原載：《國企》雜志2011年第10期

評(píng)論：通鋼回歸國企的啟示

　　文｜楊斌

　　通鋼回歸國企后傳來一系列喜訊，令人感慨萬千。當(dāng)年通鋼的所謂國企改革攻堅(jiān)，采取了種種時(shí)髦的做法，如產(chǎn)權(quán)重組與多元化、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者與民營企業(yè)機(jī)制，卻因嚴(yán)重?fù)p害工人群眾利益而遭到激烈反對(duì)，最終釀成轟動(dòng)全國的群體事件和死亡悲劇。深究當(dāng)年通鋼悲劇的原因，在于根本違反了黨中央歷次決議一貫強(qiáng)調(diào)的改革大方向，即堅(jiān)持以馬克思主義作為指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以公有制和按勞分配為主體，堅(jiān)持有中國特色的社會(huì)主義基本政治經(jīng)濟(jì)制度。這樣的所謂改革攻堅(jiān)，必然嚴(yán)重?fù)p害群眾利益，必然嚴(yán)重威脅社會(huì)穩(wěn)定。

　　深究近日通鋼喜訊的原因，恰恰在于改革回到了符合黨中央決議精神的正確軌道，重新強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持公有制和按勞分配為主體，因而受到廣大工人群眾的熱烈擁護(hù)，重新煥發(fā)了勞動(dòng)積極性，促使通鋼走出了因改革失誤陷入的困境。

　　某些人以“黨政分開”為借口，在國企改革中推行完全違背黨中央決議精神的錯(cuò)誤做法，實(shí)踐證明這樣做非但不會(huì)提高經(jīng)濟(jì)效率，反而會(huì)使改革走上小平同志所說的“兩極分化邪路”。 “黨政分開”的前提是，政府、企業(yè)的各項(xiàng)具體工作必須符合黨中央決議的大政方針，倘若違反了大政方針各級(jí)黨組織就必須糾正。只有這樣才能體現(xiàn)堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，體現(xiàn)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的政府、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。中國革命的一條重要成功經(jīng)驗(yàn)，就是堅(jiān)持黨指揮槍的原則，違反黨的方針政策和紀(jì)律的軍事干部，即使有軍事才能也不能擔(dān)任第一把手，只能擔(dān)任一般輔助職務(wù)或者清理出革命隊(duì)伍，這樣才能確保人民軍隊(duì)為人民而打仗。通鋼重新走上成功改革道路說明，確有必要對(duì)多年來的改革工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理，糾正那些明顯違反黨中央決議精神的錯(cuò)誤做法。

　　通鋼回歸國企后再現(xiàn)活力的另一個(gè)重要啟示是，堅(jiān)持黨中央決議強(qiáng)調(diào)的堅(jiān)持公有制和按勞分配為主體的精神，效率與公平就會(huì)相互促進(jìn)，違背了這一精神，效率與公平就會(huì)發(fā)生矛盾。

　　馬克思主義的生產(chǎn)社會(huì)化產(chǎn)權(quán)理論，強(qiáng)調(diào)服務(wù)于包括職工、消費(fèi)者在內(nèi)全體社會(huì)成員利益的社會(huì)效率；反馬克思主義的西方科斯產(chǎn)權(quán)理論，則強(qiáng)調(diào)服務(wù)于私人資本追求最大利潤的狹隘效率。從通鋼事例可以清楚看出私有化對(duì)社會(huì)效率的影響究竟如何。

　　私營企業(yè)收購控制國企后大幅度裁減工人，降低工人工資。工資額減少意味著社會(huì)創(chuàng)造的增加價(jià)值下降，壓縮工資占產(chǎn)值的比重將導(dǎo)致國內(nèi)需求萎縮，必然加劇全球危機(jī)造成市場需求銳減的沖擊，不利于擴(kuò)大國內(nèi)消費(fèi)需求實(shí)現(xiàn)增長方式轉(zhuǎn)變。工人在崗位上多多少少會(huì)創(chuàng)造價(jià)值和生產(chǎn)率，但是，解雇并推向社會(huì)領(lǐng)取救濟(jì)意味著創(chuàng)造價(jià)值為零或是負(fù)數(shù)。因此，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格利茨認(rèn)為，從社會(huì)角度來看，私有化解雇工人不是提高而是降低經(jīng)濟(jì)效率，必然加劇經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成的社會(huì)人力資源閑置、浪費(fèi)狀況。從私人資本狹隘利益的角度來說的效率提高，主要是依靠將削減工人的工資轉(zhuǎn)變成資本的利潤，通過更高的避稅傾向?qū)⒄愂辙D(zhuǎn)變成資本的利潤，從而降低了政府調(diào)節(jié)、改善社會(huì)收入分配的能力，必然導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的收入分配趨于兩級(jí)分化，加劇社會(huì)有效需求萎縮和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的嚴(yán)重程度，加劇經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊并導(dǎo)致宏觀經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定。

　　20世紀(jì)80年代的改革時(shí)期，國企改革以調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性為主，企業(yè)效益、職工收入大幅度增長，從未發(fā)生職工下崗、減薪的現(xiàn)象，勞動(dòng)收入和消費(fèi)所占的比重合理，實(shí)現(xiàn)了以國內(nèi)需求為主的長期穩(wěn)定增長。私企建龍集團(tuán)委派的代表陳國君年薪達(dá)300萬元，而普通工人工資卻低到區(qū)區(qū)300元。這樣的高薪、企業(yè)盈利意味著整體社會(huì)效率下降，意味著造就極少數(shù)超級(jí)富翁和數(shù)萬多社會(huì)貧困人口，意味著嚴(yán)重社會(huì)不公平可能激起民憤和群體事件，意味著兩極分化和社會(huì)需求萎縮將日趨嚴(yán)重，意味著加劇經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成整體經(jīng)濟(jì)巨大損失的風(fēng)險(xiǎn)。

　　某些人主張，忍受私有化陣痛就能效仿美歐市場經(jīng)濟(jì)模式。其實(shí)，美歐模式數(shù)百年來一直是危機(jī)和戰(zhàn)爭頻發(fā)的丑陋、野蠻的資本主義，二戰(zhàn)后社會(huì)改良時(shí)期迫于冷戰(zhàn)生存壓力才被迫借鑒馬克思主義，強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，根本不敢提主張效率優(yōu)先、股東至上的科斯產(chǎn)權(quán)理論。現(xiàn)在復(fù)辟新自由主義放縱資本貪欲又重新陷入了經(jīng)濟(jì)危機(jī)頻發(fā)泥潭。美國鼓吹的新自由主義私有化政策，無論在中東的埃及、突尼斯還是前蘇東、拉美國家，都造成了貧富兩極分化、基尼系數(shù)超限和社會(huì)動(dòng)蕩。中國應(yīng)引以為鑒并認(rèn)真貫徹黨中央決議的精神，爭取在較短時(shí)期內(nèi)恢復(fù)公有制和按勞分配的主體地位，努力減少群眾不滿、降低基尼系數(shù)并實(shí)現(xiàn)共同富裕。

　　通鋼的私有化悲劇和回歸國企喜訊還表明，無論是推行國企改革還是處理群體事件，都應(yīng)遵循黨所強(qiáng)調(diào)的依靠廣大工人的群眾路線。倘若當(dāng)初國企改革方案設(shè)計(jì)階段廣泛征求工人意見，或在工人群眾對(duì)私有化不滿時(shí)及時(shí)傾聽群眾呼聲，就很可能避免造成危及穩(wěn)定的群體事件和企業(yè)損失。

　　當(dāng)前美國正竭力向中國輸出政治動(dòng)蕩和顏色革命，海外民運(yùn)分子主張利用群體事件借口維權(quán)制造突發(fā)事件，這種嚴(yán)峻的形勢下正確處理群體事件關(guān)乎政治穩(wěn)定。群體事件起因往往是有些地方、部門和企業(yè)，受到美國宣揚(yáng)的新自由主義誤導(dǎo)嚴(yán)重傷害了群眾利益。因此，正確處理群體事件也是糾正違背黨中央精神的種種錯(cuò)誤，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和建立和諧社會(huì)，消除新自由主義誤導(dǎo)埋下的種種社會(huì)隱患的寶貴機(jī)會(huì)。

　　許多地方國企改制也發(fā)生過類似通鋼事件，強(qiáng)迫推行新自由主義改革方案就會(huì)激化矛盾，恢復(fù)黨的傳統(tǒng)認(rèn)真傾聽群眾呼聲就能避免激烈對(duì)峙局面，往往還幫助調(diào)查發(fā)現(xiàn)了企業(yè)和地方政府的腐敗分子。因此，各級(jí)黨組織、政府、紀(jì)檢部門、宣傳部門，都應(yīng)認(rèn)真傾聽群眾的呼聲，避免激化社會(huì)矛盾，通過試點(diǎn)建立并完善群眾直接參與改革的宏觀、微觀民主制度，讓廣大群眾感到黨組織、各級(jí)政府和基層組織的關(guān)懷和信任，有充分信心依據(jù)國家憲法維護(hù)自身的合法權(quán)益，有充分信心依法糾正新自由主義造成的種種腐敗和侵權(quán)。

通鋼新生

《國企》雜志2011年第10期

　　文｜本刊記者 劉青山

　　田野里，玉米油綠、水稻金黃；山包上，松柏蒼翠、野花芬芳。當(dāng)南國還在經(jīng)受高溫考驗(yàn)時(shí)，東北三省已是一派秋色。

　　坐在返回長春的車?yán)铮ㄤ摷瘓F(tuán)總經(jīng)理王濤望著車窗外飛馳而過的大片農(nóng)田，欣喜于收獲季節(jié)的即將來臨。

　　從長春到通化，三個(gè)多小時(shí)的車程，沿途公路蜿蜒，兩旁丘陵起伏。行進(jìn)的車被一個(gè)個(gè)上坡、下坡拋上拋下，如浪里行舟一般。正是這條路，將位于長春的通鋼總部與其核心企業(yè)通化鋼鐵連接了起來。

　　從一家老國企到被私營企業(yè)建龍重組，再到震驚中外的通鋼事件發(fā)生，通鋼前幾年所走過的發(fā)展道路，也如腳下的這條路一樣，起伏跌宕， 盤桓曲折。數(shù)萬通鋼人的命運(yùn)也隨著企業(yè)顛簸，載浮載沉。

　　去年7月首鋼重組通鋼以來，通鋼何時(shí)才能走出昔日傷痛？通鋼如何才能迎來更好的未來？諸多關(guān)切牽動(dòng)著關(guān)注國有企業(yè)發(fā)展的各界人士的目光，更考驗(yàn)著新一屆領(lǐng)導(dǎo)的管理智慧。

　　作為首鋼重組通鋼后派駐的最高級(jí)別管理者，王濤到任以來，就在首鋼的支持下，與通鋼新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子一道，開始了“限虧、減虧、扭虧、增盈”的艱苦努力。

　　今年中秋節(jié)前后，《國企》雜志記者兩次奔赴通鋼，實(shí)地采訪發(fā)現(xiàn)，與首鋼重組以后，通鋼的扭虧工作已經(jīng)取得明顯成效。在鋼鐵行業(yè)盈利形勢日益嚴(yán)峻的背景下,通鋼于今年4月實(shí)現(xiàn)當(dāng)月盈利，今年前8個(gè)月則累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤43649萬元，比上年同期增利61841萬元，2008年到2010年共虧損22.6億元的局面宣告終結(jié)。按目前形勢，通鋼今年實(shí)現(xiàn)全年盈利當(dāng)無懸念。

　　在此前通鋼陷于低谷時(shí)期，絕大多數(shù)的工人收入不足千元甚至更低，如今，隨著企業(yè)形勢的好轉(zhuǎn)，隨著管理者管理理念的變化，通鋼職工的收入已開始恢復(fù)增長，今年前8個(gè)月的平均增長幅度達(dá)到20%。與此同時(shí)，無論是干部還是職工，都對(duì)企業(yè)和工作有了更加積極樂觀的心態(tài)，往昔陰霾已逐漸消散。

　　在此基礎(chǔ)上，8月開始，新一屆通鋼領(lǐng)導(dǎo)除繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)扭虧增盈外，也開始謀劃下一步的發(fā)展方向。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，降低生產(chǎn)成本，降低能耗和污染，成為未來一段時(shí)間內(nèi)通鋼的發(fā)展要?jiǎng)?wù)。

　　總體來看，隨著國有企業(yè)體制的回歸，隨著工人對(duì)現(xiàn)行管理模式的認(rèn)可，隨著企業(yè)決策導(dǎo)向的回歸理性，曾經(jīng)一度大走彎路的通鋼，已重新回到了良性發(fā)展軌道。

　　牽手首鋼

　　“通鋼事件”發(fā)生時(shí)，經(jīng)歷了與建龍分分合合的通鋼已元?dú)獯髠粌H發(fā)展陷于停滯，而且負(fù)債一度高達(dá)百億元。從當(dāng)時(shí)通鋼的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)裝備水平來看，要實(shí)現(xiàn)大發(fā)展必須進(jìn)行大投入、大改造，特別是隨著國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，通鋼的生產(chǎn)空間進(jìn)一步受到限制，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者成為通鋼進(jìn)一步發(fā)展必然的選擇。因此，盡管與建龍的合作以失敗告終，但通鋼人并沒有停下尋找戰(zhàn)略合作者的步伐。

　　2009年7月開始，通鋼先后與鞍鋼集團(tuán)、首鋼集團(tuán)和湖南華菱鋼鐵(3.15,-0.02,-0.63%)集團(tuán)就通鋼重組事宜進(jìn)行商談，經(jīng)過近一年的接觸和比較之后，最終通鋼選擇了首鋼。

　　對(duì)于二者牽手成功的原因，業(yè)界專家曾分析稱：一方面，首鋼和通鋼都曾致力于發(fā)展建筑鋼材，而最近幾年又都轉(zhuǎn)型做板材，首鋼在這方面有通鋼所不具備的技術(shù)優(yōu)勢；另一方面，首鋼也是國有企業(yè)，經(jīng)歷過私有化之痛的通鋼人從心態(tài)上更容易接受。

　　對(duì)于首鋼來說，自從其在北京地區(qū)壓產(chǎn)400萬噸和整體搬遷調(diào)整以來，一直在北京以外地區(qū)的進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張。除了在河北地區(qū)的幾大項(xiàng)目外，先后在西南、西北布局。重組通鋼有利于其在東北市場布局發(fā)力。

　　雙方合作意向確定之后，吉林國資委先召開了通鋼各層面代表參加的干部群眾大會(huì)，超過97%的參會(huì)代表同意選擇首鋼。在重組方案確定后，通鋼又分別組織召開了工會(huì)委員會(huì)會(huì)議、集團(tuán)公司職工代表大會(huì)、離退休老干部代表座談會(huì)、內(nèi)退職工代表座談會(huì)和企業(yè)公司職工代表大會(huì)，聽取工會(huì)和職工的意見，參會(huì)的各群體代表對(duì)重組方案贊同率達(dá)到了100%。

　　2010年7月16日上午，首鋼總公司、首鋼控股公司，與吉林省政府、通化市政府簽署了戰(zhàn)略合作儀式。確定由首鋼出資25億元現(xiàn)金受讓吉林省國資委持有的通鋼集團(tuán)部分股份和向通鋼集團(tuán)增資。同時(shí)，吉林省國資委也向首鋼總公司劃轉(zhuǎn)了部分通鋼集團(tuán)股份。重組完成后，首鋼及其控股公司將合計(jì)持有通鋼集團(tuán)77.59％的股份，華融資產(chǎn)公司持有10.33％，省國資委持有10％，其他小股東持有2.08％。來自通鋼普通工人、管理層、中層干部、工會(huì)和監(jiān)事的四五十名代表見證了簽約儀式。

　　自此，通鋼成為首鋼集團(tuán)旗下企業(yè)。

　　簽完字當(dāng)天下午，首鋼董事長朱繼民主持召開了通鋼中層以上干部座談會(huì)。他很清楚，此前失敗的合作經(jīng)歷給通鋼人留下了難以平復(fù)的傷痕，也讓通鋼人變得敏感。因此在臺(tái)上發(fā)言時(shí)，他十分在意臺(tái)下人的感受。盡管首鋼處于絕對(duì)控股地位，但朱繼民則更愿意將此次合作稱為聯(lián)合重組，而非兼并重組。在他看來，兼并這一字眼略顯居高臨下。朱繼民在發(fā)言中表示，首鋼和通鋼同是國企，經(jīng)歷相似，文化相通，通鋼人的奮斗精神值得學(xué)習(xí)，并對(duì)通鋼取得的成績進(jìn)行了充分肯定，對(duì)通鋼遭遇的艱辛歷程表示了理解與同情。

　　朱繼民的講話給與會(huì)者留下了良好的第一印象。“作為控股者，首鋼的謙恭與細(xì)心讓我們深受感動(dòng)。”作為回應(yīng)，通鋼董事長鞏愛平隨即提出了“學(xué)習(xí)首鋼、融入首鋼、提升自我、加快發(fā)展”的說法。

　　2010年9月16日，作為首鋼派駐通鋼的代表，首鋼原總經(jīng)理助理王濤出任首鋼通鋼集團(tuán)核心企業(yè)通化鋼鐵的董事長，聶秀峰出任通化鋼鐵總會(huì)計(jì)師。除此之外，首鋼沒有安排其他領(lǐng)導(dǎo)干部。

　　經(jīng)歷了建龍的重組，觀察者和學(xué)界，尤其是通鋼人對(duì)首鋼能否搞好通鋼，既充滿希望，又頗有擔(dān)心。畢竟，當(dāng)時(shí)通鋼因?yàn)榇笞邚澛罚呀?jīng)存在諸多問題。

　　技術(shù)服務(wù)支持

　　王濤到任后，開始了調(diào)研與考察。“實(shí)事求是地講，當(dāng)時(shí)通鋼各方面都與同業(yè)先進(jìn)水平有著巨大的差距。以噸鋼利潤為例，2010年通鋼的噸鋼利潤為—208元，而行業(yè)平均水平為105元。”有鑒于此，王濤決定充分利用首鋼在技術(shù)等各方面優(yōu)勢，帶動(dòng)通鋼快速趕上。

　　幾天后，王濤找到通化鋼鐵經(jīng)理孫利軍，說：“通化鋼鐵如果缺什么，可以列一張單子，好請(qǐng)求首鋼的支援。”孫利軍想了一想，開了一張單子，交給王濤。不久，首鋼派出了一支由首鋼礦業(yè)副總和首鋼遷安公司副總劉國友帶隊(duì)的技術(shù)服務(wù)團(tuán)。該服務(wù)團(tuán)幾乎涵蓋了通鋼所涉及的所有部門和專業(yè)。

　　2010年年底開始，服務(wù)團(tuán)開始在通鋼的所有廠礦查找缺陷，并提出針對(duì)性極強(qiáng)的解決方案。直到今年4月，服務(wù)團(tuán)才撤出通鋼，將近半年的相處，不僅解決了許多現(xiàn)實(shí)的技術(shù)難題，也為通鋼更好地融入首鋼奠定了基礎(chǔ)。“由于服務(wù)團(tuán)的成員來自首鋼各個(gè)成員單位，因此等于為我們通鋼提供了一次熟悉首鋼、了解首鋼的難得機(jī)遇。”

　　1996年畢業(yè)后就來到通鋼的孫利軍是通鋼近年來發(fā)展變化的親歷者和見證者。在他看來：“之前的建龍參與通鋼重組，就是為了獲得高額回報(bào)；首鋼則是從生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等諸多方面給予支持，真正地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、職工生活改善。”

　　與此呼應(yīng)的是，2011年開始，由首鋼推動(dòng)的通鋼設(shè)備大型化改造工程已次第開工，一批在節(jié)能降耗和經(jīng)濟(jì)效益方面有更佳表現(xiàn)的項(xiàng)目已經(jīng)上馬。

　　提高工資待遇

　　2010年12月31日深夜，在通鋼明珠廣場，通鋼人抬來了一口新鑄大鐘，準(zhǔn)備以敲鐘的方式慶祝通鋼加入首鋼后的第一個(gè)新年。

　　長白山腳下的雪花，片片大如鵝毛。晚上11時(shí)許，氣溫更是降到了零下20多攝氏度。沒有人組織，沒有人發(fā)動(dòng)，但大雪和嚴(yán)寒卻沒有擋住通鋼人聚集到廣場上的步伐。

　　白發(fā)蒼蒼的退休工人蹣跚而至，面色黝黑的技術(shù)工人叉腰站立，穿著鮮艷羽絨服的大學(xué)生聚在一起，大家靜靜地聽著王濤的即興發(fā)言。剛講了幾分鐘，人群中有人呼喊：“別說那么多了，給漲點(diǎn)工資得了！”

　　站在人群中的幾個(gè)中層干部吃了一驚。與工人一樣，他們對(duì)首鋼重組通鋼雖然歡迎，卻也不免心存觀望。聽到工人的發(fā)問，他們既擔(dān)心王濤尷尬，又期望聽到滿意的回答。畢竟，他們最清楚，通鋼人這幾年是怎么熬過來的。

　　“隨著金融危機(jī)的開始，鋼鐵產(chǎn)業(yè)行情下滑，職工待遇開始逐步降低。在最困難時(shí)期，不少工人連續(xù)幾個(gè)月只能拿幾百塊錢，基層管理者也不例外。”據(jù)煉軋廠車間主任陳智全介紹，當(dāng)時(shí)他連續(xù)好幾個(gè)月都是500塊月工資，但他還不是最少的。他的車間甚至出現(xiàn)過月工資負(fù)19元的極端情況！因?yàn)閮H有的那點(diǎn)工資根本不夠扣完三險(xiǎn)一金。“就是這樣，還經(jīng)常會(huì)以工裝不系扣子等理由動(dòng)輒罰款，這讓工人如何不憤怒？”

　　在當(dāng)時(shí)的情況下，員工的積極性極其低落。“當(dāng)時(shí)只要誰干活，就會(huì)有人罵你，你有病啊？干活也是給別人掙錢！”煉軋廠廠長張德慧回憶起當(dāng)時(shí)的情景，不覺一聲長嘆。由于基層員工待遇太差，各級(jí)管理者工作極難開展。“你做工作根本就沒人聽得進(jìn)去，自己養(yǎng)家糊口都成問題，哪有底氣勸員工努力工作？”

　　廣場上的上千人各自轉(zhuǎn)著各自的念頭，同時(shí)將目光轉(zhuǎn)向王濤身上。

　　王濤微微一笑，迎著目光回應(yīng)道：“只要你努力，得到的肯定比你想象得多！”

　　圍觀者的歡呼和掌聲驚擾了暗夜，人們滿意地散去。2011年的第一天，廣場對(duì)答的場景就傳遍了整個(gè)通鋼。如今時(shí)隔將近一年，幾乎所有的受訪者還都不約而同地提到了那一晚的場景。

　　對(duì)于通鋼工人前幾年的待遇，王濤上任前就曾略有耳聞。首鋼重組通鋼后，王濤又帶著通鋼黨委書記崔杰送給他12個(gè)字：“加強(qiáng)管理、提高效益、增加收入。”深入地了解了職工的收入、生活情況。感慨之余，王濤倍覺肩上擔(dān)子沉重。在王濤看來，雖然當(dāng)時(shí)通鋼處于虧損狀態(tài)，大家理應(yīng)與企業(yè)共度難關(guān)。但是，企業(yè)虧損的原因有多種，經(jīng)營管理不善、市場行情不好等，原因復(fù)雜，沒有理由讓員工尤其是生產(chǎn)一線的工人過多地承擔(dān)。“通鋼人確實(shí)付出了很多，也經(jīng)歷了很多。作為企業(yè)管理者，我們不能讓工人白天考慮工作，回家還要擔(dān)憂生計(jì)。我們應(yīng)該讓他們的腰包鼓起來，而不是算計(jì)他們兜里那點(diǎn)錢。”

　　因此，廣場問答之后，通鋼董事長鞏愛平、黨委書記崔杰和王濤等通鋼領(lǐng)導(dǎo)層一道，向首鋼匯報(bào)了相關(guān)情況。首鋼也為此拿出了大量真金白銀，用于解決通鋼人收入過低的問題。

　　今年1~3月，盡管通鋼仍處在扭虧階段，但隨著扭虧工作的逐步進(jìn)行，通鋼工人收入增幅明顯。截至今年8月底，通鋼人的平均工資較上年同期增長了20%。在首鋼的其他成員單位，年工資漲幅約為8%——首鋼不僅沒有歧視通鋼，相反還給予了偏愛。

　　完善績效考核

　　在提升工人待遇的同時(shí)，通鋼也對(duì)績效考核體系進(jìn)行了完善。以求實(shí)現(xiàn)多勞多得，通過經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動(dòng)工人積極性。

　　王濤上任后，組織了通鋼人事部門到首鋼考察，并在首鋼的指導(dǎo)下，建立了新的績效考核體系。經(jīng)過兩個(gè)月的模擬運(yùn)營，從2011年1月開始全面實(shí)施。該制度體系包括“指標(biāo)分解、績效考核、獎(jiǎng)勵(lì)分配”等環(huán)節(jié)，可將將生產(chǎn)所需的能耗、費(fèi)用等各個(gè)因素層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位。“通過完善制度、嚴(yán)格考核，把員工利益與企業(yè)利益結(jié)合起來。”王濤解釋稱。

　　新體系中，每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)消耗原料、能源的多少，甚至使用的掃帚、鐵鍬數(shù)量，都與該團(tuán)隊(duì)的收入直接掛鉤，超過指標(biāo)就罰錢、節(jié)省指標(biāo)就獎(jiǎng)勵(lì)。職位不同，承擔(dān)的職責(zé)不同，同樣的崗位，月收入?yún)s千差萬別。

　　全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者，通鋼二煉鋼廠煉鋼車間主任秦緒華介紹稱：“我車間里的爐前崗位有90多個(gè)，但每個(gè)人的收入都不一樣。最好的和最差的相差一兩千塊。這樣大家就會(huì)自發(fā)向收入高的人看齊，爭取更多的收入。說句實(shí)在話，工人上班誰不想多掙錢？”

　　如今，好多工人主動(dòng)放棄了年休假，為的是多完成指標(biāo)，多增加收入。通鋼還增加了不少單項(xiàng)獎(jiǎng)，比如增收節(jié)支、品種效益、勞動(dòng)競賽等，鼓勵(lì)大家提高技能，增收節(jié)支。

　　在講究效率優(yōu)先的同時(shí)，通鋼沒有忽視兼顧公平。

　　在此前的建龍時(shí)期，采取了二八分配制度，即20%的管理層分享80%的收入。管理者對(duì)此自然易于接受，但工人對(duì)此則怨聲載道。

　　如今，通鋼管理者與勞動(dòng)者的收入被控制在2:1左右，極端情況在4:1左右。而且每個(gè)人的收入獎(jiǎng)懲，都在廠區(qū)張榜公布。記者在通化鋼鐵采訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，煉軋廠的食堂就張貼著該廠8月份的收入明細(xì)。遲到一次扣0.01分，提合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)300元??每個(gè)人的工資、獎(jiǎng)金構(gòu)成都非常詳細(xì)。

　　該政策實(shí)施后，不僅員工積極性高漲，管理者也發(fā)生了很大變化。

　　由于有了明確的制度依據(jù)，管理者有據(jù)可依，敢于負(fù)責(zé)，勇于負(fù)責(zé)。據(jù)孫利軍介紹：“團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)與管理者的收入直接掛鉤，他們也愿意帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起奮斗。”之前，不當(dāng)班的基層管理者都不去單位，現(xiàn)在即使不當(dāng)班，都想著到廠里來看看。記者還了解到，2011年5月，煉軋廠兩臺(tái)板坯連鑄機(jī)因?yàn)楣收隙．a(chǎn)，影響七高爐正常出鐵，張德慧和廠長助理李洪偉主動(dòng)要求扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金7000多元和5000多元，并張榜公示。

　　正向激勵(lì)政策大大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，通鋼工人自發(fā)掀起了“公司還在扭虧，收入?yún)s增長了，我們該怎么辦？”的思想大討論。

　　“作為一家有著輝煌歷史的傳統(tǒng)國有企業(yè)，通鋼工人本來就有著高度的政治覺悟。尤其是有了良好的激勵(lì)政策之后，大家對(duì)首鋼開始充分認(rèn)可，并以實(shí)際行動(dòng)作為回應(yīng)。”作為基層管理者，張德慧清楚地感受到了員工情緒的變化。

　　此前生產(chǎn)線上，都是自上而下分派任務(wù)，員工等活干，現(xiàn)在則是自下而上地要活干；員工的主人翁意識(shí)重新覺醒，愛護(hù)勞動(dòng)工具、想辦法解決生產(chǎn)難題。以煉軋廠為例，2011年前兩季度，張德慧共接到合理化建議255條，創(chuàng)效近千萬元。在工程技術(shù)人員、一線員工共同努力下，煉軋廠在品種開發(fā)方面取得顯著成績。以硅鋼為例，由原來的6個(gè)品種，開發(fā)出目前的20多個(gè)品種。

　　不失人文關(guān)懷

　　公司事業(yè)興，職工心情爽。

　　今年的中秋節(jié)剛過，9月16日晚，一場由通化鋼鐵焦化廠職工自編自導(dǎo)自演的晚會(huì)在通鋼明珠廣場拉開帷幕。地處長白山腳下的通化秋夜已經(jīng)頗有寒意，但臺(tái)上衣衫單薄的表演者似乎并沒有把涼風(fēng)放在心上，極為投入的表演贏得了臺(tái)下觀眾的陣陣掌聲與歡呼。

　　明珠廣場是通鋼的標(biāo)志性工程，四周綠樹環(huán)抱，中間噴泉瀉玉，每到晚上燈光放彩，曾是通鋼人消暑納涼、舉辦活動(dòng)的主要場所。建龍重組通鋼后，明珠廣場被劃歸地方政府。由于維修失當(dāng)，夜燈黯淡無光，噴泉斷流無水。偶有人群聚集，還要擔(dān)心是否會(huì)引發(fā)群體性事件。

　　首鋼重組通鋼之后，不少人提議，應(yīng)該將明珠廣場收回。根據(jù)員工提議，經(jīng)過與地方政府的協(xié)商，通鋼于年初將明珠廣場重新收回，并采取自主維修的方式對(duì)廣場進(jìn)行修繕。今年5月10日，廣場重新煥發(fā)生機(jī)。白天則花團(tuán)錦簇、綠樹成蔭，夜晚則燈光繽紛、人影搖搖，成為通鋼職工家屬和附近居民休閑健身的好去處。

　　一位退休職工于2011年5月20日寫信給通鋼領(lǐng)導(dǎo)。信中說：廣場修整得恢復(fù)了以前的面貌，樹葉綠了，鮮花開了，地磚完整清潔了，晚上的燈光又明亮了，音樂又響了，噴泉又噴水了，老百姓高興得不得了，業(yè)余生活又充滿了歡樂，我們真誠感謝通鋼的各位領(lǐng)導(dǎo)為老百姓辦了一件大好事，今后我們也會(huì)教育子女為通鋼的發(fā)展多貢獻(xiàn)力量。

　　2011年6月30日，通鋼集團(tuán)還在明珠廣場舉辦了“激情廣場，紅歌頌黨”大型聯(lián)歡會(huì)，以此慶祝中國共產(chǎn)黨建黨90周年。“激情廣場，紅歌頌黨”巨幅標(biāo)語，矗立在明珠廣場中央，參與者都放開了喉嚨歌唱，既表達(dá)著對(duì)黨的感激，也借機(jī)以舒胸中數(shù)年來的郁郁之氣。據(jù)維持秩序的民警說，原定五千人的活動(dòng)，實(shí)際參與者恐怕遠(yuǎn)遠(yuǎn)過萬。

　　不少二道江的商人趕來遠(yuǎn)遠(yuǎn)地站著，看著這多年未有的歡樂聚會(huì)，發(fā)自肺腑地鼓掌助興。作為通化市重要經(jīng)濟(jì)支柱，通鋼的發(fā)展變遷與二道江區(qū)甚至市區(qū)的繁華密切相關(guān)——只要通鋼人一發(fā)工資，附近賣豬頭肉的老板就特別高興。前幾年通鋼發(fā)展遇到困難，附近的餐館連片倒閉，連市區(qū)的不少商戶生意都大見蕭條。

　　今年6月開始，這樣的表演十天左右就有一場，由各廠職工輪流擔(dān)綱全部的編、導(dǎo)、演工作。除此之外，通鋼還組建了多個(gè)文體協(xié)會(huì)，在干部職工中廣泛開展下棋、長跑等諸多體育比賽，恢復(fù)了通鋼文工團(tuán)，并邀請(qǐng)了首鋼藝術(shù)團(tuán)前來慰問演出。

　　王濤還發(fā)動(dòng)各級(jí)管理者，開展“送溫暖，走訪職工”活動(dòng)。鋼鐵行業(yè)是危險(xiǎn)程度較高的行業(yè)，需要?jiǎng)趧?dòng)者全身心投入，容不得半點(diǎn)走神。一旦出事，不但經(jīng)濟(jì)損失重大，而且可能釀成悲劇。

　　鑒于此，王濤要求各廠長、車間主任、段長，一定要留意職工的工作狀態(tài)和情緒。一次，張德慧注意到有一個(gè)工人心不在焉，就及時(shí)叫停了他的工作。經(jīng)過了解才知道，這個(gè)工人跟妻子離婚，房子和孩子都判給了女方，現(xiàn)在跟老娘擠住在一起，生活也出現(xiàn)了困難。張德慧隨即上報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，并發(fā)動(dòng)工友予以幫扶。

　　通鋼還完善了人才上升通道，完成了數(shù)百名符合條件的大學(xué)生轉(zhuǎn)變身份的工作。解決了優(yōu)秀人才受年齡限制得不到提拔的問題，在兩個(gè)廠子淘汰落后產(chǎn)能過程中，妥善解決了400人的轉(zhuǎn)崗工作。建立了后備干部制度，為家屬在外地的職工完成工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)等一系列獲得高度評(píng)價(jià)的舉動(dòng)。

　　一系列人文層面的關(guān)愛，讓通鋼人心情舒暢，干勁自然隨之高漲。

　　鍛造企業(yè)精神

　　2010年夏，在首鋼通鋼聯(lián)合重組達(dá)成協(xié)議前夕，原冶金部政策法規(guī)司司長董貽正奔赴通鋼，以《學(xué)習(xí)首鋼，融入首鋼，超越自我，再創(chuàng)輝煌》為題，向通鋼介紹了首鋼百年積淀的企業(yè)文化。

　　在董貽正報(bào)告結(jié)束后，通鋼領(lǐng)導(dǎo)班子開始積極收集、研究首鋼企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)資料，理解、把握首鋼文化的本質(zhì)和內(nèi)涵，尋找重組雙方企業(yè)文化相互協(xié)調(diào)、融通的切入點(diǎn)和有效整合的著力點(diǎn)，形成了《通鋼與首鋼重組企業(yè)文化融合的基本思路》，制定出《關(guān)于進(jìn)一步強(qiáng)化通鋼企業(yè)文化建設(shè)的工作安排》。

　　通鋼集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子通過開展一系列活動(dòng)，積極謀劃兩家國有企業(yè)在思想上的重組。針對(duì)員工觀念不新、視野不寬的問題，安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的問題，不思進(jìn)取、等靠要的問題，組織開展了“繼續(xù)解放思想、再創(chuàng)通鋼輝煌”大討論；為了使員工認(rèn)知重組、認(rèn)知大勢、認(rèn)知發(fā)展，不斷提升自我，開展了“我與企業(yè)共命運(yùn)、自強(qiáng)不息謀發(fā)展”大討論。領(lǐng)導(dǎo)班子充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)理念體系具有鮮明的目標(biāo)指向性和廣泛的價(jià)值約束性，如果沒有理念的認(rèn)同，企業(yè)文化建設(shè)就會(huì)失去靈魂。他們從實(shí)際出發(fā)，充分發(fā)動(dòng)員工參與到提煉企業(yè)理念的實(shí)踐中來，把提煉的過程作為員工學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)的過程，經(jīng)過自上而下、自下而上反復(fù)討論，形成良性互動(dòng)，達(dá)成思想共識(shí)。

　　2005年改制重組后，不少黨群工作人員被迫轉(zhuǎn)崗、下崗，黨的政治思想工作較此前大大削弱，職工的思想動(dòng)向得不到及時(shí)關(guān)注。首鋼重組通鋼后，重新在通鋼各基層單位配備了專職黨委副書記，國有企業(yè)政治優(yōu)勢得以重新體現(xiàn)。這一做法，讓黨組織發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用以及黨員發(fā)揮先進(jìn)作用，對(duì)密切干群關(guān)系，鼓舞員工士氣，起到了積極推動(dòng)作用。

　　一年來的接觸，王濤認(rèn)識(shí)到，作為企業(yè)管理者，只要能實(shí)現(xiàn)職工訴求，把他們的愿景同企業(yè)發(fā)展的愿景結(jié)合起來，就能夠帶領(lǐng)他們朝著正確的道路前進(jìn)。

　　鏈接

　　通鋼事件回顧

　　通鋼始建于1958年，2005年之前一直是吉林最大的省屬企業(yè)。2005年起，私營企業(yè)建龍集團(tuán)參與通鋼改制，成為通鋼第二大股東。次年，通鋼總部搬遷至長春，并更名為通化鋼鐵集團(tuán)股份有限公司（下稱通鋼）。

　　重組前，通化鋼鐵幾千人內(nèi)退。在雙方資產(chǎn)評(píng)估過程中，一些通鋼人認(rèn)為，通鋼資產(chǎn)被明顯低估而建龍資產(chǎn)被明顯抬升。

　　作為第二大股東，建龍派出的高管陳國君負(fù)責(zé)主持通鋼核心企業(yè)通化鋼鐵的日常工作。自此，通鋼集團(tuán)開始推廣臺(tái)灣中鋼的管理模式，實(shí)行了三級(jí)管理制度，管理層收入大幅提高。企業(yè)內(nèi)收入差距不斷拉大，干群關(guān)系不斷疏遠(yuǎn)。原有的工會(huì)、黨群等部門職能大大削弱，職工與管理層的溝通難以盡如人意。

　　據(jù)通鋼職工回憶，2005年以后，通鋼工資漲幅偏低。不僅如此，在2008年冬，由于企業(yè)停產(chǎn)，通鋼廠區(qū)及附近居民區(qū)停暖長達(dá)兩個(gè)月，通鋼人在寒冷中度過了新年。

　　2008年起，由于受金融危機(jī)的影響，鋼鐵行情下滑，通鋼陷入虧損狀態(tài)。隨著通鋼發(fā)展遇到困難，通鋼所在的通化市二道江區(qū)也受到波及。

　　2009年3月，通鋼集團(tuán)與建龍集團(tuán)實(shí)施股權(quán)分立，股權(quán)分立后，通鋼4月份大幅減虧；5月份微虧，6月出現(xiàn)贏利6000萬元。

　　2009年 7月22日，建龍?jiān)俅螀⑴c通鋼重組，并成為第一大股東。2009年 7月24日，建龍即將控股通鋼的消息在通鋼工人中引起軒然大波，此前對(duì)此毫不知情的工人開始聚集。局面失控后，陳國君被工人當(dāng)場打死。一時(shí)間，“通鋼事件”震驚全國。

　　當(dāng)天，吉林省國資委宣布建龍永不參與通鋼重組。消息傳出后，通鋼停工的七個(gè)高爐全部復(fù)工，兩天后，通鋼生鐵產(chǎn)量達(dá)14916噸，型鋼材2100噸，均創(chuàng)歷史新高。

　　扭虧之路

　　首鋼重組通鋼以后，首鋼從技術(shù)、資金、文化等各個(gè)層面對(duì)通鋼進(jìn)行鼎力支持，王濤和通鋼原有領(lǐng)導(dǎo)的密切配合，撫平了通鋼人的心靈創(chuàng)傷。人和氣順之后，解決虧損就成為了當(dāng)務(wù)之急。

　　“2008年?2010年三年之間，通鋼的虧損高達(dá)22.6億元。其中，通鋼核心企業(yè)通化鋼鐵的虧損更是達(dá)到了32億元。”王濤很清楚，這一問題不徹底解決，任何長遠(yuǎn)的發(fā)展問題都無從談起。

　　實(shí)施精細(xì)化管理

　　作為通鋼的核心企業(yè)，通化鋼鐵當(dāng)時(shí)是虧損大戶。要解決虧損，就必須首先從通化鋼鐵開始。“根據(jù)通化鋼鐵的工裝水平、產(chǎn)品特點(diǎn)、銷售渠道等多方面因素，我們認(rèn)為，通鋼要想在激烈的競爭中突圍，必須走精細(xì)化管理道路，走低成本戰(zhàn)略之路。”為此，王濤和通鋼其他領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后，提出了重點(diǎn)從銷售、采購、鐵前生產(chǎn)三方面控制生產(chǎn)成本的管理理念。

　　為了降低采購成本，通化鋼鐵統(tǒng)一了采購職能。“以前，多個(gè)部門都有采購職權(quán)，除原燃料采購部門之外，保衛(wèi)部門可以采購消防器材，汽車隊(duì)可以采購汽車配件，自動(dòng)化中心可以采購計(jì)算機(jī)及配件。現(xiàn)在進(jìn)行了統(tǒng)一管理，堵塞了成本了漏洞。”孫利軍介紹道。

　　此外通化鋼鐵還加強(qiáng)了對(duì)大宗商品，比如鐵礦石、煤等原燃料的市場動(dòng)態(tài)分析，并根據(jù)首鋼技術(shù)團(tuán)的建議，實(shí)行分類采購。認(rèn)真研究購買原燃料的時(shí)間差、價(jià)格差、運(yùn)費(fèi)差、付款方式差。擇優(yōu)上半年，通鋼僅鐵精粉采購成本就降低了2719萬元。而在煤炭采購上，僅推行按不同煤種、不同價(jià)格進(jìn)行采購與使用這一項(xiàng)做法，一年也能降低采購成本8000萬元。

　　2010年，通化鋼鐵的全年購銷剪刀差（采購價(jià)格上漲與銷售價(jià)格上漲的價(jià)格差）高達(dá)15.8億元，成為通化鋼鐵最大的一塊成本來源。通過采購政策調(diào)整，2011年的購銷剪刀差僅為5千萬元。這為今年通化鋼鐵和通鋼的全年扭虧奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　在銷售環(huán)節(jié)，通化鋼鐵在沈陽、長春、哈爾濱等地新組建了幾家銷售公司，由原來的坐等客戶變成主動(dòng)出擊，加強(qiáng)對(duì)東北各地市場動(dòng)態(tài)的掌握。還與首鋼銷售公司展開對(duì)接，與首鋼和東北、華北各大鋼廠一致，理順價(jià)格體制。 強(qiáng)化招投標(biāo)，使采購和銷售過程更加公開、貼近市場，取消各種中間商，加強(qiáng)通化鋼鐵的本地化、本省化優(yōu)勢。

　　王濤認(rèn)為：“鋼鐵行業(yè)70%的能耗和成本在鐵前環(huán)節(jié)，只要能夠控制鐵前環(huán)節(jié)的能耗和成本，通鋼的整體生產(chǎn)成本就會(huì)顯著下降。”因此，王濤到任以來，通化鋼鐵采取了多種手段，從各方面加大了對(duì)鐵前成本的管理。

　　2011年初，王濤在通化鋼鐵組建了由生產(chǎn)處、財(cái)務(wù)處、技術(shù)中心、供應(yīng)公司、燒結(jié)廠、焦化廠、煉鐵廠等單位專業(yè)人員組成的優(yōu)化配礦小組，建立了鐵前原料周例會(huì)制。這個(gè)小組每周會(huì)通過對(duì)上游原料市場的分析和判斷，對(duì)原料結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，并從原料供應(yīng)和生產(chǎn)組織等方面全方位及時(shí)有效地組織協(xié)調(diào)鐵前生產(chǎn)。僅今年上半年，這個(gè)小組通過優(yōu)化外粉一項(xiàng)就降低成本5571萬元。

　　嘗到甜頭的通鋼人開始在更廣闊的領(lǐng)域推廣精細(xì)化管理：4月起，由技術(shù)人員和一線工人開始在煉鐵高爐使用噴吹焦化除塵灰用以替代部分噴吹煤，既充分利用資源，又降低公司成本，4?7月增加效益288.61萬元。

　　目前，通化鋼鐵的大宗原材料采購計(jì)劃改為由生產(chǎn)處制定、供應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整之后，兩個(gè)部門密切配合，不僅使原料結(jié)構(gòu)得到較好改善，性價(jià)比有所提高，而且使鐵精粉庫存從14萬噸增加到47.5萬噸，足夠高爐1.5個(gè)月生產(chǎn)的需要，為高爐合理配料提供了良好條件。煉軋廠、高線廠、煉鐵廠等單位，打破廠界，通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體聯(lián)動(dòng)開展技術(shù)攻關(guān)，降低了管理從成本，破解了企業(yè)難題。

　　喚醒主人翁意識(shí)

　　夕陽掛在樹梢，給十里鋼城抹上一片金黃。孫利軍下班前翻看著這個(gè)月的運(yùn)營計(jì)劃書，眼中滿是欣喜。忽然電話響起，一名職工告訴他：“向廠區(qū)運(yùn)輸鐵精粉的卡車每次進(jìn)廠時(shí)，就把外帶水箱加滿，出廠時(shí)再排空。”

　　大水箱每個(gè)能容水1噸多，每天進(jìn)出廠區(qū)的卡車超過100輛，每噸鐵精粉超過1000塊??一算賬，孫利軍嚇了一跳，好家伙，每天在這方面的漏洞就高達(dá)一二十萬元！

　　加強(qiáng)門衛(wèi)制度，規(guī)定進(jìn)廠卡車必須排空水箱。堵上這一疏漏以后，孫利軍和王濤十分感激那個(gè)打電話舉報(bào)情況的職工。

　　沒過多久，又有人向公司領(lǐng)導(dǎo)寫信，說有人在廠區(qū)加油站用單位油票給私車加油。通鋼又開始安裝攝像頭，嚴(yán)格私車管理制度??

　　首鋼重組通鋼以后，通鋼人的主人翁意識(shí)大大增強(qiáng)。“之前誰在廠區(qū)看見啥跑冒滴漏，誰都不會(huì)管。你管那個(gè)干啥？反正浪費(fèi)的都是老板的錢。現(xiàn)在可不一樣了，首鋼拿俺們工人當(dāng)企業(yè)主人，俺們也得把自己當(dāng)企業(yè)主人。”一位記者路上偶遇的工人這樣說。

　　“工人的智慧是無窮的，工人的眼睛是雪亮的。你要靠監(jiān)督、監(jiān)視的方式管理，根本起不到任何作用。”秦緒華舉例稱，在建龍時(shí)期，似乎把管理者和工人當(dāng)成了對(duì)立面，總是派一些人盯著工人干活。實(shí)際上，工人勞動(dòng)效率和質(zhì)量，監(jiān)管者根本發(fā)現(xiàn)不了。“比如，在鑄造合金鋼的時(shí)候，工人要是在添加錳、硅等材料時(shí)多放一點(diǎn)，生產(chǎn)成本一下子就上去了，可是監(jiān)管者能看出什么來？”

　　因此，張德慧、秦緒華、陳智泉等基層管理者，都贊同首鋼這種信任群眾、依靠群眾的管理模式。

　　目前，通化鋼鐵二煉鋼的轉(zhuǎn)爐用氧槍沾槍、化槍數(shù)量明顯減少，槍齡由2010年的年均132次左右提升到現(xiàn)在的160次，在全國可比設(shè)備中處于領(lǐng)先水平。以更換一次槍頭、槍體花費(fèi)2000元計(jì)算，槍齡提高30次，就等于節(jié)約經(jīng)費(fèi)6萬元。2010年，二煉鋼一個(gè)車間每月要使用銅線1000多米，現(xiàn)在則僅需500米。僅此一項(xiàng)，一個(gè)月就降低消耗2.5萬元。另外通過廢鋼絲繩再利用，按照2011年的使用水平，相關(guān)生產(chǎn)廠一年可節(jié)省30多萬元。

　　工人的積極性提高以后，通化鋼鐵努力減少外委項(xiàng)目。在明珠廣場修繕期間，如果外包可能需要幾十萬元。為了減少開支，通化鋼鐵組織人員對(duì)廣場所需修繕項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分類，機(jī)械動(dòng)力處、機(jī)電制造公司、動(dòng)力廠、棒材煉軋廠等單位各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，克服低溫、陰雨等多重困難，幾乎沒有什么費(fèi)用就修好了廣場。通化鋼鐵的各種標(biāo)識(shí)，如果外委，需要花費(fèi)16萬元。后來，由機(jī)加工廠來承擔(dān)這項(xiàng)工作，只花費(fèi)了一點(diǎn)人工費(fèi)。

　　得益于正確的管理方法，得益于上上下下的共同努力，原本元?dú)獯髠耐ㄤ撛诒皇卒撝亟M一年后，交出了這樣的答卷：今年前8個(gè)月累計(jì)實(shí)現(xiàn)利稅104943萬元，比上年同期增加74077萬元。前8個(gè)月累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤43649萬元，比上年同期增利61841萬元。前8個(gè)月累計(jì)可比產(chǎn)品成本同口徑計(jì)算下降47839萬元，降低率為3.12%。其間屢破生產(chǎn)紀(jì)錄。

　　轉(zhuǎn)型發(fā)展

　　與通鋼集團(tuán)戰(zhàn)略重組后，首鋼的目標(biāo)很明確：要使首鋼通鋼集團(tuán)躍升為首鋼的核心鋼鐵企業(yè)之一，成為其實(shí)施東北及其他地區(qū)產(chǎn)品研發(fā)、銷售與市場開發(fā)中的“橋頭堡”。 經(jīng)過一年多來的發(fā)展，通鋼的面貌有了很大改善。但是，無論是距離首鋼的期望，還是距離王濤和通鋼人的自我期許，都還有較大的差距。

　　在完成深度重組融合、扭虧增盈兩項(xiàng)最緊迫任務(wù)的同時(shí)，通鋼并沒有忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。今年年初，通鋼就勾畫了一張“做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)、做大礦山產(chǎn)業(yè)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加快多元化發(fā)展”的全新發(fā)展圖景。按照這一規(guī)劃，到“十二五”末，通鋼的銷售收入要力爭翻番，人均銷售收入、銷售成本、資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率達(dá)到或接近首鋼的平均水平。

　　今年7月，首鋼研究院撰寫了一篇題為《上下同欲，軟硬并舉，打造幸福唐鋼——唐鋼巨變實(shí)地考察報(bào)告》的文章。該文章詳細(xì)介紹了唐鋼三年來各方面的發(fā)展變化，并對(duì)變化取得的原因進(jìn)行了探討，并號(hào)召首鋼各成員單位學(xué)習(xí)唐鋼。

　　文章在通鋼引發(fā)了強(qiáng)烈反響。對(duì)于唐鋼的變化，通鋼人既羨慕，又慚愧：不少通鋼人曾在唐鋼實(shí)習(xí)或者培訓(xùn)，對(duì)唐鋼的情況了如指掌。張德慧介紹稱，“2008年時(shí)，通鋼和唐鋼還是非常相似的兩家企業(yè)。無論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)能、單位能耗和生產(chǎn)成本都比較接近。金融危機(jī)到來后，兩家企業(yè)又幾乎同時(shí)陷入虧損之中。”但是從2009年開始，唐鋼在保證職工收入增勢不變的情況下，大力挖潛增效，僅2009年內(nèi)部降低成本就超過30億元，2010年更是達(dá)到36億元，今年的計(jì)劃依舊是36億元。如今的唐鋼，廠區(qū)纖塵不染，綠樹成蔭，鋼鐵企業(yè)慣有的管網(wǎng)縱橫、煙塵彌漫不見蹤跡，曾經(jīng)是唐山市重大污染源的唐鋼已成為花園式工廠。唐鋼的自發(fā)電量、噸鋼能耗、噸鋼成本均已位居全國前列。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，唐鋼工人的幸福感也在上升。

　　隨后，通鋼以文件方式下發(fā)了《唐鋼巨變實(shí)地考察報(bào)告》，發(fā)動(dòng)各個(gè)層面與先進(jìn)企業(yè)對(duì)比找差，全面對(duì)標(biāo)唐鋼。通鋼人普遍認(rèn)為，學(xué)習(xí)唐鋼具有現(xiàn)實(shí)性，因?yàn)楦黜?xiàng)基礎(chǔ)條件都比較接近，“不像之前，建龍?zhí)栒賹W(xué)習(xí)臺(tái)灣中鋼。那個(gè)目標(biāo)太高，又不具備共同之處，很難得到大家共鳴。”

　　“學(xué)唐鋼，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)問題。一是連續(xù)三年挖潛增效都超過30億元，是如何實(shí)現(xiàn)的？二是唐鋼建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型企業(yè)非常成功。”孫利軍分析稱。唐鋼在環(huán)境改造上，曾花費(fèi)巨資，但這絕對(duì)是值得的。因?yàn)榭梢詣?chuàng)造更好地工作生活環(huán)境。

　　目前通化鋼鐵的廠區(qū)中，還有不盡如人意之處，比如管網(wǎng)縱橫和污染問題依然存在。為了解決這些問題，通化鋼鐵已在與通化規(guī)劃設(shè)計(jì)院接觸，擬在未來一段時(shí)間，按照總體規(guī)劃、分步實(shí)施的方式，投入5000~8000萬元再造廠區(qū)和管網(wǎng)。“眼下我們的底子還很薄，等以后有了發(fā)展會(huì)加大這一方面的投入。”孫利軍補(bǔ)充說。

　　此外，通鋼一大批淘汰落后產(chǎn)能置換技術(shù)改造項(xiàng)目也相繼開工，并與首鋼服務(wù)團(tuán)一起成立了新產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)組。同時(shí)，通鋼與吉林省內(nèi)及遼寧省東部地區(qū)，以及與俄羅斯列索鐵礦展開的資源整合已經(jīng)取得積極進(jìn)展。與韓國浦項(xiàng)公司、朝鮮茂山鐵礦進(jìn)行的項(xiàng)目也正在取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

　　通鋼一年來的發(fā)展證明，首鋼是在全心全意發(fā)展通鋼；通鋼一年來的變化表明，通鋼新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子選擇了正確的發(fā)展道路，其努力卓有成效；通鋼一年來的成績說明，今天的通鋼選擇了理性的發(fā)展思路，不以犧牲環(huán)境為代價(jià)，不以犧牲職工利益為代價(jià)，走出了一條可持續(xù)的健康發(fā)展道路。

　　上世紀(jì)冶金界曾有地方骨干鋼鐵企業(yè)的“中原三雄、東北一虎”的提法。所謂中原三雄，乃是邯鋼、濟(jì)鋼、安鋼。東北一虎，就是通鋼。如今，加入首鋼的通鋼已然虎威初現(xiàn)，如果通鋼能夠保持目前的良好發(fā)展勢頭，東北虎重振雄風(fēng)之日當(dāng)不會(huì)太遠(yuǎn)。

　　專 訪

　　通鋼之路方長

　　首鋼通鋼集團(tuán)總經(jīng)理王濤專訪

　　首鋼重組通鋼至今，通鋼已實(shí)現(xiàn)了扭虧。更重要的是，兩家企業(yè)的融合進(jìn)展良好，企業(yè)發(fā)展已上良性軌道。但是，王濤和他的同事們乃至全體通鋼人面臨的形勢并未因此而輕松：行業(yè)競爭日益激烈，與競爭對(duì)手相比，通鋼還依然弱小；鋼鐵行業(yè)營利空間日漸縮小，不少鋼鐵巨頭已不得不開始在非鋼產(chǎn)業(yè)耗費(fèi)更多的精力，以掩飾主業(yè)業(yè)績的蒼白；世界經(jīng)濟(jì)二次探底的風(fēng)險(xiǎn)依然存在。這使得通鋼未來的發(fā)展充滿了變數(shù)。但王濤認(rèn)為，無論如何，通鋼人向往美好生活的愿望不會(huì)改變，通鋼向前發(fā)展的步伐不會(huì)停滯。

　　彼此尊重，互相理解

　　《國企》：首鋼入主通鋼之后，委派您作為首鋼的最高級(jí)別代表。您當(dāng)時(shí)對(duì)通鋼有怎樣的印象？

　　王濤：通鋼我聞名已久，盡管當(dāng)時(shí)遇到了一些困難，但是依舊有不少優(yōu)勢。

　　首先，通鋼有著深厚的國有企業(yè)底蘊(yùn)。50多年前，第一代通鋼人在荒草攤上，人抬肩扛，建起了通鋼。發(fā)展到今天，通鋼積累了不少精神財(cái)富。比如吃苦耐勞、比如不怕困難。

　　其次，通鋼有一支好的隊(duì)伍。無論是管理者隊(duì)伍，還是職工隊(duì)伍，都有很多值得學(xué)習(xí)的地方。而且通鋼工人很淳樸，他們的要求并不高。只要有了穩(wěn)定的工作，穩(wěn)定的家庭，穩(wěn)定且增長有望的收入，他們就很滿足了。

　　再者，通鋼面臨東北廣闊的市場，在企業(yè)發(fā)展方面可以大有作為。

　　《國企》：建龍重組通鋼失敗并釀成慘劇后，您當(dāng)時(shí)如何看待首鋼重組通鋼的可行性？

　　王濤：我還是比較有信心的。

　　第一，首鋼和通鋼同樣是國有企業(yè)，而且都是歷史悠久的老企業(yè)，某些經(jīng)歷也比較相似。這樣就有很多東西是相同的，無論是管理模式還是企業(yè)文化，可能大家說起來容易彼此理解，容易互相接受。

　　第二，當(dāng)時(shí)首鋼重組通鋼得到了吉林省方面、北京市方面乃至中央的支持，為我們開展工作帶來了極大的便利。

　　更重要的是，首鋼重組通鋼是得到通鋼人充分認(rèn)可的。重組方案確定前的通鋼干部職工大會(huì)上也好，重組方案確定后的工會(huì)委員會(huì)、職代會(huì)、離退休干部代表座談會(huì)也好，首鋼的到來都受到了熱烈的歡迎。說明這次重組是雙方自覺自愿的，不是拉郎配，不是亂點(diǎn)鴛鴦譜。這就給我們吃了一顆定心丸。

　　首鋼多年來的發(fā)展改革過程中，管理、改革經(jīng)驗(yàn)豐富，也有強(qiáng)大的資金、技術(shù)支持，能夠帶領(lǐng)通鋼走出當(dāng)時(shí)的困境。

　　選擇適當(dāng)管理模式

　　《國企》：建龍重組通鋼失敗給您帶來哪些啟示？

　　王濤：失敗的原因可能是多方面的，但管理方式的“不服水土”肯定是重要因素。

　　私企追求利潤，管理上注重結(jié)果，但往往人性化不足；國企注重公平，獎(jiǎng)懲往往流于形式，或輪流坐莊，起不到真正的激勵(lì)作用。實(shí)際上我認(rèn)為，國企和私企在管理模式上各有所長，應(yīng)該互相借鑒、互相學(xué)習(xí)。

　　《國企》：您提到的這些內(nèi)容在通鋼的管理過程中有哪些體現(xiàn)？

　　王濤：首鋼到來以后，實(shí)行了具有首鋼特色的人性化管理模式。首先是不減員，對(duì)于結(jié)構(gòu)性的人員問題，我們采用調(diào)崗等手段解決。因?yàn)橥ㄤ撌峭ɑ械闹匾?jīng)濟(jì)支柱，尤其是通化鋼鐵所在的通化市二道江區(qū)。該城區(qū)9萬人口，其中僅通鋼的在職職工和退休職工就有近5萬人，如果加上家屬，整個(gè)二道江區(qū)跟通鋼沒有關(guān)系的人，恐怕少之又少。大多數(shù)家庭不止一代人都在這里出生、成長、就業(yè)、退休，完全依附于通鋼。一旦有人下崗，就會(huì)影響到一個(gè)或幾個(gè)家庭的子女讀書等方方面面的問題。

　　其次是推行了績效考核制度。只要你努力，完成了崗位指標(biāo)，就給你漲工資。同時(shí)，對(duì)于沒有完成考核指標(biāo)的，也要在收入上予以體現(xiàn)。這樣一來，就能夠很好地把員工的利益和企業(yè)發(fā)展緊密地結(jié)合起來。通過對(duì)員工的激勵(lì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好更快地發(fā)展，回過頭在促進(jìn)員工收入增長，形成良性循環(huán)。

　　通鋼之路通何處

　　《國企》：目前，通鋼各方面已走上良性發(fā)展軌道。但未來鋼鐵行業(yè)發(fā)展壓力很大，您對(duì)通鋼未來的發(fā)展有何展望？

　　王濤：形勢雖然嚴(yán)峻，但通鋼仍然有機(jī)會(huì)。

　　一方面，東北的市場空間尤其是吉林、黑龍江兩省的市場空間比較廣闊。目前，僅河北一省的鋼鐵產(chǎn)量就超過1.2億噸，而吉、黑兩省合計(jì)不過2000萬噸。未來一段時(shí)間，隨著振興東北老工業(yè)基地政策的繼續(xù)發(fā)力，我預(yù)計(jì)鋼材缺口還是比較大的。通鋼要把握好地域優(yōu)勢，占據(jù)好東北尤其是本省市場。

　　《國企》：關(guān)于通鋼的產(chǎn)品市場定位，您有哪些見解？

　　王濤：我的理念是，干我們會(huì)干的，把它干好。

　　事實(shí)上，目前的鋼鐵產(chǎn)能過剩，很大程度上是結(jié)構(gòu)性的。前幾年不少企業(yè)一哄而上地上了不少高端板材項(xiàng)目，投資巨大但產(chǎn)品實(shí)際上做的并不是特別出色，而且高端板材的市場空間始終是比較小的，目前該領(lǐng)域的過剩較為嚴(yán)重。

　　唐鋼則不然，人家不求工裝水平豪華，產(chǎn)品跟市場主流需求對(duì)路就行。唐鋼的主要優(yōu)勢在于成本。我們現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)唐鋼，唐鋼的這一理念我們都很認(rèn)可。下一步，通鋼一方面按照國家政策，淘汰落后產(chǎn)能，一方面根據(jù)自身工裝水平，生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，同時(shí)盡可能推廣精細(xì)化管理、改善工藝流程，降低生產(chǎn)成本。

　　當(dāng)然，這些工作我們才剛剛開始，通鋼未來要走的路還很長。但不管怎樣，通鋼人向往美好生活的愿望不會(huì)改變，通鋼向前發(fā)展的步伐不會(huì)停滯。

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