發現，聯想這些年逐夢的代價，是內部可貴傳統、凝聚力和創業精神的丟失，代之而起的是“四不像”的新文化；是大量中流砥柱的無奈離開，因為整合和國際化令他們失去了自己的舞臺；是中國區堅實基礎的松動；是老聯想變革、創新能力的褪化。
　　危機中的聯想須回到那個根本性的提問：聯想的核心競爭力究竟是什么？
　　天壤之別的文化差異
　　在楊元慶看來，并購IBM PC業務4年(從收購正式完成時起)，聯想基本得到了自己當初想要的東西(參見附文《聯想逐夢的成本》)。企業規模、營利能力、品牌擴展、管理能力，國際化的董事會和管理層，是楊元慶多次列出的聯想國際化所得，他認為聯想這4年實現了“從土生土長的中國品牌到全球知名的世界品牌，從一個只會管理中國市場的企業到全球運營的跨國公司”的跨越。
　　暫時的，至少營利能力應該從上述列舉中刪去。時間將給出證明，聯想也許已經失去了更多。
　　比如，一些可貴的企業文化在聯想內部已經難見蹤影了：個人奉獻精神，以企業為大家庭的親情文化，艱苦奮斗的主人翁精神，發揮主動性的創業精神等等。
　　“現在聯想的價值觀挺global(國際化)的，比如‘創業、創新，誠信、共享’，‘贏’的文化，客戶導向，‘今天你微笑了嗎’等等，都沒有錯。”吳玲偉對《商務周刊》說，“但員工的歸屬感卻減少了。我不知道這是不是一種必然，也許是國際化的一種代價。”
　　顯而易見的是，聯想在中國PC市場長年稱霸，其獨特的渾然一體的企業文化、管理風格與流程功不可沒。與其他中國企業相比，老聯想在管理上更規范，更強調執行力。同時，這又不妨礙聯想“以人為本”的一面。聯想高級副總裁劉軍早年曾經拒絕康柏的超高薪“挖角”，每天騎自行車上下班也愿意待在聯想，很大程度上，這是因為老聯想可以給有才華、有理想的年輕人以無限寬廣的職業空間和舞臺，而有志之士也愿意不計較個人一時的得失，將企業作為自己的事業來做，公司與個人的關系可以進入一種水漲船高的良性循環。沒有這種文化，聯想難以打造出它引以為豪的“斯巴達克”方陣，楊元慶也不可能30歲便獨掌微機事業部大權。
　　但另一方面，不可否認的是，聯想在企業文化整合的能力方面，從來就缺乏證明。早年聯想多元化時期，在收購漢普、亞信、贏時通等公司，以及與冠群(AC)、AOL等成立合資公司之后，總會把聯想的一班人馬和相應的工作方式注入被收購公司，并以“輸出聯想文化”為豪。結果這些收購完成后都發生嚴重的文化沖突，聯想頻頻被人指責“以制造業的文化”管理網絡人才、軟件人才或者咨詢業務，最終，這些業務在聯想統統沒有生根發芽。
　　很難說如今聯想企業文化的改變與國際化有多大的關系。有人認為，在國際化之前，聯想的企業文化導向就已經發生了微妙的變化，標志之一便是那篇很著名的帖子《聯想不是家》，它使很多聯想人醒悟：公司與個人之間是一種利益關系，不要把公司當成家。
　　但吳玲偉認為，從一家本土企業變成一家國際化企業，文化的沖突是必然的，需要妥協、開放，這幾年聯想兼容并蓄地吸納了戴爾、IBM的文化，在這個過程中聯想原來的文化必然被削弱，“你真的拿聯想原來的文化去做國際化肯定不可能，它適應不了”。
　　在任何公司并購的情形下，要將兩家文化、語言和薪酬結構方面差別巨大的公司整合到一起，企業文化和組織的融合都會是令人頭疼的難題。而且，聯想并購IBM PCD還涉及到東西方人的文化沖突，更是難上加難。前宏董事長施振榮向《商務周刊》坦承，宏一路過來并購康點(Counterpoint)電腦、Altos與德州儀器筆記本電腦事業部，都不算成功，原因就是遇到很大的文化沖突。在施振榮看來，聯想并購IBM PC的量級遠遠大于宏當初的并購，“考題的挑戰不一樣，他們選擇的考題困難度比我們高很多”。
　　前宏電腦國際股份有限公司總經理陳友忠也認為，兩家企業如果文化不同，其反差會體現于各種日常的工作生活中，很多時候，這些反差不可避免會被放大。比如宏早年剛收購Altos之后，宏在墨西哥開會，飛機上，他和他的上司盧宏鎰坐經濟艙，而向盧宏鎰匯報的Altos地區經理卻坐頭等艙，因為Altos的格調如此。
　　與此情形類似，雖然楊元慶和阿梅里奧通過在公司內部的乒乓球比賽中配合雙打等方式試圖傳遞兩人之間合作沒有問題的信號，但有聽眾對《商務周刊》說，在一次EMBA的講座上，柳傳志曾經提到一個故事，有一次，阿梅里奧找他一個朋友來新聯想負責HR工作，他并沒有就此事向董事長楊元慶報告。后來在一次高層會議上，該人士竟當著董事長的面把腳擱到桌子上，此時楊元慶甚至還不認識這位下屬。
　　收購IBM PC業務之后，聯想為了兩家企業的融合而強調的“職業化”，以及原IBM PCD中國區“大國企”一樣的企業文化，與老聯想的文化有著巨大反差。一位原聯想員工回憶與IBM做業務流程整合時的兩點較深印象，一是IBM員工的工作思路是服從任務，主動性小，做事情先提資源，沒有資源干不了，聯想員工普遍覺得對方“等、靠、要”，“對付工作”，沒有主動性去改變現狀，反過來IBM老人則指責聯想員工隨意性強，“老是變來動去的成天折騰”；二是雙方的心態有著天壤之別，IBM員工待遇優厚工作相對清閑，到了聯想后有種失落感，而聯想員工更會有不平衡感。
　　前聯想全球戰略顧問王楠認為，聯想當初收購時，做好了接納業務的準備，但沒有做好應對公司政治的準備，最后帶來了太復雜的人際關系。他對《商務周刊》說：“我對IBM、戴爾的人非常尊重，但跟他們打過交道之后，我覺得他們沒有一種拼命干的精神，還有的拿錢不干事兒，甚至是外行領導內行。這樣的話，把企業真正當命來做的，就是想玩命也不知道往哪玩啊，整個體系不給我玩命的機會。”
　　在同語種公司之間，不同的企業文化尚難以融合，不同語種之間，更是文化融合面臨的一道難以逾越的屏障。
　　2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯想的官方語言 ”之后，聯想的人才引進導向發生變化，原先聯想選擇人才時將業務能力放在第一位，后來英文成為一個重要標準，聯想引進了很多英文好但業務能力并不強的人才，比如許多留學回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對聯想沒有太深的感情，又缺乏責任心和敬業精神。事后證明，人才結構的突然變化對于老聯想的企業文化影響極大。
　　許多老聯想人在新的文化環境中自然而然產生失落感，覺得發展職業空間變小。“讓大家去學英文，你再怎么學，三四十歲的人也不如那些留學回來的人啊。”聯想內部人士吳平說。
　　前聯想高級副總裁藍燁告訴《商務周刊》，在新聯想，跨語言和跨文化的挑戰對他來說很大，他舉例說：“聽和寫還能勉強湊合，但開會的時候我對中國市場的理解表達不出來，可能我有10分的能力，只能發揮出5成來，這確實是個現實的問題。”
　　薪酬結構是導致企業文化融合困難的另一障礙。古語說“不患寡而患不均，不患貧而患不安”，據《商務周刊》所知，中外員工之間的待遇和工作量的倒掛，以及2006年聯想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金(由前一年度的1270萬港元升至1.75億港元，激增12.8倍，楊元慶和兩任外籍CEO占據了其中的絕大部分)，曾經是聯想某副總裁憤而離職的原因之一。“中外不均也就罷了，憑什么中中之間也不均？！”當時該人士對本刊記者說。
　　前聯想人士馬志清回憶，聯想國際化后空降了很多“對業務并不是很懂，薪水高、職位高，又沒辦法溝通”的高管，而中國人又不能適應外國人積極溝通的工作氛圍，所以產生很多矛盾。
　　上一季度財報顯示，新聯想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元；而中國區的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。也就是說，美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右。但大中華區這些年一直是贏利的，美洲區則常年虧損。
　　當一個組織中充滿了理想主義的奮斗精神時，物質報酬的不均尚會被放在第二位，但當只有一部分人這么想時，他們會變成組織內的異類或瘋子。一位去年離職的前聯想渠道銷售部高管對記者說，聯想這幾年引進了很多職業經理人，講的是職業化，很多老員工都不適應，“他們和我們的思維完全不一樣，你要跟他們講什么奮斗或奉獻精神，他會覺得你是不是頭上長包啊？怎么會這么想問題。”
　　而一個組織的價值觀發生轉移時，類似的“劣幣驅逐良幣”效應還會傳導到以它為核心的生態系統中。在“大聯想”體系內，渠道商們的憤憤不平隨處可聞。聯想分銷系統的經銷商張能告訴《商務周刊》：“我覺得聯想內部文化上需要一次大的洗禮，起碼應該搞一次整風。從渠道端看，聯想這四五年間確實有急功近利存在，你一個總監一年三四十萬的工資，是！按照‘國際企業’的標準這不算高，但問題是你帶的渠道還是一幫‘游擊隊’啊！我們一年十幾號人辛苦到頭也才掙這么點兒，怎么跟你玩？”
師傅才下課，學生早跑光了
　　幾年前，聯想大批引入外籍職業經理人，其主要目的是“學習國際企業慣例運作經驗”。聯想多次強調自己已經是一家國際化的公司，其標志之一便是高管團隊的國際化。2005年底，聯想挖來前戴爾全球副總裁阿梅里奧做CEO后，國際空降兵一度占據了聯想17名高級副總裁中的9席。
　　但4年之后，一個意料之外的結果卻是，當外來經理人因“合同到期”離開聯想之時，眾多正值當打之年的聯想本土骨干也早已掛冠而去。到2009年2月聯想宣布阿梅里奧將卸任CEO時，《商務周刊》驚訝的發現，兩年前采訪的6位聯想高層中，竟只剩下陳紹鵬一人還在聯想集團任職。
　　除去退休或內部隱退的高管，不完全統計，十多位聯想的集團高級副總裁、副總裁級高管，比如呂巖、藍燁、陳文暉、張后啟、張暉、洪月霞、郭明磊、宋紅、劉旦、王楠、王鶴齡、劉毅、馬俊等，已經在最近3年中從聯想離職。這其中，藍燁是聯想這些年強大銷售體系的操盤手；呂巖、陳文暉是聯想內部的才子，屢屢挽救瀕危業務；張暉是聯想消費筆記本業務的掌舵人；張后啟是聯想內部“最懂‘雙模式’”的人，曾執掌老聯想最重要的決策支持部門企劃部。
　　這些領軍人物的離開往往會直接導致聯想其他中高層人才的流失，比如藍燁于去年下半年便帶領6名聯想舊將加盟聯想的競爭對手方正科技。業界甚至劃出了聯想舊將的幾個聚集點：大聯想系的弘毅投資、聯想移動和前聯想高級副總裁俞兵去年創辦的騰創科技，以及方正科技、海爾電腦、三星等。
　　師傅才“下課”，學生早跑光了。一位業內人士感嘆說：“聯想的人才厚度雖然很厚，但這么大批的走人，確實太動根基了。”
　　這些人才離開聯想往往是出于多方面因素的綜合考慮，比如上述文化沖突，或者公司政治，或者新行業、新機會的誘惑，但值得深入分析的，是另一類因為國際化本身而導致的人才流失。
　　這分為兩種情況，一種是合并之后的整合導致部分老聯想高管失權或致出局；另一種則是外派干部水土不服，又沒有退路，只好離開。
　　“唯一的感覺是亂”
　　據本刊所知，2005年5月聯想完成收購IBM PC業務后，相當多中國區高管在組織整合中成了犧牲品。由于并購之前聯想會講英語的人很少，更不要說有在海外生活工作的經歷，因此從整合一開始，中國區干部便處于崗位競爭中的不利位置。據一位原聯想人士回憶，整合開始后，中國區各業務板塊都派人去和IBM對接，“兩邊談，誰談的好誰主導整合，”他說，“結果中國人明顯處于下風，中國區很難找到一個從業務、方案設計的思路等方面能說過對方的，因為你沒做過國際業務，外語都說不好，大宗產品各地什么情況，人家是什么方式運作，有什么認證，哪些手續環節程序，你都不知道，說不出個所以然，當然只好交權了。”
　　在操作中，整合遇到的第一道難關，是兩家公司的組織方式和架構完全不一樣。作為一家中國公司，聯想擅長“集權管理”，比如它有很強勢的企劃部，領導一個參謀班子幫助CEO管理公司；而國外公司推行的是“授權管理”，即上級老板會給一個團隊布置一些指標，然后放手讓他們去干，老板只看業績，不干涉別的事。
　　其次，兩家公司對組織職能的理解也不一樣。比如對于同一個詞“marketing”(市場營銷)，在聯想的雙業務模式中，R模式以客戶營銷為主，T模式以產品營銷為主，相應的，marketing被整合在銷售部門或者產品部門中。但IBM沒有雙模式的概念，“IBM組織中提到marketing的時候，你會發現他有的時候指的是廣告，有的時候講的是產品，非常混亂，沒有一個很清晰的定義”。
　　聯想的T模式已經把marketing整合到產品部門去了，而IBM的產品部門一點marketing都不涉及，“真的是個純產品管理部門”。在這樣的知識背景下，組織和流程整合工作之難常令人焦頭爛額。
　　一位聯想內部人士回憶說，整個全球整合的過程，他唯一的感覺是“亂”，尤其是流程梳理，“按說應該有一個強勢的項目組來推進此事，但當時感覺就是各搞各的，供應鏈、研發、產品、營銷各自派一撥人到那邊去對接，缺少了統一的指揮，也沒有人‘端到端’的去看業務流程”。
　　老聯想與IBM PCD的組織架構整合之后，很多原來的部門消失，其職能被整合到新成立的部門，比如臺式機業務負責人可能會發現原來營銷部門(BU)擁有的某些“4P”(產品、價格、渠道、促銷)職權沒有了，因為BU“不知道被整合到哪里去了”。
　　一部分老聯想的干部正是因為在整合之后發現原來在中國區所擁有的很多職權已經喪失，而新的組織職能安排和中國區的做法完全不一樣，中國公司的管理特點沒辦法在新的組織中運轉，無法發揮自己的特長而感到無所適從，最終選擇離開。
　　2006年大舉引入戴爾團隊之后，聯想又面臨了一個新挑戰：在一家企業里融合三種風格的企業文化和業務流程。
　　“還沒有跟IBM融合好，聯想內部還沒有建立起一個橋梁的時候，戴爾人又進來了。”吳平說，“IBM的人跟戴爾的人起碼在語言上很好溝通，上面也知道聯想中國的人確實有能力、很重要，但是不知道該怎么用這些人，一方面愿意聽他們講，另一方面又覺得他說的東西實現不了，特別矛盾，很多人是在那個時期離開的。”
　　相對聯想和IBM，戴爾的流程更加強調執行力。但其執行力與聯想的執行力相比，后者強調個人可以發揮各種各樣的聰明才智，把一件事執行到位，戴爾則類似一個工業化的流水線，員工按標準化的流程不斷把工作做到位，過程中不需要太多的創造力和思考。這也是戴爾產品快速定制的客觀需要，據說，戴爾式的執行力是以每天匯報工作進展，每天畫進度表的方式來確保員工的單位產出，員工無時不背負著巨大業績壓力在工作。
　　聯想人士介紹，公司內部目前還在做流程整合，“至少從流程上還沒有完全變成一家公司”。
　　“在我看來，聯想收購IBM失敗的原因，歸根結底還是文化整合的能力太差，完全喪失了對業務運行的掌控權。整合后，在一個‘四不像’的國際化團隊領導下，不僅沒有組合聯想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰略思考的急功近利。”一位前聯想高層對《商務周刊》說，“短板的相加，造成了‘劣幣驅逐良幣’的氛圍，這是很多操盤業務的中堅人才流失的主要原因。”
　　“外派的都死在了沙灘上”
　　2007—2008年，是老聯想中高層離職的高峰期，其中很大一部分是外派干部。“中國區還好，外派的人大部分都死在了沙灘上。”一名聯想內部人士告訴記者。
　　2006年，聯想開始大規模從中國區輸出人才去海外市場“復制雙模式”，但大部分的外派干部在國際市場上都水土不服。吳玲偉說：“在國內這些人做得非常好，被推到一個很高的位置，需要去掌控國際化這么大的一個局，但能不能掌控國際，這中間出現了gap(鴻溝)。等你再回來，國內后面的人已經起來了，市場也變了，怎么辦？只能說挺遺憾的。”
　　對于任何一家開始國際化的華人企業來說，人才積累都是一個很大的挑戰。陳友忠介紹，1983年開始，宏就在德國杜賽爾多夫設分公司，管理宏在英國、德國、西班牙和意大利等地的經銷商，1992年開始設立宏基歐洲總部。“當時是大批的人馬撒出去，也不是一帆風順，比如派出去的團隊做得很糟糕，存貨沒管好，放賬被倒掉等等。”陳說，“是小臺階的累積成就了一批國際化的人才，不是一步登天的。”
　　而今天PC行業的競爭激烈程度，已經不容許聯想像宏早年國際化那樣，給予這些外派干部足夠的試錯空間。
  　一位曾被外派的前聯想高層告訴《商務周刊》，聯想國際化人才流失的一大教訓是“沒有給人留退路”。“聯想的國際化完全不是一場伏擊戰，而是一場遭遇戰。”他說，“其實從前線下來的戰士，無論是打了勝仗還是敗仗，他的經驗教訓都是聯想國際化最寶貴的財富，遺憾的是，從若干年前喬松時代開始的聯想幾批外派人員，80%以上都已經離開了或者正在離開，帶著‘集結號’式的悲壯。”
　　以今天的眼光來看，這些流失的外派干部是一批被犧牲掉的人才，因為他們的離開主要與能力無關，而與聯想拓展國際市場走過的一段彎路有關。
　　為更清晰的表述這一段彎路，有必要先分析一下聯想國際化之初所面臨的國際業務局面。
　　國際化之后，聯想發現過去在中國賴以成功的因素，比如品牌、渠道和管理模式，均不適用于國際。首先，國外很多人不知道Lenovo品牌；其次，聯想發現自己所買的IBM PCD真的就是一個“純產品部門”，它沒有渠道，也沒有marketing，甚至沒有客戶資源，因為它的R模式客戶資源(基本都是大客戶)掌握在IGS(IBM全球服務部)手里，“IBM PCD只有產品sales(銷售人員)，IGS才有客戶sales”。而在T模式方面，IBM更是薄弱。比如在中國，它的渠道基本都控制在六大分銷商手中，管控能力也很弱。在國際市場情況也類似，聯想必須重新建立T模式渠道網絡；在管理模式上，老聯想無論是T模式還是R模式都很強，但問題在這兩種模式都是建立在中國國情之下的，比如精細分銷和渠道管控的方式，當它要被推廣到全球的時候，應該怎么去改良，中國人不知道，外國人更不知道，因為他們對這個模式本身不理解。
　　2005年10月，聯想開始在國際市場復制聯想的“雙業務模式”。在此之前，聯想曾經請麥肯錫做過一個評估，但這次評估只是一個總體分析，據說它只對國際市場進行了規模大小的排序，然后認定最大的美國市場和日本市場由于渠道結構和中國不一樣，“不適合聯想進入”。這次評估并沒有深入的進行市場研究。隨著2005年消費市場慢慢興起，宏和惠普開始上升，聯想決定向海外復制T模式，選擇的試驗田先是歐洲和亞太區。
　　結果證明，這一輪復制試驗失敗了。2007年初，聯想一度宣布在全球推出T模式的地方都有不俗的業績，但到了2008年11月，楊元慶卻公開點名批評了印度及日本兩個市場“戰略執行不到位”，導致亞太區巨虧。聯想在歐美成熟市場的T模式復制也終究沒有扭轉其在財報上的虧損。一位聯想內部人士說：“我們在美國市場至今都沒有T模式。”
　　對于失敗的原因，吳平反思道，“我們當時出去推的是T模式的一些表象，沒有去總結這個東西背后到底是個啥東西。”
　　聯想當時想在海外復制中國T模式的4P整合營銷，但事后看，“在全球可能只有中國一個國家可以產生4P整合”。比如中國區的產品開發(product)由總部負責，而其他3P(價格、渠道、促銷)限定在特定的區域，廠商拿返點去控制渠道等，這些做法在一個全球企業中卻行不通。首先產品研發不可能由總部開發，必須下放到區域市場；其次，返點制的渠道管控無法落地，“老外會說國外法律不允許那么做，你應該付給代理商的賬就不能罰款、克扣等，你沒有權力去約束別人”。
　　在這種背景下，外派到海外市場的中國人原本試圖把T模式講給外國人聽懂，通過他們來操作，但最后由于外國人不接受這些做法而推進不下去。如前所述，由于國外企業實行“授權管理”， 區域老板說了算，當時外派出去的中國人也奈何不了對方。
　　一位聯想內部人士認為，客觀來講，聯想的多位外派干部被撤回中國，有的的確是業績未能達標。但是，除了上述職權賦予的錯位之外，T模式要復制到國外去，必須要對整條價值鏈重新設計，重新研究營利模式，最重要的是，需要“非常尊重”合作伙伴。她認為要在一兩年內摸清當地市場的規律，對行業趨勢和節奏做出正確的判斷，也確實勉為其難。
　　舉例來說，每一個地區市場每年都有其銷量起伏的規律可循，這些參數一開始根本模擬不準，需要數年的積累才能在聯想的i2供應鏈軟件系統中形成可靠的模擬曲線，聯想也才能據此安排當地的庫存和進行商機預測。只要是規模上量的產品，這個過程是難以省略的。而事實上，前些年聯想在國際消費市場的商機預測上一直成問題，導致其在高庫存成本和高運輸成本之間顧此失彼。
　　另外一個客觀困難是供應鏈問題。聯想在中國的最重要成本是生產成本，供應鏈成本很低，僅是戴爾的一半。但出了中國之后，對全球運作并不了解，供應鏈成本成為最重要的可變量。比如海運成本，開始聯想找的物流商說中國到美國走海運要6周時間，6周的貨運期對于PC廠商來說幾乎是災難。后來聯想請真正的專家做咨詢才學到一些技巧，比如找哪類船運公司，怎么去趕船期，事先要做好什么準備，“這都很瑣碎，但卻很重要”。現在中美間的貨運周期基本在3周左右。
　　這些緘默知識聯想都得從頭學起。“本來我們買了IBM覺得可以從他們那里學，但它只是個產品部門。它有marketing，但那個部門只是提供一些市場信息，它也有供應鏈，但它的供應鏈是切出來的跟生產制造相關的一部分，所以它也不知道該怎么管理供應鏈。”吳平說，“IBM當初的核心競爭力是技術，而PC這個行業是靠運作掙錢。”
　　一刻不能停下來
　　吳玲偉于2004年最早參與了聯想T與R雙模式的創立，她認為T模式在中國的成功有很大一個歷史原因：中國的渠道商都是“打小”就和聯想一起從無到有把PC市場做起來的，雙方之間有很深感情，因此他們能夠接受由聯想“坐莊”，強勢驅動整條產業鏈的運作模式，有的分銷商即使先虧錢，也敢跟聯想合作。“渠道和聯想綁在一起，從文化到人與人的關系，結成了一個特別緊密的利益同盟，所以渠道也愿意聽聯想的話。”但在國外情況完全不同，聯想與渠道之間就是平等的合作關系，很多地方渠道甚至比制造商更強勢。
　　此外，國內市場基本是“廠商運作驅動”模式，即由聯想這樣的品牌商推動物流、賣場等環節，統一對產品進行促銷和推廣。聯想在中國已經做到了領導者地位，它也有能力去影響市場和終端。而在國外，渠道模式呈現“終端為王”的特點——誰掌握消費者誰就有話語權，渠道由大賣場和通路商控制，制造商和通路商、零售商之間的博弈關系非常強。而且國外專賣店極少，物流外包給第三方，廠商要鋪貨，需要先墊資。這些都導致聯想無法像在中國一樣去進行強勢的大規模市場運作推廣。
　　國內外市場結構的不一樣可以通過一個數字的對比而知。吳玲偉2004年在聯想企劃部時曾經做過一個項目，試圖在美國市場推廣消費業務，結果發現幾無可能。因為美國的消費者習慣于去大賣場購買PC或網上直銷，而像百思買(Best buy)這樣的賣場向聯想要求的返點(即利潤提成)高達15—20個點(即產品價格的15%—20%)。一位渠道商告訴本刊，聯想在國內給渠道的分利最多也就兩三個點。
　　面對與中國完全不同的市場結構，聯想第一波復制雙模式的嘗試以失敗告終。但隨后在2007年4月，聯想新成立消費板塊，在國際市場重新推T模式消費業務，這一次收效漸好。
　　2007年8月劉軍領銜消費業務之后，張后啟、張暉、賈朝暉三位T模式專家和業務骨干分工負責消費業務的國際拓展。與第一次不同，這次聯想進行深入的市場研究后發現，全球的T模式和中國不一樣，需要把中國的4P整合營銷模式之中的要素、環節重新組合。其次，聯想發現由各區COE(卓越中心)來負責4P的全球運營，效率最高，因此將COE借鑒到T模式中重新進行了設計。
　　然后，聯想將國際市場劃分為兩種情況，一種是和中國一樣，由廠商主導市場；另一種和美國一樣，由渠道主導市場，針對它們用兩種不同的運作模式來做。這時候又出現一個新問題，如果要重新設計一個新的業務模式的話，必須要“端到端”的設計，但劉軍當時的職權只能到達產品端，對于市場端和供應鏈他雖然有想法，卻影響不了他們。因此去年聯想的消費業務在有的市場增長很快，但在成熟市場還是做不好。
　　聯想認識到，按照職能部門劃分去做這件事，沒有辦法推進。所以今年聯想走的更極端——把市場進行區隔之后，在組織架構上，劉軍的職權覆蓋“端到端”，可以調用更多資源。
　　但PC市場永遠處在變化之中，現在的消費業務又跟原來不一樣了。原來宏單靠降低運作成本就能賺錢，現在工業設計、外觀設計、新產品上市速度又逐漸重要起來。“市場不斷地在發生變化，原來在中國，聯想是市場的領導者，它賣什么都有人買，但現在我們得在不斷變化之中去重新建立自己的能力，一刻不能停下來。”吳平說。
　　中國區美麗外表下的兇險
　　文化融合、組織整合和開拓國際業務牽扯了聯想太多的精力和資源，而巨大的壓力轉嫁也使一向堅實的中國區出現了健康方面的隱患。
　　截至2008年底的第三財季，聯想美洲區、歐洲中東和非洲區、亞太區市場全面虧損，大中華區雖然貢獻了集團總銷售額的45%，但銷售量仍同比下降了7%，銷售額下降了6.5%。這是一個不妙的預兆。
　　如前所述，國際化之后，中國區一直是聯想堅實的大后方。它以高達6%左右的凈利潤率補貼著其他地區經常為負的凈利潤率，以36%左右的收入貢獻著超過50%的利潤。4年來，聯想中國每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。
　　在2008年第三季度之前，中國區的利潤還都能“接住”海外的虧損，比如之前的第二季度，聯想在歐洲區運營虧損2720萬美元，亞太區運營虧損2320萬美元，大中華區雖然增長明顯放緩，但其1.08億美元的運營利潤仍可以抵消海外的虧損，使集團整體運營利潤達2966萬美元。
　　“如果中國區業績再往下行，那聯想肯定接不住國際業務的虧損，后果不堪設想。”一位英特爾人士對本刊說。
　　但這種風險并非不存在。“我認為如果單純是國際業務出問題，聯想不可能有這么大的調整。”聯想經銷商人士張能說。
　　有聯想內部人士向《商務周刊》透露，這幾年阿梅里奧給了中國區很大的空間，但前提是業績要好。他認為，“全球業績的包袱過大的背在了中國區的身上，使中國區美麗的外表下隱藏了潛在的風險。”
　　最大的風險，恐怕就是在業績壓力下“大聯想”分銷體系的動搖。
　　3月4日，網上一篇《聯想改革“壓”向中關村》的帖子稱，聯想內部最新的業績考核措施是：如果第四季度銷售任務不能完成指標的80%，該地區或部門的負責人將被免職。“中關村商家建議聯想在國內市場領先優勢不斷縮小的情況下，應更多注重產品本身，平衡分配廠商與渠道的利益。”
　　本刊從聯想內部人士和經銷商處了解到，這兩年，聯想渠道、分銷體系的壓力極大。“每年都要求快于大市的高速增長，但是到底怎么增長的呢，是不是苦練內功而實現的增長，還是不按客觀規律做事，不斷去強壓別人？”一位聯想內部人士說，“過于強調短期業績，一定會有過于激進的做法，喪失良性的競爭力和客戶關系建設，就像一個人跑得太急了，行為一定會扭曲。2008年遇到經濟危機，一開始還那么高的目標，很多渠道商都急了。”
　　“市場沒在那，產品沒辦法和別人PK的時候，你通過渠道和營銷的方式去硬搞，傷害特別大，傷到底了渠道就不跟你玩了。”馬志清說，“銷售手段再厲害，這東西也不長久。”
　　張能有同樣的觀點，而且他認為聯想這幾年在中國區積累的問題還沒有完全暴露出來。“聯想內部從理念、行為方式和以前都發生了巨大的變化，有點不可控了。聯想的一名銷售總監一年的工資是一家渠道商的純利，銷售是拿提成的，這些人有這么大的權力和利益，可想而知他傳遞下來的有沒有短期行為和利益導向。”他說，“要么產品不能及時推出，要么推出以后一段時間你根本就下不了單訂不了貨，等一到貨呱唧一下壓力又特別大，只能往底下壓，使勁用你渠道去弄，弄不動了把你碾碎了，用一撥新的渠道。”
　　他說，幾年前他和一些同行就覺得這肯定不對路子，但利益綁在一起，還必須得和聯想往下走，“現在的問題是聯想給不了你前幾年的利益了，你還要承擔巨大的風險，那誰都要給自己找出路”。
　　業內人士認為，這兩年晨拓、祥玉、大時空、三星博文、天雄、駟騎高新等聯想核心渠道商紛紛退出聯想體系或企業自身陷入停頓的重要原因，便是聯想不斷調整的渠道政策使得旗下的渠道不堪重負、傷筋動骨，紛紛由分銷模式向客戶模式轉型，或轉做其他品牌業務。據說，一度北京地區聯想旗下原本多達10家的核心分銷商，僅剩下北緯機電和銳力創新兩家。
　　但吳平指出，聯想的渠道商還是“轉行得多，叛逃得少”，這說明市場發生的轉變，使分銷渠道老化了。“特別是1至3級市場，發生了結構性轉變，原來PC廠商都是走大分銷，現在慢慢都走賣場了，但聯想傳統上是通過分銷商與賣場合作，不敢直接跟賣場合作，它有歷史包袱。但惠普從零開始，它不怕。”他說，“而且聯想的渠道太多了，聯想即使不壓貨，他們之間也互相能把價格打下來，因為它們是按地區來區隔的，炒貨、竄貨聯想控制不住。”
　　“我覺得這次經濟危機來得正是時候，可以讓聯想有機會去反思它這幾年急速奔跑下的一些隱患，然后去調整，好好的苦練內功，把好多東西放到一個正確的位置上去，這樣你才能做長跑選手。”吳玲偉說。
　聯想刻舟求劍記
　　這些年來，聯想被無數次問起過一個問題：聯想的核心競爭力是什么？有心人會發現，這個問題聯想官方已經給出過多版本的答案。
　　在2003年4月新品牌標識Lenovo的啟動儀式上，楊元慶曾說：“如果要在今天說聯想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是在管理方面。”
　　但“管理”一詞實在有著太過寬泛的涵義，在PC行業中，大凡成功的企業無不以“管理”見長。戴爾的核心競爭力是供應鏈運作管理，宏的立身之本是由內控管理為支撐的“新經銷模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在內部多部門、多產品線的協同管理能力上。聯想作為核心競爭力的“管理”究竟是指什么能力呢？
　　2007年，楊元慶表示，“交易型(T)和關系型(R)”雙模式營銷體系是聯想的核心競爭力，聯想并購IBM業務取得最終成功的標志，將是聯想雙模式營銷在全球復制成功。
　　但所謂“核心競爭力”，更應該是一種能力，具體的業務模式僅是其外化形式。作為一種能力，它應該可驗證、可移植、可靈活的派生出各種獨創性的業務模式和企業行為。正如宏前董事長施振榮所說：“人人都知道宏的‘新經銷模式’是什么，但要真去做，卻不容易實現。”
　　實踐證明，雙模式并非一種放之四海而皆靈的能力，其復制成功率與宏的“新經銷模式”形成了鮮明對比：稱雄歐洲的宏在美國PC市場的年增長率也一度高達171.7%，市場份額從2006年的2.2%增長到了2007年的5.5%。
　　事實上，作為一種在中國大獲成功的業務模式，“雙模式”背后的確體現出聯想的一些能力。
　　首先，它展現了聯想以執行力為保障的學習內化能力。雙模式中的“T”模式最早始自1995年楊元慶任聯想電腦事業部總裁時期，聯想學習惠普的分銷模式，在短短三年之中將方正、長城電腦、實達電腦等國內競爭對手遠遠拋在身后。這套“大聯想”分銷體系在隨后的10年中不斷改造、優化，成為聯想賴以稱霸中國的根基。而“R”模式同樣是在2003年戴爾直銷兵臨城下之時，聯想能很快地發現戴爾的核心優勢在于客戶管理方法和運作能力，并發揮魯迅先生的“拿來主義”，師夷長技以制夷，將戴爾的直銷模式冠之以“關系型”大客戶模式，重新確立競爭優勢。
　　那么為什么是聯想，而不是其他中國企業能夠將惠普的分銷和戴爾的直銷改良后為我所用，最終在中國“出于藍而勝于藍”呢？一是得益于聯想的戰略研究能力強于他人，使其能在關鍵時刻想在別人的前頭，率先進行戰略變革，老聯想“謀定而后動”的管理風格正是這種戰略管理能力的體現。
　　其次是因為聯想有著強大的執行力，確保了它不僅能想在前面，也能走在前面。其對雙模式的精細化管理和所謂“網格管理”，使其對市場和管理模式的精細化遠超過分銷的鼻祖惠普。在執行上做到極致，是聯想在中國成功的特別重要的原因。
　　可以說，學習能力、戰略管理能力和執行力，是支撐雙模式在中國成功的三大能力。
　　此外，聯想還曾經把“大聯想渠道、產品創新和高效運作”作為自己的“三大核心競爭能力”，從該提法中，我們還應該在上述三大能力之上再添加一個“產品創新能力”。這在幾年前大概沒有人會質疑，因為聯想早期在產品和營銷上引領業界潮流的各類創新確實如梅花間竹，比如E系列、萬元奔騰、“天蝎”設計、一鍵上網、一鍵殺毒、“聯想1+1”等，都是獨步中國的產品創新。
　　事實上，“創新能力”曾經是聯想非常看重的自我特質。2005年，聯想曾將自己與競爭對手作如下劃分：戴爾是流程之王，惠普是消費之王，聯想則是創新之王。當時聯想把自己明確定位為一家創新型公司。聯想高級副總裁、時任COO劉軍曾表示：“聯想創新的訣竅，第一在于非常細地研究客戶的需求；第二能很好地把握innovation(創新)和efficiency(效率成本)的平衡。”
　　從創新的角度來說，除了超出資源稟賦的技術創新之外，早年的聯想的確在戰略創新(變革)、業務模式創新和產品創新三方面都可圈可點，堪稱中國企業的表率。
　　但所謂能力，都需要接受檢驗。我們遺憾的看到，國際化這幾年，聯想在上述四大能力上不進反退。
　　學習能力——在引進戴爾團隊與惠普團隊之后，聯想并沒能將兩家公司的文化精髓與能力內化為自己的能力，反而如四股真氣在體內相互沖撞撕扯；
　　執行力——如前所述，聯想以人為本的執行力與戴爾流水線式執行力完全無法相容，結果便是“師傅才下課，學生早走光”；
　　至于戰略管理能力與產品創新能力，盡管我們不能肯定與國際化有多大的關系，但《商務周刊》走訪相關人士之后發現，這兩種能力在聯想內部都已經明顯退化了，這可能是國際化之后的融合難題所致，也可能是由于聯想“銷售為王”的傳統過于強勢，而銷蝕了聯想的市場洞察力和產品創新意識。
　　我們試圖通過聯想這兩年錯過消費PC和上網本兩大市場潮流，來分析聯想戰略管理能力與產品創新能力的退化。
　　師夷長技與拜錯師門
　　在重返聯想董事長崗位的柳傳志多次解釋下，人們已經很清楚聯想本次虧損的原因所在：金融危機使發達國家經濟受影響嚴重，企業和政府客戶的需求量下降，高端商務機市場又正是原IBM PC業務的重心,占比高達60%-70%。因此導致聯想的收入大幅縮水(較去年同期減少9億美元)。
　　簡言之，聯想虧損的官方解釋是：業務結構存在問題，忽略了快速增長的消費類業務。同樣的教訓也出現在以商用客戶為主的戴爾身上，這家多年的全球PC老大由于很少涉足零售市場，受大客戶需求萎縮的影響，在2006年被惠普超過而丟掉第一的位置，目前市場份額還在繼續下滑。最新的Gartner數字是2008年第四季度戴爾全球市場份額為13.2%，在商用和消費業務上保持平衡的惠普公司目前以19.1%的份額遙遙領先，而側重于消費業務的宏則以不到1個百分點(市場份額12.3%)的差距沖擊著戴爾老二的位置，聯想的份額則由5年前的7.8%下滑至7.1%。
　　那么，一個順理成章的問題是：聯想錯失消費潮流，是在戰略上還是執行上出了問題？
　　楊元慶在多個場合強調，聯想的戰略沒有問題，“問題在執行層面，我們沒有把戰略執行好”。這句話應可以理解為，聯想在決策層面早就意識到消費業務的重要性，并早在2006年就作出了相關決策，然而由于執行層的不力，才會導致聯想今天的被動。
　　的確，早在2005年底，聯想就計劃2006年相繼在AG(美洲)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和AP(亞太)區推出有Lenovo標識的消費類電腦產品，并在《新世界，新聯想——聯想集團2006總結》中寫道：“聯想的交易型模式有巨大的增長潛力，這部分市場正是決勝未來增長的制高點，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。”2007年4月，聯想成立楊元慶親自掛帥的消費單元。
　　布局不可謂不早，而“執行層面”指的是什么，不言自明。
　　“聯想這幾年過于focus(專注)在商用領域，確實跟阿梅里奧有關系，因為這是他熟悉的領域。”一位聯想內部人士對本刊分析道，“我們找來了一個最懂國際市場供應鏈的團隊，但他們未必懂國際市場的消費。因為在美國市場就沒有消費電腦這一說，他們叫‘個人電腦’。”
　　然而，至少在2005—2006年聯想大舉引進戴爾團隊(一年內引進不少于8位高管)之時，聯想并未看到戴爾的業務結構不均衡。
　　2005年時，劉軍曾預言，以規模來看，接下來全球PC業前三家會是戴爾、惠普和新聯想三分天下，第四家的規模則會和第三名的規模差兩倍。在此格局下，戴爾是最強勢的競爭對手，“它的獨特優勢在于‘運作卓越’，整個企業圍繞著快速運作及供應鏈打造，研發也是為供應鏈服務”。他同時認為，惠普雖然規模很大，但還沒有很獨特的營運模式；而宏“確實是值得分析的對象”：它的核心競爭力在marketing(營銷)上，供應鏈外包，前端銷售也外包，控制費用率，在低利潤的PC行業中還能賺錢。
　　這一年年底，聯想挖來了阿梅里奧團隊掌控聯想的運營，次年8月成立卓越中心(COE)，學習戴爾供應鏈運作。
　　看上去，無論是出于學習戴爾模式，還是研究戴爾的弱點，引進戴爾團隊執掌聯想運營的決定在當時無可厚非。那時戴爾是業界第一，市場份額達17.2%，戴爾的供應鏈運作聲名遠播，而聯想在收購IBM PC業務之后，發現供應鏈整合是其最大的難點之一。
　　“那時候誰都覺得戴爾的模式好。”前聯想渠道銷售部總經理王鶴齡說。
　　但事后來看，戴爾供應鏈的模式卻并不符合聯想的實際需求，因為它幾乎完全貼合于戴爾的直銷模式，而聯想的供應鏈服務于“雙模式”，并不只服務于大客戶。“兩者在產品營銷模式上差異還是比較大的，戴爾的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前聯想員工認為，并購之后，正是因為聯想把很多精力都放在供應鏈怎么運轉上，而喪失了原來把握市場趨勢、快速研發出新產品的優勢。
　　在成本削減方面，阿梅里奧倒是連續在2006年、2007年裁員2400人，為聯想節省成本費用3.5億美元。但當時誰也沒有想到，短短3年間PC行業風云突變，惠普和宏迎來了屬于它們的時代。“聯想學戴爾模式幾年，卻發現自己拜錯了師門。”一位英特爾人士說。
　　“這些年聯想國際化的選擇都很穩健，都是缺什么要什么補什么。當時整合要穩定，所以選擇沃德；然后為做供應鏈，就選戴爾團隊。在聯想對國際化不是很自信的時候，這么做非常穩妥，也是聯想的一種文化，‘撒把土夯實，再撒把土再夯實’。”吳玲偉認為，“穩妥并不是一件錯誤的事情，因為你暫時還沒有在國際上游刃有余的能力。但是當你始終踩著別人的腳步走的時候，就不像當年在中國區那么游刃有余了，也很難成為創新者，最終還是要靠自身的驅動力。”
　　螳螂捕蟬的競購
　　意識到依靠自己的積累在國際市場發展消費業務已十分艱難，聯想也曾試圖通過并購補上這塊短板。2007年8月7日，聯想發布公告稱，正在通過獨立第三方收購總部位于荷蘭的PC廠商Packard Bell，而且“已獲排他性談判”。此前一個季度，聯想在歐洲的利潤率僅為0.1%，分析認為，聯想通過收購PB可以極大提升其在歐洲消費PC的份額。然而，短短20天后，宏卻以7.1億美元收購了擁有PB優先購買權的美國第四大PC公司Gateway，然后斥資4580萬美元收購了PB母公司PB控股75%股份，并由此踩著聯想坐上了全球PC的“第三把交椅”。
　　這次收購戰的結果不僅阻延了聯想在歐洲的步伐，而且事關美國市場。并購戰之前，宏在美國市場份額為5.2%，購入占市場份額為5.6%的Gateway之后，一舉成為市場份額達10.8%的美國第三大PC商，至2008年底，宏的美國市場份額已達到15.2%。而聯想在美國市場還未能進入前6名的行列，并購失敗對于在美洲市場剛剛有些起色的聯想在信心上是一次沉重打擊。
　　是次并購還讓業界對于聯想的戰略并購評估能力有所懷疑，該能力也是一家企業國際化程度的標準之一。當時有分析質疑說，“聯想在欲并購PB前，是否搞清楚了Gateway和PB間的關系？”
　　這一問題也許沒有答案，但施振榮告訴《商務周刊》，宏并購Gateway是不得已而為之。“從Gateway有興趣談并購到我們真正做并購，可能有兩年，我們一直沒有興趣，因為PB我們已經談了很久。我們并沒有想要Gateway，那時候我們自己成長最有把握，要吃就在歐洲吃比較小的PB。”他說，“但沒有想到我們和PB談了很久，都已經簽約了，聯想突然要把PB搶過去，聯想一跟PB約定的時候我們就覺得這個對長期的態勢影響太大，正好之前Gateway接觸我們的時候，我們知道了它有PB的優先認股權。所以我們最后緊急把PB搶了回來。”
　　施振榮說：“宏以過去的經驗知道并購的困難度，所以比較戰戰兢兢、步步為營，我們并購消化的能力相對以前是強了很多，但還是很小心。”
　　2008年3月，有國外媒體報道，楊元慶表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心競爭力，“我們對員工的要求是，集中發展核心競爭力，然后實現業務漲幅超業內平均水平”。
　　但之后，聯想還曾傳出過棄購巴西電腦硬件和軟件廠商Positivo和收購富士通-西門子的消息。事后來看，業務漲幅超業內平均水平這一目標對于聯想來說也非易事了。
　新機會下的投鼠忌器
　　2007年3月，美國第二大抵押貸款公司新世紀金融公司瀕臨破產，次貸危機拉開序幕，誰也沒想到它會演變成一場80年來最大的金融海嘯和經濟危機。2008年2月在接受《第一財經日報》采訪時，楊元慶還表示，“從全球經濟發展狀況看，PC和IT業還沒看到明顯的衰退跡象，還是處于相對樂觀的情況。如果有問題，聯想受到的影響比對手更小”。
　　直到2008年中，形勢還讓楊元慶樂觀。在截至2008年3月31日的2007年全年業績中，聯想銷售額上升17%，達到164億美元，全年凈利潤(包括手機業務)為4.84億美元，上升201%，是聯想并購以來業績最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)營業額增長15%達到46億美元，凈利潤達到1.72億美元，同比增長近200%；第四季度(2008年1—3月)凈利潤同比增長了133%，達到1.4億美元，營業額則增長13.5%至37億美元。隨后的2008年第一財季(2008年4—6月)，聯想凈利潤較上年同期仍增長了65%。
　　但到了2008年第二財季(7—9月)，形勢急轉直下。聯想當季凈利潤僅為2344萬美元，同比大幅倒退77.7%，遠遜于市場預期，運營利潤由上年同期的1.2億美元劇降至2966萬美元，降幅達75%，凈利潤率則從上一季度的2.6%下降至0.5%。位列全球前五的PC廠商中，只有聯想的PC銷量增速(7.4%)低于10%。
　　楊元慶承認，“這不是一份理想的成績單”。短短3個月之間，究竟發生了什么導致聯想業績急挫？
　　對比宏同期的業績，答案一看便知：Gartner數據顯示，宏該季度銷量同比增長47.3%，遠遠高于聯想8.1%的增長率，也高于排名首位的惠普(15.1%)和第二位的戴爾(11.6%)。Gartner指出，經濟低迷使上網本(指售價為500美元或更低的低價位迷你筆記本電腦)銷量增長，并推動該季度全球PC銷量達8060萬臺，同比增長15%。由于宏和華碩“明智的對上網本保持高度關注且迅速推出相應產品”，這兩家公司該季度的銷售均出現強勁增長。
　　“去年沒有上網本的話，宏業績也會受經濟危機的影響。”施振榮說。
　　其實，在之前的2008年第一財季，IDC數據顯示聯想筆記本電腦銷售量已經較上年第四季度環比下跌了12%，主要原因是面向消費者的筆記本電腦銷量下跌了30%。對此，業內的解釋是因為聯想面向消費的IdeaPad系列產品鋪貨過慢，拖了筆記本電腦總量的后腿。但有分析人士指出問題并非如此簡單，“而是和聯想目前的品牌戰略、市場戰略以及未來有可能再啟的并購戰略息息相關”。
　　面對上網本，一向敏捷的聯想在業務轉向上出奇遲緩。直到2008年8月份聯想才宣布，將在10月份攜IdeaPad上網本進入超便攜筆記本市場。而截止到9月底，宏的Aspire one超便攜筆記本出貨量已經達到一個季度突破200萬臺，牢牢占據著上網本市場老大的位置。
　　在全球經濟危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應不難判斷，《商務周刊》調查后發現，聯想未及時跟進消費筆記本的主要原因，還真的不在“執行層面”，而在其戰略層面。
　　據聯想內部人士介紹，早在2005年消費市場開始興起之時，聯想內部就在研究以什么方式、什么品牌進入該市場。當時聯想面臨的一個兩難是，Think是聯想的商用產品品牌，Lenovo是聯想的消費產品品牌，同時，Lenovo也是聯想在國際上的公司品牌。如果聯想把Lenovo定位為中低端消費品牌(上網本是中低端產品)，那么整個聯想的公司品牌會被拉低，而Think是聯想公司品牌下面的子品牌，也就會被拉低，一旦如此，并購IBM　PC業務的重要價值之一就喪失了。
　　此問題一直被擱置至2008年1月聯想推出新的消費品牌Idea時止。數據顯示，直到2008年1月，聯想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85%，且是以原IBM PCD所留生產線制造為主。難怪楊元慶會感到“后怕”，如果當初沒有收購IBM 的Think業務，“也許今天我們的處境會更困難”。
　　其次，楊元慶本人一直比較熱衷于技術，他多次在公司內部表示聯想不能變成宏那樣的品牌運營公司，既沒有制造能力也沒有技術研發能力的模式不具備未來的競爭前景。
　　因此在前些年，聯想在國際上一直把消費PC業務更多專注在中高端的能樹立聯想品牌的產品上，試圖先樹立品牌，再帶動銷售，而不是以銷售樹立品牌。這也是有人發現聯想的Think筆記本在定價策略上國內外市場出現“歧視定價”的原因。
　　此外，聯想內部一直有一個產品戰略，即聯想認為PC的未來應該是“功能電腦”，而不是“平臺電腦”。前者的意思是品牌電腦上應該預裝和加載很多應用，而不僅僅是一個平臺(如上網本)。沿著這條戰略思路，聯想后來的IdeaPad彩殼筆記本U110、Y710和Y510到國外去占領市場時均定位于高端。據說，聯想最高層也知道部下實際上早就把上網本研發出來了，但產品卻一直沒有排在上市計劃里。直到2008年底全球上網本市場興起，上游零部件供應緊缺，聯想S9上網本想要迅速鋪開，也已經做不到了。
　　而快速的跟蹤市場潮流、推出新品，正是專注于品牌運營的宏的長項。上網本作為一種突破性創新，原本由華碩開創，宏在短時間內迅速跟進，分得了最大的市場蛋糕。
　　一名聯想負責產品戰略研究的人士對《商務周刊》解釋說：“臺灣廠商在這一塊總體領先是有必然性的。宏本來就是做中低端筆記本的，它沒有包袱。但聯想不敢跟，一是因為上網本會拉低我們主流產品線的價格，二是覺得這個產品的質量、性能、配置還需要市場檢驗。一開始惠普和戴爾都在觀望，蘋果到現在也不看好，所以我覺得作為大廠商一開始觀望是可以理解的。”
　　但PC行業無論是銷售渠道形態還是產品形態，都正在發生翻天覆地的變化。自2007年起，筆記本電腦銷量全面超越臺式機，而PC向消費電子產品方向轉化的趨勢已呈不可逆轉之態。在這個拼誰“快”的行業，聯想仍投鼠忌器地對上網本與PC加以區隔，確是不明智和缺乏洞察的。
　　《創新的兩難》一書的作者克雷頓·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)認為，企業突破性創新行為所遭遇的最大挑戰與障礙，是面對突破性創新的崛起，卻因無法掌握調適價值網絡的轉換而多告放棄，而價值網絡不僅會促使企業向上進入高階市場，更有抑制企業向下轉往低階市場的力量。這股抑制的力量主要來源有成本結構與理性的資源分配流程，和經理人所承擔的責任。正是由于既有成功企業發生了“向下轉移的麻木”，使得具備合適科技能力與成本結構的新進企業有了發展空間，甚至在不久的將來取代既有企業的領導地位。
　　其實，聯想坐擁有PC業界最多的專利技術、專業人才和專業設施的日本大和設計中心，擁有以開發ThinkPad筆記本而享譽全球的強大設計團隊。“我一直不明白，IBM大和設計中心的筆記本研發那么厲害，聯想怎么沒有利用起來，昭陽和天逸產品還是聯想原來的團隊研發的。”一位英特爾人士對本刊說，“如果它能很好的利用IBM的技術和品牌，不至于在消費筆記本領域被打得這么慘。”
　　而據報道，之前也有一款完全由大和設計中心設計完成的Lenovo 3000筆記本電腦，但在歐美市場的銷售情況并不理想，聯想的解釋是由于Lenovo品牌影響力還不夠大。但眾所周知的是，聯想在離IBM的品牌使用授權還剩兩年的時候就提前放棄了這一權利。
　　此外，該英特爾人士認為，聯想在國內的筆記本業務增幅慢，也和渠道結構有關，“筆記本高速增長的這三年，聯想沒有吸收筆記本專業渠道，只是依賴于原來它自己的分銷體系，而惠普和宏都抓住了幾家大的筆記本專業渠道商”。
　　專業化VS創新文化
　　克里斯汀生認為，突破性創新一旦在市場中出現，企業應快速跟進，但企業發現突破性創新的能力與進行創新的能力之間沒有必然關系，后者更應內生于企業之中。
　　曾任聯想全球業務拓展總監的王楠認為，抓沒抓住上網本并不重要，關鍵在于公司內部有沒有創新的機制和土壤。并購IBM PC業務之后，聯想最重要的所得，是學到了最先進的技術以及技術管理方法。“難怪IBM做的機器是世界上最棒的，它在這方面非常強，擁有世界上最好的技術團隊。使聯想也變得很專業，在技術和管理上大大提高。”他說，“如果沒有IBM，我們學不到PC最高的技術和研發管理。”
　　但他同時也認為，專業主義也有不利于創新的一面。“有時候專業得太專業了，就帶來另一個結果—不靈活。技術管理太棒了，反倒在某些方面抑制了創新的誕生。”他認為，IBM那套東西對于保證產品質量有很大的好處，“但它能做出最好的產品，卻不一定能做出創新性的產品”。
　　王楠所說的“創新性的產品”，正是指“上網本”之于筆記本電腦這樣的突破性創新(disruptive innovation)，而非延續性創新(sustaining innovation)。克里斯汀生認為，創新的困難在于資源分配，突破性創新企業必須另行設立一個獨立自主的組織以解決客戶控制資源分配的問題，而過于專注在主營業務客戶需求上的企業，難以進行突破性創新。因為突破性的科技本來就是不可測的，經理人必須在仔細規劃前先行動，這是為了經由學習再制定正確的規劃與策略，而此刻最重要的是，在找到正確的策略之前，組織內部都要保有足夠的資源，以支援創新活動的進行。
　　在王楠看來，“上網本”現象背后反映的也是一家公司的創新力度和勇氣。“聯想內部想到‘上網本’的人多著呢，早些年就想到了，為什么沒能變成現實？是因為想法沒有變成戰略。一家公司如果不敢在創新上下大功夫，即使想到了創新產品也做不出來，即使做出來了，也不敢往外賣。”
　　王楠是美國南卡羅來納大學經濟學博士，1999年4月回國參與創建聯想研究院，2003年調往聯想企劃部，曾任聯想全球業務拓展總監。2003年聯想收購IBM PCD之后，王楠任聯想內部“新聯想大戰略體系籌備組”組長，領導構建聯想業務戰略之上的大戰略體系。據他回憶，聯想在國際化前后，內部創新能力經歷了一個逐步衰減的過程。作為新業務負責人之一，他本人也于2008年4月離開聯想。
　　除了業務模式和產品創新之外，聯想在戰略創新方面，經過2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企劃部和戰略研究室來加強企劃能力和戰略管理能力，并由劉軍親自負責。
　　王楠回憶，2003年，聯想為回歸PC主業啟動內部變革之時，曾經試圖建立一套規劃體系和戰略項目管理體系。規劃體系是為在可預見的風險和機會的基礎上，做出一個可執行的規劃；戰略項目管理體系則是為了應對IT行業不確定性風險而管理未雨綢繆、提前布局的戰略變革項目。王楠時任企劃部戰略項目管理的負責人。當時聯想內部變革的落實曾經轉化為13個大項目，其中包括收購IBM PCD、北京奧運會TOP計劃和雙軌制的流程再造等，戰略項目管理部管理著其中的10個大項目。
　　但在2004年12月收購IBM PCD之后，戰略研究室被撤銷，王楠看到聯想基本放棄了戰略項目管理體系的建設，專門成立創新部門的動議也未獲得支持，他致信楊元慶，主動請纓去負責新業務。于是王楠被調往新成立的新業務拓展部，任全球業務拓展總監。“我去新業務拓展部，就是為了直接做創新。”王楠說。
　　他記得在那封信中闡述的大意是：我們收購了IBM，等于馬也買了，鞍也裝了，買了武器買了槍，鋪開了全世界的戰場，但仗還沒打。有了技術和市場空間，仗怎么打？要走差異化的創新之路。
　　在整合之后的新聯想組織架構中，王楠作為新業務拓展部負責人并不向CEO，也就是沃德和后來的阿梅里奧直接匯報。2006年11月，新業務拓展部并入新成立的新興產品事業部，隸屬聯想全球產品群組。“兩任CEO都給我上面派了一個美國人管這個部門，這樣我離CEO隔了一層，離董事長(楊元慶)就更遠了。”王楠發現，收購之后形成的決策機制弱化了創新文化，使創新工作舉步維艱。首先，主管創新的先后兩位美國上司創新意識都不足，導致創新的創意很難傳遞到集團決策層；其次，創新工作在新聯想得不到有力支持，原因也很簡單：戰略創新型人才沒有話語權，而由主營業務上的管理執行型人才領導創新。
　　“在整個機制上，在對人的安排上，沒有照顧到戰略創新，甚至在公司高層，大家都忘了還應該有戰略創新這一塊。”王楠說，“我認為是忘了。”
　　長于運作管理的戴爾團隊進入聯想之后，由于高層把大部分注意力和資源都放在“提高內部效率，降低成本，貫徹執行雙模式”等一系列運作管理上，創新管理被認為“可以蘊含在其中”，而新業務則被認為“順手就能帶起來”。
　　王楠提出，大企業中的戰略創新首先要得到最高決策層的重視和支持，此外還需要設立專門的創新部門，因為主營業務的管理越來越專業化，可以給新業務發展在資源和流程上制造種種障礙。舉例來說，在聯想內部，有專門的供應鏈部門分類管理硬盤、CPU、主板等部件的供貨，如果此時新業務部門需要采購少量觸摸屏，而原有運作體系中并沒有觸摸屏這一門類。那么根據公司流程，得新建相關部門，其供應流程和上下游管理都要和所有其他部門看齊，還要在IT系統上“跑起來”。這一整套程序必須得到很多部門的審批許可，其中一環出問題，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往創新產品正需要反復嘗試多項新部件和技術方案。
　　“如果你弄個東西要所有高管都點頭才能通過的話，你就要費很多口舌去跟所有人都講明白，等你講明白，市場節奏早就過去了。創新型人才的思維模式與執行型人才有重大區別，所有人—包括運營、財務甚至后勤的高管都懂了，這還叫創新嗎？不是！那是常識。”王楠說，“創新一開始就是不完美，就要反應速度快，就要承擔風險，至少要容許在一定的范圍內嘗試，這才叫創新行為。”
　　在新興產品事業部，王楠負責低價或低成本計算方向上的產品開發，取“藍海”之意，王楠將其所負責的項目命名為Blue Star。早在2005年底，王楠的團隊由尼古拉斯·尼葛洛龐帝的“百元筆記本”(OLPC)項目啟發，意識到農村信息化是一個巨大的市場。至2007年底，他們已經開發出適合農村市場的“點點通”——一個書本大小的白色盒子，內有硬盤、內存、CPU等，支持手寫功能、上網，可連接電視或電腦顯示屏。
　　“我們最早看到了農村信息化市場，2007年下半年其實是推出新業務最好的時機，結果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年還沒出來，后來不知道怎么，這個項目就被砍掉了。”王楠不無遺憾，“試想如果那時候能推好，現在是個什么局面？”
　　全程參與收購IBM PC準備工作的王楠認為，當初收購期間，聯想在業務準備方面考慮的很周全，但對人的安排和戰略創新機制的建立考慮的不夠，導致后來在幾次大的人事調整過程中，創新型人才始終沒有獲得足夠話語權，并且在取消了老聯想的戰略創新機制之后，一直沒有建立新的創新機制，新業務也桎梏重重。這種不利于創新型人才發揮的環境，也是導致他們最終離開聯想的一個重要原因。
　　“銷售為王”與“產品為王”
　　2005年時劉軍曾表示，聯想一年約有20多種新型號的產品，戴爾與惠普的型號更新基本上都比聯想少。他指出：“聯想為何能做到精準的客戶細分、最有效率的創新？是因為我們有一套流程，去保證產品符合市場需求，且非常穩定。”
　　但包括前聯想副總裁藍燁在內的許多人認為，聯想近期的業績下滑，主要問題“還是產品沒跟上”。
　　業界公認，PC產品研發和營銷做得最好的是惠普，聯想是銷售力最強，而戴爾則是靠供應速度和低成本制勝。“聯想這兩年最大的失誤是產品和marketing做得太差。”馬志清認為，聯想輕營銷重銷售(sales)的風格，與其“渠道為王”、“銷售為王”的傳統有關，“聯想營銷部門的管控力度較弱，即使對市場潮流有所感知，它也沒有足夠的權力和動力去引導和推動產品研發部門快速研發出新品，也導致了聯想的產品研發經常比別人慢半拍，模仿多、創造少”。而在聯想內部，產品部門和銷售部門前后兩端相互埋怨指責，則是眾所周知的經年宿病。
　　近年來，隨著PC市場的漸趨飽和與消費者更加理性和挑剔，“銷售為王”的時代已經逐漸讓位于“產品為王”。在海外市場這一特征尤其明顯，也使聯想在中國的銷售能力在國際上無用武之地。馬志清曾被外派到歐洲市場，她記得華碩和惠普在歐洲PK筆記本電腦時，華碩一度憑借幾款彩色筆記本產品就把惠普打得“非常慘”，但惠普的產品線反應很快，3個月后針對性產品就上市了，又把華碩“壓回去”了。
　　對于以上說法，一位聯想內部人士承認：“聯想的核心競爭力主要還是在渠道上，品牌在中國也很強，確實營銷能力相對于其他幾家來說是個短板。這幾年產品端的力量一直都沒有增加，真正關注產品和市場策略的人很少。聯想原來把握客戶需求和市場趨勢特別準，這兩年聯想老打價格策略，很少打‘新品策略’了。”
　　“現在聯想的問題在于沒有‘長指’，創新、供應鏈或者品牌都不行。你沒學到什么，反而把中國區原來的東西丟了。”一位原聯想高管對記者說，“我也想不通怎么會變成這樣。”
聯想逐夢的成本
　　聯想又到變革時。一直以來，聯想是一家擅長在困境中變革并展開絕地大反擊的公司。似乎它在順境中更容易高估自己的能力，在沒有退路的逆境中反而爆發出驚人的潛能。
　　1995年，曾經的“主營業務”聯想漢卡正式停產，代理業務也陷入一片“紅海”。聯想的未來系于楊元慶率領的微機事業部。當時，外資品牌占據了中國PC市場近80%的份額，銷量前10名中只有聯想一家國產品牌，僅以6.6%的份額排在第5，第一名康柏的份額是27.3%，且升勢強勁。此外還有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴爾、宏環伺于后。有媒體疾呼，國內PC市場有被外資品牌瓜分的危機。
　　但洞察到來自上游芯片商降價的機遇，1994年出任聯想微機事業部總裁的楊元慶在1996年發動“萬元奔騰”大戰，豪氣干云地實現“鯉魚跳龍門”——僅僅一年之后，聯想的市場占有率超過第二名IBM(11.8%)，達到驚人的17.6%。那兩年間搭建的渠道分銷體系，也為聯想在國內市場多年來不可撼動的領導者地位奠定了堅實基礎。
　　走馬燈式的“元年”
　　1998年，聯想高調進入軟件領域；2000年，聯想投資1億美元的“FM365”隆重推出，并入主贏時通，這是聯想的“網絡年”。聯想宣稱，自己將成為最好的“網絡設備提供商”——就像IBM；最好的“網絡服務運營商”——就像美國在線；最好的“網絡內容提供商”——就像雅虎。這一年，聯想在PC市場占有率達到了21%，已經成為柳傳志接班人的楊元慶開始勾畫“服務的、技術的、國際化的聯想”。他的雄心是：“2000年以前在外界問起聯想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的時候，大家能夠認可聯想在整個IT領域里都是非常有實力的企業。”
　　2001年被聯想定為“服務年”，聯想宣布向服務轉型的3年戰略目標。在誓師大會上，楊元慶表示要在中國走IBM的發展之路——為企業提供從IT咨詢、IT架構設計、項目實施管理、定制軟件到網絡集成的全套應用解決方案。一年之內，聯想收購漢普，攜手智軟，搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務、金融、保險、電信四大行業，和IT服務基礎平臺、水平應用及系統外包三大橫向業務領域。
　　2002年，是聯想的“技術年”。聯想召開技術創新大會，提出“PIPES”理念，強調“關聯應用”是指導聯想未來5—10年發展的技術戰略路線，意在“標準制定者”。
　　2003年，聯想的“國際化年”，品牌標識“Legend”更換為“Lenovo”，國際化的初步目標定為7年后海外市場收入占總收入的20%以上。
　　聯想“走馬燈”式的連續“元年”，反映了楊元慶一心要超越PC的遠大志向。在他看來，PC市場的利潤率遠不足以支撐聯想成為一家世界一流企業的愿景。“聯想曾經以貿、工為主導，但它不會永遠停留在這個階段，聯想希望自己可以成為一個技術創新型的企業。”他說，“我們是一間很有志向、很有抱負的企業，我們不但在中國做得很成功，我們也希望能夠在全球做得很成功。”
　　怎奈形勢比人強。后起之秀聯想把康柏、AST等勁敵擠出中國之后，另一位后起之秀戴爾卻在全球范圍內勢不可擋。2002年，戴爾在亞洲市場的收入已經比聯想的全年營業額都高；2003年，聯想的市場份額由近30%下滑至21.3%(Gartner數據)，戴爾卻以71.8%的高速增幅成為中國PC市場上增長最快的廠商。聯想面臨空前危機，能否保住中國市場的份額立即變成了遠比多元化、服務、技術等更重要而緊迫的問題。
　　迫不得已，2004年2月，聯想管理層對3年來聯想之路進行深刻反思之后，全面啟動以“求實變革、激情創業”為主題的變革。聯想承認，“多項新業務的拓展遠沒有預想的那么順利”，“造成沒有實現規劃目標的最主要原因就是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收”。
　　這次變革中，已運行三年的六大群組模式被打破，聯想業務戰略從推行“多元化”轉而強調“專注核心業務”，數碼產品、外設及PC服務器等旁支業務被獨立出來。升任聯想負責集團企劃和運作系統的高級副總裁劉軍果斷進行渠道變革，提出“整合分銷”理念，一邊推進渠道精細化管理，根據更客戶導向的“四類客戶”模式重新設計組織和流程；一邊在已經相當成熟的分銷體系中引入直銷方式。
　　這次流程梳理和雙模式變革，保障了聯想之后三四年間在中國區得以保住霸主地位。IDC數據顯示，變革后聯想在中國市場的份額一度達到2006年第三季度的36.2%。
　　為什么和憑什么
　　2004年4月，聯想董事會最終批準收購IBM PCD之前，這個項目在聯想企劃部——這個聯想內部最高級別的戰略決策支持部門已經研究了兩年時間。早在2002年，IBM便向聯想發出邀約，但柳傳志認為“簡直是天方夜譚”，楊元慶也覺得“不太現實”。
　　但到了2004年，聯想決心回歸以PC為主的“信息產品”制造商時，收購事宜被重新評估。“國際化可能會要優先于多元化來考慮，因為像PC，我們在中國已經有了30%，這樣的市場份額再往上是會遇到天花板的。但企業必須不斷地往前進，往前增長，這是我們作為管理者的愿望，也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBM PC時說。
　　在此之前，聯想任命高級副總裁喬松為海外業務負責人，在國際市場進行了小規模的“試水”，發現“難度非常大”。“搭車”收購便成了聯想國際化之旅的最優選擇。
　　聯想面臨的誘惑似乎也不容錯失。收購之后聯想將一舉成為全球第三大PC廠商，其全球占有率由2.2%變為7.8%；聯想將一舉獲得最先進的PC技術，最高端的Think品牌，還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業客戶。楊元慶曾表示，這些有形和無形的資產如果由聯想自己積累，難以想象要花多長時間。
　　聯想董事會唯一的疑問是，年營收僅200多億元人民幣、幾無國際化經驗的聯想，何以去整合一家年營收100多億美元、年虧損2億多美元的美國公司？在高盛、麥肯錫和GA投資三家咨詢公司的幫助下，楊元慶拿出了一個如何整合IBM PC業務并使其扭虧為盈的具體方案。按照柳傳志今天的說法，留任IBM前高級副總裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及楊元慶幾年后重掌CEO大權，都是那時候就定下的既定路線圖。
　　聯想高級副總裁劉軍事后曾更詳細的解釋了聯想憑什么有吃下IBM PC的勇氣：“聯想為何要如此大膽？首先，聯想是PC業中第二賺錢的，凈利率達到5%—6%，最賺錢的戴爾凈利率約為8%，聯想深知‘大者恒大’的定律，決心和戴爾一搏；第二，聯想的優勢是背靠全球第二大PC市場——中國，掌控高增長機會。但是，國際上需要有熟稔國外市場運作規律的合作伙伴來沉穩擴張。北美有戴爾，國際上有惠普，歐洲有宏基等對手，聯想若與IBM成功整合，將如虎添翼。”
　　而且聯想看到IBM PC業務的毛利率并不低，比聯想業務要高8%，其虧損原因主要在成本太高，只要聯想能夠成功地“擰毛巾”，加上收購之后在采購及供應鏈上的規模效應，實現扭虧并不是難事。
　　所以劉軍表示，聯想當時預計最大的挑戰在于“創新再造”：如何把聯想過去的創新精神，融入新聯想的流程架構中，又能獲得高凈利。
　　夢想的價格
　　2004年12月8日，楊元慶稱為“聯想兩代人夢想實現的日子”，聯想以6.5億美元的現金及6億美元的聯想股票收購IBM PCD。其中聯想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。股權轉讓完成后，聯想控股在聯想集團占有46%股份，IBM占18.5%。
　　楊元慶表示，僅IBM PC的品牌估價就為10億美元，所以12.5億美元“非常劃算”。他也得意于收購并沒有動用多少聯想的現金儲備，主要通過銀行借款解決了資金問題。但事實上，收購的消息傳出之后，便有路透社等數家媒體指出，收購合同中有一個數據被聯想所“忽略”了：將有IBM PC部門5億美元的資產負債轉移到聯想名下。
　　當時，聯想內部很多知情人士的感覺并不像楊元慶那么舒服。“IBM PCD當時巨虧，風險全在聯想這邊，這些貸款都是拿聯想自己的資產做抵押的，等于我們把自個兒抵押了，讓別人來做我們股東，還要替人背債，還讓我們妥協。憑什么？”馬志清說。
　　事實上，即使是17.5億美元的價格，也并沒有包含另外兩筆巨大的收購代價。一筆是為了讓IBM PC的用戶仍能享有延續性的服務，Think產品的售后服務是外包給IGS(IBM全球服務部)來做的，業界曾傳言，聯想與IBM就IGS服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資及資產處置服務、過渡服務等達成的收購協議規定，聯想將從2005年第二季度起分三年向IGS支付總計7.05億美元(依次為2.85億、2.23億、1.97億美元)的“服務費用”。但這一說法一直沒有得到聯想的回應。
　　另一筆支出是，收購之后聯想在國際業務上沒有自己的信息系統，必須租用IBM的原有系統，而且由于IBM的PC業務與服務器等其他產品共用一套系統，聯想不可以用老聯想系統與其對接或切換直至聯想建成新系統，以防IBM系統“崩盤”。據說，聯想每年為此支出的租用費達數千萬美金。
　　記者注意到，華為收購3COM公司的相關條件中，貸款抵押物是3COM的資產。而同樣是收購虧損資產，1997年宏收購德州儀器筆記本電腦業務時分文未付，反而是對方付給宏1億美金，還負責遣散費用等。宏用這筆錢撐過了兩年并購之后的困難時期。收購時德州儀器筆記本業務的年虧損為1億美元左右，而IBM PC業務2001—2003年分別虧損3.97億美元、1.71億美元和2.58億美元，截至2004年中累計虧損9.73億美元。2004年聯想的純利才11.2億港元，可想而知，聯想要面臨的成本壓力和風險有多大。
　　在施振榮看來，宏的這第三次并購也不算成功，但好歹有一個意料外的收獲，就是得到了蔣凡可·蘭奇這位宏現任CEO，蘭奇開創的“新經銷模式”使宏可以在今天沖擊戴爾行業第二的地位。而聯想幾乎是人財兩空，在流失了大量中國區高管之后，不知道新任COO羅里·羅德(Rory Read)能否成為聯想的蘭奇。
“一定要用獨特的新方法打仗”
　　——專訪宏前董事長施振榮
　　《商務周刊》：我們注意到宏的“新經銷模式”在歐洲各國和美國得到了成功復制，而聯想集團的“雙業務模式”在國內很成功，到國際上復制卻困難重重。您認為宏“新經銷模式”能在多個國家進行復制的原因和經驗有哪些？您能否對比一下兩家華人公司之間的國際化路徑？
　　施振榮：以宏的經驗來說，一方面，業務模式最重要的是執行力，執行力保障模式在一個市場中落實，必須要靠本地化的能力，通過當地的人來落實；另一方面，本地化又要按既定的、總部和各個地區達成共識的模式，而不是當地人想象的模式自由去發揮。要以夷制夷，如果完全用本地人自己的方法來做，和總部沒有很好的配合，那虧了錢他也不負責，最后當然吃不消。這個過程中要靠互信的基礎，是要花相當的時間來建立的。這樣才能將全球資源整合。
　　我把宏的國際化分為兩個階段。一個是以夷制夷，早期宏提出“全球品牌，結合地緣”，我們為了有效本地化，授權當地用當地的方法來開拓市場。因為我們找到當地一起跟我們合伙承擔風險的人，我們授權給他，做不好的話他在合資公司里的投資也收不回來。在當地有合伙關系，變成每一個市場都是獨立的合伙關系，小市場都還好成功，大市場因為找不到人一起合伙，用總部的資源和當地的方法，結果都失敗了。所以在那一段時間里，宏在美國一直不成功的原因，就是找不到當地的伙伴來跟我們共擔風險，沒有辦法結合地緣。
　　過了那個階段就不行了，因為競爭格局變了，美國企業最后都是打全球性的戰爭，就變成我要把各個地區的股權買回來，全球作戰。全球作戰不允許各個地區有自己的模式，要有全球模式。全球模式怎么產生呢？一定是當地和總部之間經過互信的基礎，取得共識，大家分工，總部做什么事情，當地怎么做。蘭奇就是因為在歐洲給總部相當的信心，他的經營模式使得同樣的產品在他所經營的市場都能獲得成功，總部對他的模式就有信心，在這種情形下，才會以他的模式擴張到美國。我們找歐洲人到美國，用蘭奇的模式做，當地的人也只能聽命于他的模式。
　　我想，聯想國際化的問題恐怕是聯想總部的思想無法貫穿到各個市場，尤其是歐美市場，這方面可能遇到了挑戰。宏早期就沒有想貫穿，結合地緣就讓他自己去發揮了。但現在仗不能這么打，那么宏找到一個模式，可以貫穿到當地，但總部的決策都是各個地區的負責人能一起充分的參與做出的，所以這個決策也是他可以落實的。這個系統是宏這幾年真正能夠成功的一個關鍵。
　　《商務周刊》：我們發現聯想國際化之后，組織內部中外團隊之間的文化融合遇到很大問題。從宏的經驗來看，是否曾經遇到過類似的情形，后來是如何解決的？
　　施振榮：一開始我們都是從總部派人出去，授權給當地，是一個合資公司的概念。但基本上我們派出去的人因為家庭因素或者在總部的發展，會很快有一些調動，所以早期我反思過外派人員待在外面市場時間太短的問題，剛剛熟悉情況又調走了。后來我們實行“當地化”之后這個問題就比較少見了，我提出“落地生根”，而不是華人傳統的“落葉歸根”，很多我們派出去的人才在當地養小孩子都生根了，講話都當地化了。
　　宏組織不斷地調整，但保持了很多的連貫性，主要是要對當地真正深入了解。現在宏的組織中，我們已經把外籍兵團當成總部的人，比如你在分公司當總經理，拿的也有總部的職位，也是總部的一環，所拿的分紅也是和總部的人一樣，等于宏在全球各個角落的人都跟臺灣是一體的。
　　中外之間，互信的基礎最重要，最能說服別人的就是績效。以宏為例，所有中外團隊如果他們打的是一場不成功的戰爭的話，這個結合就有一堆問題，因為總是要檢討，檢討起來就傷感情。
　　要在一兩年內弄出一個成功的模式，你才可以建立一個互信的基礎，但是這很難。像我們早期，美國的戰場是最難的。但在歐洲剛好蘭奇在意大利，TI(德州儀器筆記本業務)在全世界都失敗了，蘭奇在意大利卻還能占有率第一，雖然產品打不過人家，但他有一套方法把內部和與經銷商的關系管理好，他的實際績效當然可以說服我。所以蘭奇也是從小題目慢慢考越考越大，越考越有信心，然后給他更難的題目。
　　《商務周刊》：您提到宏早年在美國市場也曾虧損，您的書中也寫到美國的市場結構是一個極不公平合理的市場，會成為所有PC廠商的陷阱。但現在宏在美國是贏利的，宏是如何扭虧為盈的呢？
　　施振榮：何以能扭虧？一個是我們沒有把握的時候就退了，退到生意的規模是原來的5%—10%，“少虧為贏”。1998年到2004年都是這樣，我每次到美國去，就不準他們做生意了，因為做生意都是輸。我那時候常常到美國去，眼看著IBM這么大的牌子同樣虧得一塌糊涂，因為IBM那么大的組織，對于零售的了解不能深入。比如我到現場去看，看到整個量販店里面IBM的庫存一大堆。庫存多對于PC生意就是死路一條，但IBM本部可能沒有人注意這些。到最后賬結出來一定吃不消，這種情形是不了解生態。
　　在美國，雖然量販店里有貨，但由于庫存和交易的條件沒有談好，他隨時可以退貨給你，你到最后就虧本。所以我就說不做了，好幾年都不做，只做一些輸贏不是很大的。1994—1996年，宏電腦在美國賣得很多，結果發現賣得越多虧得越多，風險越大，越陷越深沒有辦法。實際上這種情況下，一定要強勢，但在PC行業，主導權很難去控制，競爭者常常會攪局。那我就說，做了一定要虧的生意我為什么要做，我不做也沒有影響，有那個地位就好了，全球運營里不做這一塊沒什么影響。做多少賺多少，少做一點。當然，這種心態和模式也不容易，因為內部會有一些沖突，那些業務人員在那邊，傭金要發，所以他們每天哇哇叫來爭取銷量。
　　后來解決這個問題很簡單，我一直說不不不，到最后強化我們產品的競爭力，強化我們運作的能力，比如庫存和售后服務的能力。接下來就再跟渠道談判，除非條件適合，我們可以說不賣。美國的渠道為什么要保護自己？是因為他怕吃虧，所以很多事情都推到你身上。如果我們自己調整好了，談成新的可以永續發展的條件就可以繼續下去。
　　最近的新聞說美國第二大量販店Circus City要破產，這個早就有跡象，去年就開始不好了，我們早就不向它出貨了。做這個決定是不容易執行的，不做生意是需要很大的決心和條件。但決策再有多難，宏現在的決策機制也可以做這個決定。
　　《商務周刊》：宏是最早進行海外并購的華人PC企業了，我看您書中說早幾次并購并不是很成功，宏在并購方面有哪些經驗得失？
　　施振榮：很重要的一點是我們國際化并購比較早，那時候并購規模相對小。當然實際上付出也蠻大，所以失敗的經驗使得我們后來的并購很小心。
　　我記得1997年德州儀器來找我們的時候，因為有前面的經驗，我先是說不的。第一就說沒有興趣，第二就是有興趣就有條件。他又馬上要處理，后來我聽說他可以先付錢給我們，我就派了20多個人到美國去，以最快的速度了解庫存、客戶等情況，后來談的條件是：遣散人員是他負責，費用也要他出，應收賬款的可能風險他要負責，庫存的可能折價他要負責。因為有經驗，所以至少保護了一些風險。雖然并購不是很成功，但是因為他們付給我們很不錯的“嫁妝”，我們不用花錢，他們還給我們1億美金，我們用那些錢剛好補貼并購以后兩年虧的錢，等于兩年白做了，沒有賺到錢。但這兩年至少沒有虧。然后把蘭奇所領導的德州儀器歐洲團隊留了下來，就有機會變成一個正面的結果。所以買德州儀器算總賬還是很有利，雖然過程也不理想。
　　《商務周刊》：為什么這個行業里并購這么難成功？
　　施振榮：因為并購本身整合的過程就是一個挑戰，別的產業還好，電腦產業成功的很少，是內部挑戰加上外部挑戰，因為外部的競爭越來越惡劣，所以相對是比較難的。我們之前并購康點和Altos都知道了，覺得這種并購風險太大。
　　可能聯想現在也面對同樣的問題，因為它吃那么大，本身就是很大的挑戰，再加上這個市場的競爭這兩年也更加激烈。我感覺在聯想并購IBM PC之后的整合過程里，有時候可能還好，但始終都沒有達到一個看起來沒有問題的境界，時好時壞。好的時候你要看整個結構是否堅實，可能一直沒有達到這個境界。
  　聯想的并購規模和面對的外界挑戰太大，困難度本來就比我們高很多，它選擇的考題就比較難考。宏早期在美國，規模那么小的考題都考不過，可能1億美金的規模而已。規模不一樣，考題的挑戰就不一樣。
　　這個行業并購唯一成功的是惠普和康柏，但它也是好幾年才成功，還下臺了一個CEO。它為什么撐得住？因為它有打印機業務，惠普的能力本來很強，組織文化也很好，所以撐得住。那為什么我們收購TI時撐得住？是因為對方付了我1億美金，讓我撐過了兩年最困難的時期。
　　《商務周刊》：您對于PC企業的各種模式是否具有可效仿、可學習性這個問題怎么看？如果別的企業學習宏的“新經銷模式”，會和宏一樣成功嗎？
　　施振榮：別人的模式成功了，可能是因為過去5—10年累積的成果，它已經建立在組織和運作模式的能力和效率之上，你跟人家走就等于一個初學者跟熟練工在競爭。所以一定要了解世界上所有“贏”的要素是什么，學習它贏的理由，但同時也要了解自己所處的環境，自身的能力，然后思考出一種相對新的模式。這種模式可能是針對別人沒有注意到的機會，也可能是攻擊別人的弱點，有了模式之后還要去培養經營這個模式的能力，這都需要一些時間。
　　企業的目標多多少少和其能力有關，你資源只有這么多，目標太大，會競爭不過別人，或者你攻人家的強點，就會像雞蛋碰石頭，自己碎掉了。所以一定要了解客觀環境、自身條件以及這個產業從經營來講哪一些才是關鍵的要素，重新提出一種自己的經營模式，才有機會打贏這場戰爭。用別人熟悉的方法打仗，除非是在自己的市場，關起門來打還好，一旦到了開放市場，打贏的機會幾乎沒有。
　　當年宏在美國也是這樣。我就說要用獨特的方法打，不用你們的方法打仗，但是我說服不了那些老美，討論完了一出門他們還是用美國式的方法，對獨特的方法根本不熟悉，也不會去打。所以我們美國一直做不起來，后來是歐洲人(蔣凡可·蘭奇)硬是命令美國人一定要那樣打。所以要了解當地，但要有新的方式跟當地市場打。
　　宏的模式大家都了解，但是很細很精的地方大家就不一定了解。就算你知道了，但要變成你每天的行為，想的做的都跟這個一樣，又要很長的時間。就像體育競賽一樣，乒乓球大家都知道怎么打，但具體打起來要經過長時間的練習，所以組織的能力是長期在一個經營理念和企業文化之下，有它的標準作為流程，慢慢地培養一個組織的運作能力，這才是組織與組織之間的競爭焦點。
　　《商務周刊》：您如何看上網本(netbook)的興起？
　　施振榮：臺灣管netbook叫“小筆電”。上網本不準確，現在我用的Aspire one根本就取代我原來筆記本的功能，不是只有上網功能。實際上做更多人能夠使用的電腦，是很早就有的事情，1997年全民電腦(Basic PC)在大陸推出，是我想在全球推的，我找聯想合作，我們就供應給聯想barebone(筆記本準系統)。這是個開端，市場一直都有這個需求的，只是時間不對。
　　PC市場賣電腦的人賣的其實是Win-tel的主張，它的主張就是一直要退舊換新。而我一直就提出“夠用就好”。實際上Win-tel的主張浪費太多的資源，退舊換新太快了。1977年我提出來Basic PC，我是純從消費者角度在思考這個問題，當時我吃虧了。投資人不認同Basic PC，他們說這個太“窄眾”。到今天美國媒體還是純從做生意的角度來看netbook，他們認為上網本是“毒藥”，殺掉原來的市場利潤，所以不敢隨便進去。
　　但是做生意其實最重要的是要看消費者需求，消費者需求也要透過生態系統完成。像MIT(美國麻省理工學院)的OLPC(one laptop per child 每個孩子一臺筆記本)，也就是百元電腦，做不出來是因為在生態里面不是一個生意，無利可圖，只是一個公益事業，所以最后沒法變成一個持續性的生意。
　　那么上網本來說，本來除了Win-tel以外，所有PC的零組件都在臺灣，因此臺灣就推出了不要Windows的Linux，然后CPU就用AMD和威盛的。過去我們做Basic PC，Win-tel不理我們，這一次因為華碩的Eee PC市場反映實在太好了，Win-tel也不得不重視，所以宏得到了他們的認同。但這個機會要考慮如何避免傷害到原來的產品線，因為可能得小失大。華碩是因為本身在筆記本業務上規模較小，所以相對最積極，最先推出。宏發現不趕快跟進就不行，所以才會以最快的速度跟進，不到一年就趕上華碩了。因為我們的產品更符合需求，通路也比華碩強，所以才能做起來。
　　這件事也是我一直鼓勵華人企業思考的重點，即未來人類需要的科技創新應用。如果思考到中國市場的需求，領導創新設計，是有機會變成全球主流的。過去不是這樣，過去是日本和美國的東西往外傳，但反過來如果產品又好又便宜，美國人也沒有理由不花錢買。實際上宏今天賣得最多的也是美國和歐洲的成熟市場。這是我們的優勢，因為美國人往往不重視這個市場。
　　《商務周刊》：您對戴爾現在的下滑怎么看，還有惠普，它的份額為什么會持續上升？
　　施振榮：因為第一，戴爾直銷的模式已經運作了10年，到了一個飽和點，它能夠攻下來的市場已經都做得很好了；第二它的模式對于某些市場并不合適，對某一種產品比如消費性產品也不合適，直銷沒有辦法再繼續發展。它不得不去攻消費業務，但這一塊它是新手，它也不得不去摸索某些新方法，這些方法可能又跟它的直銷在文化上有一些沖突，所以進展并不是很有效。我想最近它的境況會比較差的，因為美國企業受金融海嘯影響比較大，聯想也是。所以很明顯，宏去年沒有上網本的話也會受到影響，因為臺式機受到大的沖擊，而戴爾在臺式機里面也是最強的，筆記本相對沖擊不大。
　　惠普本身就是很強的一個企業，加上新的CEO赫德上來，把重點放在降低成本上，成本降低之后它的競爭力就提升了。像它在歐洲為了打壓宏可以賣的比宏還便宜，當然它的成本還是比我們高，但相對來說他們能夠把降低成本當成核心能力，在美國企業中并不多見。
　　降低成本的意義就是日子不好過，所有費用都要控制，人要減少，大家要做的更辛苦。像宏是每年都有目標，管銷費用每年都要往下壓，規模不斷擴張，但人員不增加，這樣才能提升競爭能力。
　　從這個角度說，消費者沒有理由為企業內部的運營無效付出代價。企業過好日子，讓股東和消費者付代價，這是不應該的。但是很多經營成功后的企業不小心就走入這個狀態了，就會改善自己的待遇和生活了，圖利了，這樣的企業就沒有競爭力了。