主題詞：柳先生的四個改變——

　　改變聯想開創歷史

　　改變聯想發展方略

　　改變聯想企業性質

　　改變聯想企業國籍

　　柳傳志，大手腕。對于聯想，他進行了四大改變：一是改變聯想開創歷史，二是改變聯想企業性質，三是改變聯想發展方略，四是改變聯想企業國籍。

　　柳傳志的四個改變一到位，此聯想就非當初的那個聯想了，就門庭大變了，門庭全變了！

　　先說其一：改變聯想開創歷史。就是把聯想由中科院計算所開創改變為由柳傳志創辦。

　　對此，豬九誡先生2019年6月4日文有介紹——

　　按照民間流傳的說法，1984年柳傳志從中科院借來20萬元，帶著計算機所的10名技術人員創辦了計算所新技術發展公司，是為聯想公司的前身。柳傳志也因此被稱為中國IT產業的教父。其實不然。聯想的前身是中科院計算所投資創辦的“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”，1984年11月成立，由所長曾茂朝任董事長，業務處長王樹和任總經理，原八室副主任張祖祥和六室技術人員柳傳志任副總經理。1984年12月中科院副研究員倪光南帶聯想式漢卡加入公司，出任總工程師。該公司是一家地道的國有公司。

　　上述關于聯想開創史的說法有當事人所言為證。聯想公司首任總經理王樹和在2009年接受《每日經濟新聞》采訪時指出，聯想的創辦并不是某某人跳到商海里面去，打拼出了一個新天地，而是計算所科研人員創辦的。聯想首任總工程師倪光南在接受采訪時也曾表示：聯想的前身是1984年底成立的計算所公司，它是中科院計算所創辦的，其他任何人都不能叫“創始人”。

　　改變過程——

　　1986年，柳傳志當上計算所公司總經理后，開始逐步淡化計算所在聯想創辦中的作用，開始宣揚“11人”的說法。1988年，柳傳志在計算所公司的簡介中加入了這樣一段話：經過三年的艱苦奮戰，由20萬元的創辦費發展到八七年經營額七千萬元；由十一人起家發展為擁有二百二十多人的高科技開發經營隊伍。1996年聯想的公司手冊中，“11人”開始直接頂替“計算所”創辦者的地位，聯想集團變成“由中科院計算所11個科技人員以20萬元人民幣投資創辦而成”。2009年，面對中關村國家資助創新示范區動員大會上的眾多領導和群眾，柳傳志更是直接表示：“20年前，我走出研究所，在中關村電子一條街上一間20平米大的傳達室創辦了聯想。”

　　改變結果——聯想創始人由中科院計算所改變為柳傳志。

　　其二：改變聯想發展方略，即變計算所公司（聯想前身）辦高科技企業的方略為走“貿工”之路。

　　對于“中國科學院計算技術研究所新技術發展公司”（聯想前身），我們從，它的掛牌名稱為“新技術發展公司”，創辦單位為“中國科學院計算技術研究所”，創辦人員為中科院計算所科研人員，這三者來看，它理所當然的應該是一家高科技公司。

　　特別應該指出的是，創辦公司的是計算所11個“科技人員”，而非后勤人員，如果說不是辦科技公司，而主要是為了做生意賺錢，后勤人員肯定更為合適。更應該特別指出的是，公司成立后，很快就請當時中國科學院頂級計算機專家倪光南來加盟，并委任他為總工程師，其目的也正是要以計算機為依托辦科技公司。

　　我們再從它前十年的營業活動，也可以看出聯想的初衷是要成為一家高科技公司——倪光南將“LX-80聯想式漢字圖形微型機系統”帶入計算所公司，創造了重大經濟和社會效益。1985年，公司生產出第一款具有聯想功能的漢卡產品聯想式漢卡，聯想這一品牌名稱由此而來。1987年，聯想成功推出聯想式漢卡。1988年，聯想式漢卡榮獲中國國家科技進步獎一等獎。1990年，首臺聯想微機投放市場。聯想由一個進口電腦產品代理商轉變成為擁有自己品牌的電腦產品生產商和銷售商。聯想系列微機通過鑒定和國家“火炬計劃”驗收。1992年，聯想推出家用電腦概念，聯想1+1家用電腦投入國內市場。1993年，聯想進入“奔騰”時代，推出中國第一臺“586”個人電腦。1994年，聯想微機部正式成立。94年前后，倪光南奔波于上海，香港等地，廣攬人才，成立“聯海微電子設計中心”。

　　綜上所述，聯想集團的開辦初衷和發展前景是辦成一家高科技公司。

　　然而聯想集團卻與國人期望南轅北轍，更是置倪光南等的心血于不顧，來了個中途轉向。

　　改變過程——

　　1994年前后，倪光南奔波于上海，香港等地，廣攬人才，成立“聯海微電子設計中心”，他對這項被稱為“中國芯”的工程傾注了極大的熱情。但意想不到的是，到了柳傳志那里，得到的結果竟然是“不”。原來，在柳傳志頭腦中已經改變了聯想的發展方略，因而倪光南與柳傳志在發展方略路線上產生了根本性的分歧。倪光南認為，聯想應該對標英特爾“芯片”技術，希望全力開展“中國芯”工程，走技術路線；而柳傳志則認為，聯想應該發揮制造成本優勢，芯片、操作系統造不如買。二人當年的發展方略路線之爭，后來被認為是代表了中國企業“技工貿”與“貿工技”兩條路線的爭斗。這場爭斗以柳傳志勝出告終。1995年倪光南被解除聯想總工和董事職務，聯想的程控交換機、ASIC芯片等項目紛紛中止，一大批科技人員也紛紛離去。從此，柳傳志帶領聯想大轉彎的走上了“貿工”之路。

　　改變結果——

　　聯想作為電腦巨頭，卻沒有自己的系統，也不自研芯片等硬件，在國內主要是完成產品的組裝，這讓聯想一直被認為是“組裝廠”。有人講得更直接，說作為一家供應鏈下游的終端企業，聯想的操作系統是美國的、CPU是美國的、顯卡是美國的，被譏笑其“整臺機器大概只有風扇這樣的東西屬于自己”。

　　研發投入低。聯想宣稱是全球領先的ICT企業，每年研發投入占營收比例約3%，遠低于科創板所有上市公司的平均研發強度（2020年的平均數為12.03%，中位數為9.44%），也低于整個A股的同行業水準（2020年，A股計算機與通信兩個行業的平均研發占比也達到了9.05%與5.81%）。至于與科創板同行業可比公司（C39行業企業）乃至全球范圍內的競爭對手，更是沒什么去比。故此，2021年，聯想集團申請在“科創板”上市，被終止審核。

　　幾點辯證——

　　①柳傳志為什么改變初衷變方略？

　　別的不好說，但表明柳傳志的思想已經由為國家、為計算所做點事，變化為為股東們、高管們也為自己“謀取最大利益”，以為多掙點眼前能看到的錢為高。

　　②聯想擯棄了倪光南想走的“技工貿”，走向了何方？

　　人們說柳傳志主導的聯想擯棄倪光南后走的是“貿工技”，其實不然。從聯想后來的表現看，它是從此走上了“貿工”之路，而非“貿工技”，可以說，它在很大程度上忽略了“技”。不然，聯想集團怎么會淪為電腦“軟件結合硬件的組裝”廠呢？怎么連在科創板上市的資格都沒有呢？

　　③不走“貿工”之路，聯想就“沒有存活的前提”了？

　　說不走“貿工”之路，聯想就“沒有存活的前提”，這是后來的辯解、掩飾之詞，也是偽命題。1994—1995年的聯想存在“存活”的問題嗎？否。查看聯想歷史，根本不是這樣。相反的，據倪光南講，1994年左右，聯想進入通訊領域，品牌、資金和技術等各方面條件比華為優越多了；第二臺程控交換機賣出去后，就可以把開發費用賺回來。

　　④柳傳志“成功了”？

　　有說“后來的實踐證明柳傳志成功了”。柳傳志成功了嗎？從高管們口袋里的錢滿滿的來說，是成功了；但是從大格局講，從長遠觀看，柳傳志并沒有成功，而應該說是失敗的，1991年聯想在中國科創板上市鎩羽就說明了這一點，當前的形勢更是說明了這一點。其實，柳傳志當年只要從高管們的高薪中分一點錢出來，從其他方面擠一點錢出來，讓倪光南在已有的堅實基礎上堅持下來，在美國還沒大力打壓中國之時，悶著頭搞，也“偷”學一點，或許就搞出些名堂來了。掌握核心技術，不說全部，至少部分，即使是一小部分，那也是成功。又假設之前的92年，柳傳志把借給港商負債持股的錢，拿來投入科研搞芯，那可能成效會更大。如果真能那樣，柳傳志就真成功了。可是沒有“如果”，柳傳志走的是反向，結果和華為、阿里、格力、海爾甚而小米等許多公司相比，聯想集團都不能算成功者。搞得企業幾乎沒有核心技術，在科創板上市連資格都沒有，還能言所選之路為“成功”？

　　其三：改變聯想企業性質。就是把聯想由國有企業改變為民運企業即私企。

　　聯想集團的前身是中科院計算所新技術發展公司，1984年由中科院計算所創辦并主管，投資20萬元。是百分之百國有企業。1989年11月14日，計算所公司改名為聯想集團（北京聯想），由中科院主管。其間，雖有88年的柳傳志搞“合資”，成立“香港聯想”，但母公司北京聯想仍是純國有企業，且至2001年，北京聯想100%的股份屬于國家，由中科院計算所代持。中科院給聯想公司投資合計為130萬元，據行家推算，相當于2016年的3.3億元。但經過柳傳志多番改制操作，至2009年，聯想終于變成一家徹頭徹尾的民運企業，即私企。

　　改變過程——

　　·1988年柳傳志主導搞“合資”。中科院計算所公司（之后的北京聯想）聯合在香港注冊的中國技術轉讓公司（“技轉公司”）與港方導遠公司（呂譚平等四港商）成立合資公司——“香港聯想”。為照顧缺乏資金的港方，“香港聯想”注冊資金只有90萬港元。其中聯想集團投入30萬、技轉公司投入30萬，北京聯想、香港技轉公司（國辦企業）合占股67%，港商占33%。香港聯想的業務主要依靠北京聯想在國內的保底市場和技轉公司的巨額貸款。這是柳傳志搞“民運化”的第一步操作。這次操作，香港聯想雖然已是國有民營三分天下，但仍是國有以67%絕對控股。

　　·1992年，柳傳志主導搞“增資”。上市前的1992年10月15日北京聯想投入9890萬港幣（約1270萬美元），呂譚平等導遠四位外商投入10萬港幣進行增資擴股。香港聯想總共發行的6.75億股中，北京聯想得2.618億股，四位外商得2.08億股。四位外商只投入10萬港幣為何能得到2.08億股？原來，聯想增資的9890萬港元有4300萬（552萬美元）借給了港商，讓其得以負債持股。（如此怪事在此不討論。）這次增資擴股后三家股份分別是：北京聯想53.3%，導遠43.3%，技轉公司3.3%。柳傳志主導的這次“增資擴股”，股權改造，由于受當時國家政策的約束，北京聯想仍然控股。但上市前的香港聯想已經成為了一家小半私有化的企業。

　　·1994年主導搞“上市”。94年香港聯想正式掛牌上市，總共發行了6.75億股，北京聯想、導遠公司和技轉公司一共持股4.848億股，其中技轉公司的股份被稀釋到0.15億股。經過此次公開上市的稀釋后，北京聯想持有的香港聯想股份僅剩下38.785%，技轉公司股份更是只有不足3%，而呂譚平等四名港商和散戶投資人等民營資本一起構成了香港聯想股東的大頭。這次操作，柳傳志順利實現了讓香港聯想從一家國有控股企業到民營企業的轉變。

　　·1997年柳傳志再搞“整合”。1995年倪光南下臺之后，香港聯想被呂譚平等人完全掌控了經營大權，結果連續兩個年度虧損達2.45億港元。1996年8月16日，香港聯想的股價最低跌到了0.29港元，此時的香港聯想成了一個“燙手的山芋”；而當時的北京聯想，卻使聯想微機登上了亞太第一的寶座。

　　1997年，柳傳志將北京聯想的良性資產和知識產權等無形資產注入香港聯想，保住了聯想的民營股權。但也因此，北京聯想大反轉，實質上已經淪為空殼，真金白銀和無形資產都流入了香港聯想。借著這次“整合”，香港聯想成為了聯想PC業務的經營實體，其股價也因此一飛沖天，從1996年的0.3港元/股飛漲至2000年的70港元/股。

　　經過這次大“整合”，柳傳志成功將北京聯想的主要業務拆分至香港上市，并讓民營資本終于占了整個聯想的大頭。1998年整合完畢，成立“聯想集團有限責任公司”（“香港上市公司”），聯想集團開始正式走上歷史舞臺。而原本如日中天的北京聯想名曰“控股”，實則成了聯想集團的子公司。據聯想官網資料顯示，截止到2018年9月30日，聯想控股（北京聯想）對聯想集團的持股比例已經低至29.1%。

　　（補充點題外話：1997年“整合”后，呂譚平賺得盆滿缽滿。他們雖然被迫辭去了在香港聯想的職務，卻成了名符其實、坐享其成的股東。劉韌寫的《知識英雄2.0》一書中，如此報導這位港商：“呂譚平離開聯想的時候，賣了兩、三千萬股聯想的股票，還柳傳志借給他的錢。另外，除了新開的創業投資公司急需用錢外，呂譚平一直沒有賣自己手中的聯想股票。所以，呂譚平手中一直持有七千萬股聯想股票，按現在的市值三十五億港幣”。書中還寫道，呂譚平不僅有豪宅、名車，還有價值二千萬元的游艇，真可謂億萬身價。照此推算，其他三位港商或者在呂譚平之上，或者在其下，也該是億萬巨富。總之，柳總用國有資產給外商準備的必勝客“洋餡餅”，十輩子也吃不完。）

　　·柳傳志對北京聯想（北京控股）“改制”。

　　作為聯想集團當初的母公司——北京聯想（聯想控股），雖一度被無理掏空、弱化，但并未消沉，仍在頑強奮斗，不斷發展；且至2001年，100%的股份屬于國家，由中科院計算所代持。但柳傳志“民運化”的腳步不會停下，他不會放過北京控股。

　　2001年，柳傳志主導聯想集團控股公司改制，更名為聯想控股有限公司，此次改制，聯想控股職工持股會出資2.3億元購買了35%的聯想股份，中科院持有65%股份。這次改制，國有股份減少35%，但依舊保持國有控股地位。為了洗除聯想身上的國有印記，于是，就有了2009年的再改制。聯想控股在2009年進行的再一次改制，中國泛海控股集團以27.55億元買入了中科院掛牌轉讓的29%聯想控股股份，成為第三大股東；中科院持股降低至36%，不再控股北京聯想（聯想控股）。

　　至此，中科院不再控股、控制聯想控股，而聯想控股早在1997年就已不控制聯想集團。這就意味著聯想集團在柳傳志的操控下，終于完整無缺的演變成了一家地地道道的民營企業即私企。

　　（延伸——據2012年統計，中科院的股份繼續下降，先是下降到29.7%，最后下降到9.71%。楊元慶個人的干股是9.62%，加上占有的“員工股份”，合計11.14%。柳傳志占5.8%股份，加上占有的“員工股份”，合計9.01%。聯想27000名普通員工沒有任何股份。）

　　其四：改變聯想企業國籍。也就是把中國企業變為美國企業、全球化企業（國際化企業）。

　　改變過程——

　　聯想的的改制，去國有化還不夠，還要去中國化，做美國企業，國際化企業。2004年12月，聯想以17.5億美元收購了美國IBM的PC業務。收購后，IBM成為聯想集團除聯想控股以外的第二大股東，聯想在紐約建立新的全球總部，并且任命IBM前高級副總裁史蒂夫·沃德為聯想全球CEO及董事會董事。

　　改變結果——

　　不管聯想收購IBM的目的如何，但結果是，經過IBM 這一役，聯想投入了美國懷抱。

　　特別值得指出的是，最后竟然搞得聯想17個高管，有14個是外國人，其中副總裁兼首席技術官楊芮是美國人，財務首席官黃偉明是英國人！如此，聯想的電腦，中國政府還敢用？又還搞得資不抵債，高管包括退休者卻都拿天價高薪！

　　2019年有人分析說：聯想的英文官網顯示，其總部在香港，同時在羅利、北京和新加坡設有重要運營中心，人們覺得聯想應該是一家香港企業；而聯想的中文官網卻又顯示，其全球總部位于北京，聯想又貌似一家中國企業；但其實，聯想更多的應該是一家美國企業，2005年聯想在美國紐約新建全球總部，2006年，聯想集團全球總部移至美國羅利。2018年迫于輿論，將羅利改為全球行政和運營中心。

　　聯想，應該已經真“不是中華家。”

　　雖然柳傳志2004年曾辭去聯想董事長達五年，2009年初才又重新出山，而2011年11月又退休，但收購IBM，去中國化的基本責任仍在他身上。

　　柳傳志不遺余力的、也算順利完成了聯想的四個改變——①改變聯想開創歷史，即把聯想由中科院計算所開創改變為由柳傳志創辦；②改變聯想發展方略，即把計算所公司（聯想前身）辦高科技企業的方略變為走“貿工”之路；③改變聯想企業性質，就是把聯想由國有企業改變為民運企業即私企；④改變聯想企業國籍，就是把中國企業變為美國企業、全球化企業（國際企業）——之后，那么，柳傳志也就完成了他自身的蛻變：由一個具有中國共產黨黨員、黨委書記身份的國企領導，蛻變為一個脫離了紅色的且只具有個人性質的民運企業家，還蛻變為一個為資本所左右的私企總裁。

　　柳傳志何以蛻變？大環境如熔爐烈焰滾滾，大潮流如江河跌跌宕宕，柳傳志又身居商場高位，守住本分是很難的。特別是意識形態劇變，拜金主義、享樂主義、崇洋媚外、自我中心，等等思潮，一度幾乎籠罩社會，處于這一思想逆流中心的柳傳志很快蛻變也不足怪。他本是共產黨員，但在他這種狀況之下能保住共產黨員本色如“臥底”者，那需信仰、意志如鋼鐵般堅定，柳傳志顯然不能。更何況還有那些“公知”們頻繁鼓噪“普世價值”、西方道路、“民進國退”......搞得人們不知“太陽月亮哪個更明哪個更亮”，頭腦一片混沌糊涂，柳傳志豈能心明眼亮？說到底是，柳傳志思想品質不夠格，算不得一個真正的共產黨員。于是，柳傳志蛻變了。

　　柳傳志蛻變了，柳傳志們蛻變了，于是，我們的有些國有企業也就改換門庭姓資姓“國際”了！滄海桑田，人間有正道，同樣也有歪道，警惕吧！

　　2022.9.16

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