弄清現(xiàn)代管理思想，助黨在企業(yè)找準(zhǔn)位置 

文良玉

30多年前，我國有一支鐵道兵部隊，曾被老一代革命家封為“人民鐵軍”，還產(chǎn)生了“逢山開路，遇水架橋，鐵道兵前無險阻；風(fēng)餐露宿，沐雨櫛風(fēng)，鐵道兵前無困難”的精神。這支部隊，有會修鐵路與架橋梁的，有會筑公路與搭舟橋的，有會建工業(yè)與民用房屋的，還有熟稔以文化人進(jìn)而可以全面發(fā)展人的。雖說是人民軍隊卻又像建筑企業(yè)，新中國的鐵路及其配套設(shè)施建設(shè)幾乎都有他們?yōu)⑾碌暮顾踔莲I(xiàn)出的生命。然而兵轉(zhuǎn)工、特別是按照西方主流經(jīng)濟學(xué)建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，鐵軍精神在慢慢消解。盡管他們還有“脫下軍裝依然是個兵”的豪情，有“志在四方”、讓“錦繡山河織上鐵路網(wǎng)”的弘愿，有從前所沒有的高知人才和物質(zhì)刺激條件，但也難以再呈現(xiàn)往日的神采。

一，鐵軍精神是怎樣產(chǎn)生的

“鐵軍精神”舉世鮮有，唯抗美援朝、大慶、紅旗渠等精神可與之并提。這種精神是怎樣產(chǎn)生的？這種精神是有賴“黨建”并運用我們黨創(chuàng)建的管理模式治理“企業(yè)”而產(chǎn)生的，是“以人為本”和“以文化人”進(jìn)而能夠全面發(fā)展人的結(jié)果，是基于人民軍隊的管理又汲取了“鞍鋼憲法”的經(jīng)驗的結(jié)晶，是各級指揮員如同葉挺一樣愛兵且進(jìn)一步發(fā)揮了“黨建”作用得來的，是我們黨視“兵民”若上帝繼而兵民也能表現(xiàn)出上帝般的精神品質(zhì)所致。

由于我們黨視“兵民是勝利之本”“人民群眾是我們力量的源泉”“武器是戰(zhàn)爭的重要因素，但不是決定的因素，決定的因素是人不是物”。故此，我們黨創(chuàng)建隊伍伊始就講以人為本，并由“三灣改編”就將管理中心由“資產(chǎn)”轉(zhuǎn)移到“人”身上。三灣改編還主張“官兵平等、經(jīng)濟公平、管理民主”，將舊軍隊的“雇傭制”改成了“合伙人制”，將上下級的貓鼠關(guān)系變成同志關(guān)系，還摒除了會令下級產(chǎn)生“賈桂思想”的“官本位”“等級制”。我們黨還認(rèn)為“力量的對比不但是軍力和經(jīng)濟力的對比，而且是人力和人心的對比，軍力與經(jīng)濟力是要人去掌握的”。故此又注重以文化人，并由三灣改編就廢除了只會控制人而不會引導(dǎo)人的“科層制”“一長制”，且反對用“胡蘿卜加大棒”對治，而講“動之以情，曉之以理，誘之以利，約之以法”。

為了以人為本與以文化人的需要，我們黨：（1）三灣改編把“支部建在連上”，古田會議確立了“黨指揮槍”的領(lǐng)導(dǎo)體制。（2）把先進(jìn)分子發(fā)展為黨員，讓他們作為“文化標(biāo)桿”人物，并成為引領(lǐng)群眾的“發(fā)動者、宣傳者、先鋒隊、作戰(zhàn)隊”。（3）用黨性化育干部，旨在“修身”。（4）抓“革命大家庭”建設(shè)，旨在“齊家”。（5）建立“士兵委員會”，旨在“員工”參與。（6）以“平等、公平、民主”為原則建立合作制度，旨在和諧人際關(guān)系。（7）在處理人與物的關(guān)系時把“人”放在第一位，在處理干部與群眾的關(guān)系時把群眾放在第一位，在處理工作與人心的關(guān)系時把人心放在第一位，在處理引導(dǎo)人與控制人的關(guān)系時把引導(dǎo)人放在第一位，旨在確立“人權(quán)高于物權(quán)”“民權(quán)高于官權(quán)”的意識與充分發(fā)揮“人”和“民”的主觀能動性。（8）開展“批評與自我批評”，旨在消除官僚作風(fēng)與不團(tuán)結(jié)因素。（9）視政治工作是一切工作的生命線——因為我們黨的政治與西方政治不同：講共同愿景，能喚起工農(nóng)千百萬同心干，能全面發(fā)展人，有現(xiàn)代管理學(xué)也不及的人文科學(xué)理論。（10）重視思想政治工作，旨在管理溝通與引導(dǎo)人們崇高。（11）要求官兵有“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”與“團(tuán)結(jié)、緊張，嚴(yán)肅、活潑”，旨在能使人們?nèi)翰呷毫蛣?wù)實進(jìn)取。（12）認(rèn)為“兵民是勝利之本”，故而把“雇員”變成“合伙人”，讓“管理者”成為“領(lǐng)導(dǎo)者”，且尤為重視抓基層、帶隊伍與“官教兵、兵教官、兵教兵”等。并基于此創(chuàng)造出“紅色管理模式”。以筆者之見，我們黨所創(chuàng)造的管理模式合乎現(xiàn)代管理學(xué)思想，合乎人本管理需要，合乎“德治”，合乎學(xué)習(xí)型組織建設(shè)要求，更合乎當(dāng)代中國的政治、文化與傳統(tǒng)。

管理模式源于管理思想，是有賴管理機構(gòu)、管理制度與管理方法構(gòu)建并具體落實的。我們黨的管理模式：（1）就管理思想看，可謂源于“人性可塑論與人類能群論”，源于“民為邦本”“兵民是勝利之本”“人民群眾是我們力量的源泉”的生產(chǎn)力要素觀，源于唯物辯證法。（2）就管理機構(gòu)看，能使“正式組織”（行政組織）與“非正式組織”（指站在群眾立場上說話、被群眾視為娘家人的組織）珠聯(lián)璧合，能密切干群關(guān)系，能把先進(jìn)分子變成可引領(lǐng)群眾的發(fā)動者、宣傳者、先鋒隊、作戰(zhàn)隊，能踐行“民主集中制”“批評與自我批評”，能促使管理科學(xué)化與人性化的有機結(jié)合，能保障個人與組織發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，能周全人的經(jīng)濟需要、社會需要與思維需要，進(jìn)而可促使人全面發(fā)展與極大地挖掘出人的潛力。（3）就管理制度而言，是本著“平等、公平、民主”原則制定的。（4）就管理方法而言，已精細(xì)到“動之以情、曉之以理、誘之以利、約之以法”四種手段，而非“胡蘿卜加大棒”兩種手段。

我們黨的管理模式是在全球正興起以物為本的“科學(xué)管理模式”時創(chuàng)造的，時今仍不遜于時下最先進(jìn)的“文化管理模式”。正是如此，人民軍隊能產(chǎn)生任何組織還無法逾越的心之力，能實現(xiàn)“低投入、高回報”。戰(zhàn)爭年代，能以“小米加步槍”的投入取得了國民黨以“飛機加大炮”也不能取得的業(yè)績，能以“鐵少氣多”的資本將“鐵多氣少”的美軍趕出“三八線”；建設(shè)年代，鐵道兵在建設(shè)鷹廈、成昆、貴昆、襄渝、南疆、青藏等鐵路中一次次表現(xiàn)出驚天地、泣鬼神的英雄般壯舉。

這種管理模式大慶、紅旗渠人也采用過，由于他們同彼得·圣吉一樣也看重“共同愿景”，采取了圣吉或沒想出或想出在美國也無法采取的措施——以民主集中制做出“系統(tǒng)思考”，以五愛教育培塑“心智模式”，用得以產(chǎn)生正確思想的人文科學(xué)理論供“團(tuán)隊學(xué)習(xí)”，有領(lǐng)導(dǎo)做表率、黨員做標(biāo)桿、英雄人物做榜樣可促使人們“自我超越”，并還能給人們提供極大的社會福利——人們對“安全、歸屬與愛、尊重”需要的滿足，故此在“勒緊褲腰帶”時，他們也能產(chǎn)生“有條件上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的精神。這種管理模式的內(nèi)核就是“黨建”與由此而衍化出的“黨委領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)制”“支部建在隊上”和黨員做先鋒模范。

二，何謂現(xiàn)時代的現(xiàn)代企業(yè)制度？

“鐵軍”為何難以再現(xiàn)昔日神采？究其根源，可謂是以西方主流經(jīng)濟學(xué)建立“現(xiàn)代企業(yè)制度”并據(jù)之治理企業(yè)所致。何謂現(xiàn)代企業(yè)制度？顧名思義，應(yīng)具有現(xiàn)代性，應(yīng)適宜踐行現(xiàn)代管理思想。那么就以現(xiàn)代管理思想檢視當(dāng)下我國的企業(yè)制度：（1）前者如已創(chuàng)造了現(xiàn)代管理“圣經(jīng)”的韋爾奇所說：“先有人，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情”，即也一樣認(rèn)為：“技術(shù)人員與工人是企業(yè)最寶貴的財富”（習(xí)總書記語）。為此也講以人為本、以文化人，并將管理由以“資產(chǎn)”為中心轉(zhuǎn)移到“人”身上。后者可謂以物為本，為此將我們的企業(yè)管理由從前以“人”為中心轉(zhuǎn)移到如今以“資產(chǎn)”為中心。（2）前者如“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克說：“對管理的適當(dāng)定義只有一種，那就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力”。為此德魯克一倡導(dǎo)“管理革命”（近似生產(chǎn)關(guān)系革命）并主張員工持股、績效工資、員工參與（與員工“共產(chǎn)”、按勞分配、民主管理）；二主張對員工“誠信第一、說理第二、利誘第三、約法第四”。后者卻對我國的“管理革命”成果不以為然，除將我國一批本與員工共產(chǎn)的企業(yè)變成私產(chǎn)外，還削弱了員工參與管理的權(quán)力，搞談判工資，只要企業(yè)建立“激勵與約束相結(jié)合（胡蘿卜加大棒）的內(nèi)部管理體制”。（3）前者如德魯克說：“現(xiàn)代企業(yè)是一種人的組織，一種社會的組織。管理人員付諸實踐的是管理學(xué)，而不是經(jīng)濟學(xué)”。為此西方優(yōu)秀企業(yè)的CEO把會溝通、有親和力、善于協(xié)調(diào)、諳熟人文的CHO當(dāng)做事業(yè)伙伴。后者卻依然認(rèn)為，企業(yè)只是一種純經(jīng)濟組織，只要就經(jīng)濟論經(jīng)濟，只需要“一長制”，并因此視“書記”為累贅——即便會溝通、有親和力、善于協(xié)調(diào)、諳熟人文，即便比CHO更能夠團(tuán)結(jié)職工同心干，依然視之為多余。（4）前者重視人文關(guān)懷，主張管理者將“西裝”換上“工裝”，將“雇員”變成“伙伴”。后者將我國對職工原有的人文關(guān)懷都剝離了企業(yè)，并變之為商品，同時主張將“領(lǐng)導(dǎo)者”升為“管理者”，將“主人”降為“雇員”等等。

誠然，我國時下的企業(yè)制度也有與“現(xiàn)代”接軌的成分，如也效法西方企業(yè)把“人事部”改叫“人力資源部”，然則殊不知，西方企業(yè)這樣做，能標(biāo)志他們重視“人”，已把“活工具”當(dāng)“資源”。我們是在把“主人”降為“雇員”，把我們黨視為致勝之本、力量之源、企業(yè)最寶貴財富的“兵民”交給“包工頭”或勞務(wù)派遣機構(gòu)時采取此舉。 

不論是管理模式，還是企業(yè)制度，都有思想根源。由上已能斷定，西方主流經(jīng)濟學(xué)還保守著西方古典管理思想。這種思想早前于馬克思時代產(chǎn)生，它：（1）認(rèn)為資本創(chuàng)造財富、精英創(chuàng)造歷史。鑒于此，理然重物輕人、重官輕民，理然把企業(yè)管理中心放在資產(chǎn)上。（2）認(rèn)為“人類不能群、人性不可塑、人唯利是圖”，欲使管理起作用，只有以“胡蘿卜加大棒”對治。鑒于此，理然不講以文化人，理然只重用“把頭式”管理，理然不講“修身＋齊家”而只強調(diào)“權(quán)力＋契約”。（3）叢林法則有余，人道主義欠缺。由于如此，理然不關(guān)注人與人之間的合作與對員工的人文關(guān)懷。(4)靜止、片面、孤立地思考問題，而不能發(fā)展、全面、聯(lián)系地思考問題等。不僅如此，西方主流經(jīng)濟學(xué)只以為出資人賺取利潤作為企業(yè)目的，而非以滿足人民（包括員工）的物質(zhì)與文化生活需要作為企業(yè)目的；只熱衷按股分紅，漠視按勞分配；只熱衷個人利益最大化，漠視“共同愿景”；只致力于生產(chǎn)力的提高，不關(guān)注“人的發(fā)展”；只重視管理科學(xué)化，不重視管理人性化等等。據(jù)之只能構(gòu)建以物為本的“科學(xué)管理模式”（或曰物本管理模式），構(gòu)建不出以人為本的“文化管理模式”（或曰人本管理模式）；只能使企業(yè)攫取到人口紅利，不能使民力盡可勃發(fā)并激增出人力資本。它有功于激發(fā)了人們出資辦企業(yè)的熱情，卻有過于包容剝削和壓迫而抑制了勞動者的創(chuàng)造熱情。

用西方主流經(jīng)濟學(xué)指導(dǎo)市場經(jīng)濟的建立或許無可厚非，但用之指導(dǎo)企業(yè)制度的建立，且不說其“經(jīng)濟人”性假設(shè)與以物為本會造成勞動異化，也落后于現(xiàn)代管理思想，更有悖我國的政治、文化與道德倫理。正是如此，才使得我們的員工如今也只能被物質(zhì)刺激而不能獲得“全面發(fā)展”所不可或缺的“安全、歸屬與愛、尊重”等需要；才使得我們黨在企業(yè)難以再有作為，才使得黨與行政組織難以再珠聯(lián)璧合，才使得我們改了名的人力資源部難以成為企業(yè)的戰(zhàn)略部，才使得我們企業(yè)也出現(xiàn)了與西方傳統(tǒng)企業(yè)一樣的勞資矛盾、干群矛盾與分配矛盾，才使得我們企業(yè)“人的發(fā)展”跟不上經(jīng)濟發(fā)展的需要，才使得“鐵軍”難以再現(xiàn)昔日神采，才使得我們的管理成本與人力成本之比比從前翻了數(shù)倍甚至十多倍。

誠然，如此企業(yè)制度也能助我國出GDP，然則恕筆者直言，這何嘗不與我國這些年有攫取不盡的人口紅利和政府為解決就業(yè)而做出高投資有關(guān)？何嘗沒有付出一代人用掉了N代人資源的代價？何嘗沒有一些企業(yè)還以本色治理企業(yè)的功勞？何嘗不是用市場換技術(shù)得來的？我國曾有德日也沒有的獨立完整的工業(yè)與國民經(jīng)濟體系，而時下千千萬萬家企業(yè)成了西方代工廠，并出現(xiàn)了“高能耗、高排放、低收益”，企業(yè)難以升級發(fā)展，社會出現(xiàn)了“矛盾凸顯期”，這何嘗不與受西方主流經(jīng)濟學(xué)影響和如此企業(yè)制度相干？“高能耗”已造成我們?nèi)缃襁M(jìn)口啥資源啥資源貴，“高排放”已造成我國成為全球污染的重災(zāi)區(qū)。還有，由IMD2013年全球競爭力排行榜可知，我國人口紅利已出現(xiàn)拐點，“雇員生產(chǎn)率”已由1995年初次參評時的第38位降至第57 位，創(chuàng)新力已由1995年第26位降至第50位，“雇員稱職度”也數(shù)墊底，即我國受過九年以上“德智體”教育和發(fā)展的“雇員”素質(zhì)只能與印度拉美為伍。

回想鐵道兵，由于有特殊的全面發(fā)展人能力，一般用3年就能把不乏白丁的農(nóng)村青年培養(yǎng)為富有鐵軍精神的建筑工人、工長或技術(shù)能手，這樣的“雇員”舉世有誰能與之相比？如今我國國民教育已大不同以往，而職工素質(zhì)卻出現(xiàn)如此不堪。歷史唯物主義認(rèn)為，人的全面發(fā)展是推動社會從低級向高級發(fā)展的最根本動力，那么，當(dāng)下我國企業(yè)普遍難以升級發(fā)展，是不是如此企業(yè)制度不能夠全面發(fā)展人使然？試想現(xiàn)如今，我國哪家企業(yè)若也有當(dāng)年鐵軍一樣的職工隊伍，國內(nèi)乃至于國際建筑工程（鐵路、高鐵、房建）中的“肥活”有無可能恁由他們挑選？另則，當(dāng)年鐵軍士氣高、配置管理人員少還可以創(chuàng)造或擠出相當(dāng)可觀的利潤。

至于現(xiàn)時代的現(xiàn)代企業(yè)制度，美國GE公司已做出樣板。韋爾奇在產(chǎn)生“先有人，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情”認(rèn)識后，除了請德魯克幫助GE“管理革命”，還廢除了以物為本的“科學(xué)管理模式”并建立了以人為本的“文化管理模式”，且因此由從前以資產(chǎn)管理為中心轉(zhuǎn)移到如今以“人”管理為中心，由從前只關(guān)注生產(chǎn)力的提高轉(zhuǎn)移到如今更關(guān)注“人”的發(fā)展，由從前只專注于“生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、財務(wù)”等硬管理轉(zhuǎn)移到如今更關(guān)注“價值觀、溝通、士氣”等軟管理，由從前只就經(jīng)濟論經(jīng)濟轉(zhuǎn)移到如今“抓文化，促經(jīng)濟”，由從前只尋求股東利益最大化轉(zhuǎn)向如今講團(tuán)結(jié)與共同愿景。從而使GE，由過去有賴外部的“人口紅利”給力到如今靠自創(chuàng)的“制度紅利”就很給力，由過去利潤是隨勞動力供需變化而出現(xiàn)變化，到如今利潤總能持續(xù)不斷沖出上線。為以人為本與以文化人，GE還變革了只講控制人而不講引導(dǎo)人的“科層制”“一長制”——創(chuàng)新出學(xué)習(xí)型組織并讓懂“人事”的CHO與CEO搭班子，進(jìn)而廣大員工與企業(yè)能同心干，能團(tuán)隊創(chuàng)新和全員質(zhì)量管理造出“頂級貨”。正是如此，GE不到20年間在人員由40萬人優(yōu)化到30萬人時，市值翻了30多倍；由1981年只有總部進(jìn)入世界500強到2000年旗下9個事業(yè)部都能進(jìn)入世界500強。那么，鐵道兵或大慶當(dāng)年的企業(yè)管理與GE現(xiàn)時代的企業(yè)管理是否類同？

筆者曾聽說彼得·圣吉說，山東萊鋼就是他想象中學(xué)習(xí)型組織，那么GE若有我國一樣的“企業(yè)環(huán)境”，該不用請德魯克幫助其抓“管理革命”促生產(chǎn)發(fā)展，該不會另辟奇徑創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織并為創(chuàng)建“文化管理模式”花費掉十多年的時間與精力，該不會把最能夠團(tuán)結(jié)職工同心干并最具有全面發(fā)展人能力的企業(yè)黨組織排擠在決策層之外，該也會采用“雙長制”而不會采用“雙交叉制”。

三，我們黨在企業(yè)能發(fā)揮何種作用？

德魯克認(rèn)為：“對管理的適當(dāng)定義只有一種，那就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力，這也將日漸成為取得競爭優(yōu)勢的不二法門”。如何讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力？臺灣大學(xué)黃俊杰教授說，得行圣王之道。何謂圣王之道，黃俊杰又指出，以“德治”為基礎(chǔ)，以“民本”依歸。又何謂“德治”，筆者認(rèn)為，得以“修身、齊家”夯實管理基礎(chǔ)，以“動之以情、曉之以理、誘之以利、約之以法”為管理手段。由此來看我們黨的管理可謂已熟稔“德治”與圣王之道。

“管理理論之父”法約爾說：“管理職能只有通過組織才能貫徹，只對人起作用”。那么，通過何種組織貫徹才能使管理對人起作用？現(xiàn)代管理理論奠基人巴納德認(rèn)為：“‘正式組織’是保持秩序與一貫性所不可或缺的，而‘非正式組織’是提供活力所必需的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面”。即巴納德認(rèn)為，只有這兩者攜手合作才能使管理對人起作用。為此日本企業(yè)將從前視若“仇敵”的工會變成“朋友”，以求與行政組織攜手合作，進(jìn)而使管理對人起作用。然而日本工會怎具有把出資人、管理者、技術(shù)者、勞動者捏成一家人的能力，怎具有把先進(jìn)分子培塑成可帶動群眾的發(fā)動者、宣傳者、先鋒者、作戰(zhàn)者的能力，怎具有“喚起工農(nóng)千百萬同心干”的能力？怎具有全面發(fā)展人的能力？我們的黨則具有這些能力，不僅如此，她信奉的政治學(xué)還通現(xiàn)代管理學(xué)。

美國研究“集體行動困境”的學(xué)者發(fā)現(xiàn)：“不同文化的社會中都有一些利他主義者，但是為數(shù)少于1%。一個群體或社會中若有3%的利他主義者，這個社會中的風(fēng)氣和行為規(guī)范就會出現(xiàn)可喜的變化”。我們企業(yè)依靠黨組織“修身、齊家”，何止能產(chǎn)生3%的利他主義者。我國還有8600萬黨員可成為“文化標(biāo)桿人物”，只要我們黨從嚴(yán)治黨且重視發(fā)揮黨員這方面的作用，何愁中國文化占據(jù)不了人類道德的制高點，又何愁我國企業(yè)文化占據(jù)不了世界制高點。

有的企業(yè)能辦成百年老店，有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)。問題出在哪里？美國傳統(tǒng)管理致使其企業(yè)陷入第一次危機時，“人際關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人”梅奧指出，問題就出在生產(chǎn)關(guān)系與管理人性化上。梅奧還指出：“非正式組織有利于滿足人的社會需要，因此非正式組織的社會影響力比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?rdquo;。我們黨建設(shè)的“革命大家庭”或“企業(yè)大家庭”，即能充分滿足人的社會需要（即安全、歸屬與愛、尊重的需要），即能產(chǎn)生比“經(jīng)濟誘因”更具影響力的“社會誘因”。美國傳統(tǒng)管理致使其企業(yè)再次陷入困境時，美國企業(yè)文化理論家?guī)缀跻恢抡J(rèn)為，問題出在企業(yè)以物為本與企業(yè)文化上。那么如何創(chuàng)造企業(yè)文化，這些理論家又指出，一要以人為本，二要在“企業(yè)環(huán)境、價值觀、共同愿景、和氏族相似組織、英雄人物、管理溝通”等“無形基礎(chǔ)設(shè)施”上下功夫。“黨建”就能促成我們企業(yè)以人為本，并可為企業(yè)文化高樓大廈筑牢無形基礎(chǔ)設(shè)施。

德魯克預(yù)言：21世紀(jì)，中國將與世界分享管理奧秘。那么，是跟著西方亦步亦趨能讓世界分享到中國的管理奧秘，還是以我國曾產(chǎn)生過鐵軍精神、大慶精神的經(jīng)驗與時俱進(jìn)能讓世界分享到中國的管理奧秘？而時下我國的現(xiàn)代企業(yè)制度則是立足于前者，而且還是立足于西方“管理革命”前的經(jīng)驗。 

新中國之初，我國也學(xué)習(xí)過西方企業(yè)的管理經(jīng)驗，即1956年至960年我國照搬蘇聯(lián)的“馬鋼憲法”（而它是照搬美國的“福特制”制定的）。由于“馬鋼憲法”與“福特制”一樣，也重物輕人、重官輕民，也就經(jīng)濟論經(jīng)濟，也只重視發(fā)展生產(chǎn)而不重視發(fā)展人，結(jié)果使我國職工的素質(zhì)、勞動熱情、生產(chǎn)率與日俱下，并還出現(xiàn)了辭工務(wù)農(nóng)情況。后發(fā)現(xiàn)了“鞍鋼憲法”，緊隨其后，我國結(jié)合“馬鋼憲法”與“鞍鋼憲法”各自長處，并依托“黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長負(fù)責(zé)制”“支部建在隊上”與黨員模范又制定出臺了《工業(yè)七十條》，繼而，我國工業(yè)經(jīng)濟速度以年均17.9%增大（而同時期的日本只有8.8%，美國只有3.2%），后因黨內(nèi)意見不一而停止使用了，之后20年即1966年至1986年，我國基本是靠“經(jīng)驗”與政策在管理企業(yè)。不過也出現(xiàn)了例外，鐵道兵除一如既往運用我們黨創(chuàng)建的管理模式治軍，“治企”上也重視吸收新中國出現(xiàn)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，直到兵改工時，他們還持之以恒堅持著“兩參一改三結(jié)合”。

當(dāng)下我國企管界的有志之士，無不有建立一套能實現(xiàn)“以我為主，博采眾長，融合提煉，自成一家”的現(xiàn)代企業(yè)制度之志，最與這一愿望接近并還能成為管理模式的，筆者認(rèn)為，我國還沒有能出鐵道兵之右的。鐵道兵自1948年組建到1983年撤銷，始終“以我為主，博采眾長，融合提煉”，并早已“自成一體”。至于這種管理，彼得·圣吉沒有機會了解，如他能得知，想必會作出比山東萊鋼更要高的評價（附“鐵道兵的人本管理經(jīng)驗”）。

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