敢問,中國民族汽車工業之未來誰主沉浮?這是一個既廣義寬泛而又狹義單一的設問式話題。之所以廣義寬泛,是因主宰沉浮者可為人也、為企也、為品牌也、為產品也、為資本也、為管理也、為精神也、為文化也、為思想也、為觀念也、為創新也。而之所以狹義單一,是因主宰與沉浮的終極歸屬一定是體現在“人”的身上,也只有“人”才能夠掌控之。
論當今之中國民族汽車工業,一汽與奇瑞應該是最具代表性與象征性的企業。前者奠基了民族汽車工業過去45年的輝煌,后者則大抒了民族汽車工業今朝的亮麗8年。而年齡相仿,出道的時間近乎一致,年輕時共有的那一段難以釋懷的一汽人生,以及在同一領域、同一時空中的一飛沖天;雄霸東西;領袖群倫;快意恩仇;但卻路徑殊途。造化弄人似乎注定了竺延風與尹同耀這兩位當今業界之最高“棋士”,此番定會為中國民族汽車工業未來之沉浮做驚世一搏。而同為“五一勞動獎章”獲得者、 “全國勞動模范”與CCTV中國年度經濟風云人物的他們,在思想觀念性格與言行上的巨大的反差,就如同棋風迥異之高手。其間的對弈,留給世人品味遐想的并非只在“紋枰”上棋局的萬般變化,更多的是他們大局觀的博弈與撞擊——“觀念”與“官念”的博弈與撞擊!!!
觀念者:為世界之大觀也。源于人之頭腦,表于人之意識,導于人之思想,左于人之精神,決于人之行為。志同者方能道合也,普天下能集萬眾于一心者,惟觀念是也!!!而官念者:惟一人之念也,為一己之道也。觀念者與官念者,音同意不同也,謀亦不同也。
尹同耀是1984年從安徽工學院(現合肥工業大學)汽車制造專業畢業后就被分配到一汽工作的,比竺延風晚一年入廠。1996年離開一汽到安徽蕪湖創辦奇瑞汽車有限公司。其在一汽期間正值國家改革開放之初,國內汽車產業重新定位洗牌,一汽經歷了老解放換型改造的第二次創業和上輕(輕型車)轎(轎車)的第三次創業。而他本人在此時期的工作經歷:1984年進入中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠任工藝員;1989年10月-1991年10月赴德國、美國學習,并參與一汽-大眾的前期準備工作;1991年10月-1996年11月在一汽-大眾汽車有限公司任總裝車間主任兼物流科科長;(轎車制造主要工藝流程的技術與管理崗位)無疑地讓其最直接的親身感受并認識了民族汽車工業同世界先進國家汽車工業發展上的差距和脈路,知道了如何造轎車,特別是如何造中國轎車之要義——企業決策者之觀念。
奇瑞公司沒有守業,只有創業,永遠都是創業,我們沒有成功的時候。(尹同耀)2006年05月10日 ,接受第一財經《中國經營者》專欄采訪。
國有企業改制是個漫長的過程,這是個地雷,我們輕易不敢碰。我想奇瑞的事業是一個偉大的事業。就是爭口氣,為中國汽車工業爭口氣。這是奇瑞的企業文化,也是我的“騙術”。目前我的“騙術”還可以,這幫人還能夠跟著我走。(尹同耀)2005年3月5日,接受《環球企業家》雜志資深經濟新聞報道者賈可采訪,記錄在賈可所著《中國汽車調查》一書。
我們每年請老前輩們到奇瑞來看,我們更多地是想聽聽他們過來人說說我們還有什么做得不對的地方,風險在哪里,我們怎么辦,他們就是辭典,我們希望從他們身上得到答案。有一些企業領導人問過我,奇瑞公司有什么訣竅,我告訴他,尊重老人是我最大的訣竅。(尹同耀)2005年12月7日晚“2005CCTV中國經濟年度人物評選”的創新論壇在清華大學經濟管理學院的國際報告廳的演講。
這個南坡我也走過,北坡我也走過。南坡我走過一段覺得沒有意思,因為就是爬到山頂那不是紅旗,那是別人的國旗。我們愿意從北坡爬,爬上去插的是中國的國旗。(尹同耀)2005年2月27日晚,中央電視臺二套《對話》欄目。
因為只有自主品牌,它才能夠走得出去。因為所有的外資品牌它在中國都必須接受50%對50的這種股比,它不可能帶著我們中國的合作伙伴,去分享它的蛋糕,這是我們能走出去而別人走不出去最根本的一個原因。(尹同耀)2005年2月27日晚,中央電視臺二套《對話》欄目。
不怕奇瑞的“產品在市場讓人瞧不上”,雖然“往前走,是不是能變成一棵大樹不一定,但是只要是想要長成大樹的,就一定要走自主的路。靠合資長成大樹的,沒有。” (尹同耀)2005年09月25日,接受網絡傳媒《中國企業家》記者劉濤 專訪。
“把眼光放到全球,中國汽車市場只占全球市場的7.5%,因此其余92.5%的市場都是對我們開放的。” (尹同耀)2005年1月20日,中國青年報《品牌塑造另類方式 國產汽車跨出國門》一文。
觀念,一切皆為觀念。當把這些觀念串連起來以后,尹同耀的奇瑞新思路就清晰地展示在了世人的面前。“自立自強,創新創業”!!!正是基于這八個濃縮的大字,奇瑞人僅用八年時間就走過了世界汽車列強花了100年才走完的路程,重振了中國的民族汽車工業聲威,續寫了民族汽車品牌幾近消亡后新的輝煌篇章。無需用更多的第一去加以強化,更無需用易美的言詞去加以修飾,存在就是道理。5大系列,30多款已經上市的自主品牌車型;18款從3缸到V型8缸、從汽油到柴油,排量從0.8升到4.0升,全部滿足歐Ⅳ標準的3個系列的自主品牌發動機;打破世界汽車列強對中國汽車市場價格壟斷的神話;讓國內汽車業自主開發門檻論的神話破滅;大馬士革滿大街跑著奇瑞車;等等…等等不勝枚舉。
“用真摯的情感留住人,用精彩的事業吸引人,用艱巨的工作鍛煉人,用合理的制度激勵人”面對著尹同耀的“騙術”(用人觀),不知還要有多少人有種的中國汽車人甘愿 “上當受騙”?!更不知道這“騙術”還能支撐奇瑞“創業”多少年?或許是50年?或許是100年?或許是更多的年?!!!但有一點是肯定的,中國汽車曠野中的“野生”奇瑞絕對會比同一曠野中的“雜交”三大更具活力,因為“野生”靠的是自力(立)生存,而“雜交”則全憑(外國品牌)人供(工)養活。由此敢問,中國民族汽車工業之未來誰主沉浮?!!!
竺延風1983年從浙江大學畢業后到一汽熱電廠儀表車間任技術員工作;1986年調至計量處任技術員、研制科副科長。1994年任一汽外經處處長。1997年任一汽集團公司副總經理并兼任一汽轎車股份有限公司總經理。1999年正式擔任中國第一汽車集團公司總經理。作為國內機械制造行業龍頭企業的老大,尤其又是在這樣一個‘很歷史’、‘很傳統’、‘很政治’、‘很文化’、‘很象征’、‘很背景’‘很管理’、‘很技術’、‘很自負’又‘很龐大’的企業型集團化公司之CEO,這個簡歷似乎真的太過于稚嫩些。而其所學自動化及儀表專業又 與汽車制造的核心技術工藝相去甚遠,加之其思想發育的先天不足和本就平庸的“天賦資質”。當其由一個“干部年輕化的代表符號”突然地被造化成超級企業家之時,毫無準備的身心必然地會被由里至外的空虛所充斥和包圍。不期而至的盛名、不能承受的壓力所導致的結果,必然是心態之畸變和官念之主導。這也就是為什么在其主政的8年中,每每都在企業與個人發展的關鍵時刻掉鏈子,出現重大決斷失策的契結所在。
惟一人之念,為一己之道的官念帶給竺延風的是個人名利被無節制地增量;企業規模產能被無節制地增量;資本投入被無節制地增量;現實的反映則是原企業基礎的人財物存量在萎縮;企業產品原市場占有存量在萎縮;原企業生產經營風險可控存量在萎縮;這種賭博式的增減,一但大的市場環境和國家宏觀經濟調控的變化不能隨“人”所愿的話,其后果將是不可想象的。
有備無患與無備必患乃古往今來世間之正道滄桑。1998年8月的那一天晚上在123棟原一汽廠部辦公樓內的偶發事件:即原一汽集團總經理耿昭杰因突發腦溢血倒在了自己的辦公室內。后經搶救脫離危險,但其身體狀況已不適宜繼續組持集團公司繁重的領導工作,因此成為了一汽歷史上首位因病離任的首要的在職領導。這一讓國務院、國資委和企業自身均無準備的突發事件,所導致的企業核心權力真空,對于象一汽這樣一個靠主官個人的人格魅力支撐協調管理的企業集團,這絕對是致命的與刻不容緩的。于是幾經“中國式的推手”舉薦選拔之后,班子中最年輕、最無知、最沒有想法也是最沒有準備的竺延風就很“意外”地被定位在這個不可空缺的主位上了。也正是從這一刻起,不知所綽無奈與悲哀就不僅僅只陷于竺延風本人和一汽集團了,本就處于弱勢的民族汽車工業也因這無備的珠聯,而惡患其身。
一汽的原體系運行架構,從某種意義上講是靠耿昭杰超常的個人魅力維系駕馭的。而這部超高效運轉的機器中,每一個零部件(企業職能體系的分管領導)又都是個性鮮明突出并且是不可復制的“非標準件”。更為特別的是所有的零部件在多年的運轉磨合中其自身都或多或少地擁有了些許的“超機械能”。這就從根本上注定了“年輕”的竺延風想要掌控這樣一部機器絕對是不可能的,因為“超機械能”從骨子里就不認同“年輕”的盲目無知。唯一的選擇只能是重塑“官念”,再造流程,更換“零部件”,創建新體系。
于是乎大眾變速器(上海)有限公司總經理陸林奎(原一汽集團副總經理)、大眾(中國)集團生產優化技術部總監郭歉(原一汽集團主管規劃研發的總經理助理)、大眾(中國)集團銷售公司總經理周永江(原一汽大眾主管銷售的副總經理)、北京現代汽車有限公司銷售總監蔡蘇嘉(原一汽銷售公司副總經理)、吉利汽車技術與發展規劃顧問楊建中(原一汽技術中心488輕型發動機設計主師)、奇瑞汽車有限公司副總工程師馮建權(原一汽技術中心6102發動機設計主師)們毅然地選擇了離去。從某種意義上講,也正是他們那時的毅然,才“成就”了吳少明(現一汽集團主管規劃的副總經理)董春波(現一汽集團主管研發的副總經理)等一桿胸無城府、語無倫次的年輕才俊大現人眼的“才藝展示”空間;才潛移默化了中國汽車制造業今時與明時更大的變數;【注:2006年9月26日召開的中國共產黨中國第一汽車集團公司第十二屆黨員代表大會上吳、董落選新一屆黨委常委,則表明了中組部與國資委以及一汽的28031名共產黨員已經在整體意識上對這幫“年輕新貴”的彈劾!!!】
放棄了即以適應國內市場需求的原(解放牌)載重卡車多品種寬系列的產品戰略布局。而選擇了裝備技術與資金成本投入都非常高的重卡高端產品為主導的所謂新戰略導向。在國家為防止因基建項目盲目投資過大而導致經濟發展過熱,銀根緊縮的大形勢下;在國內重卡市場因受大的經濟環境影響,本就處于飽和過剩情況下;在市場對象為國內用戶且其只把運輸成本效益作為最高使用目的的現實狀態下;賭博式的投資20多億建成15萬輛重卡生產規模的解放新基地。盲目貪大求高的惡果不但斷送了解放的大好前程,并使其在本就難以應對市場競爭中,因背負巨大資金投入攤薄包袱而更加地舉步維艱。本就很弱勢的中國民族汽車工業為此付出的不僅僅是幾十億的高額學費,更重要的是發展方向的迷失。!
而與豐田馬自達的合作不但沒能達到拯救紅旗品牌的初衷,反因其產品市場定位的趨同而使紅旗的處境更為尷尬。成為棄之不舍,食之乏味的雞肋。其靠貼〕牌(皇冠)自主維系的國產“紅旗”轎車111.37億元的第一品牌價值,則杜撰了世界汽車發展史話上最為滑稽一章。當馬自達6穿著意大利人喬治亞羅量身定做的馬甲正式亮相杭州車展,并起名“奔騰”之時,幾乎所有的人都能夠預期到“紅旗”未來的宿命結果。
好大喜功、貪圖名利違反科學發展觀的盲目投資,花費400多億建造的四大新基地,除了讓人們對企業產能過剩與難以承受的巨大投資費用攤薄壓力的憂心之外,更多的是讓人們真真切切地感受了“官念”的弊垢帶給企業、帶給員工、帶給民族汽車工業乃至于帶給社會的不諧之禍。由此敢問,中國民族汽車工業之未來誰主沉浮?!!!
「 支持烏有之鄉!」
您的打賞將用于網站日常運行與維護。
幫助我們辦好網站,宣傳紅色文化!