在東京參加日共萬人大會的時(shí)候，志位委員長講，他在九十年代時(shí)曾經(jīng)對豐田做過一次調(diào)研，發(fā)現(xiàn)工人的勞動強(qiáng)度非常大，一個(gè)工人最多的每天要行走27公里。聽到這個(gè)數(shù)據(jù)使我非常的吃驚，甚至不相信。凡是參觀過豐田生產(chǎn)線的人都會得出一個(gè)結(jié)論，豐田汽車生產(chǎn)自動化程度為世界之最，幾乎所有的工序都是機(jī)械手在操作。但是我錯了。
酒井俊一對我說：“廠里專門設(shè)計(jì)了一條給外面的人看的路線，你們看到的全都是自動化的機(jī)器人，而我們真正勞動的地方你們是看不到的。”他告訴我，他是名古屋一個(gè)學(xué)習(xí)《資本論》小組的成員，《資本論》學(xué)習(xí)小組也到工廠參觀過，跟我們看到的一樣。在小組討論會上他同學(xué)介說，只要看到我們是如何干活的，你就可以更深刻的理解《資本論》了，就能理解資本是如何殘酷的壓榨工人的。
酒井俊一今年60歲，去年提前退休，因?yàn)?3歲那年患了嚴(yán)重的多關(guān)節(jié)炎癥和抑郁癥。他說是由于勞動強(qiáng)度大而造成的這種職業(yè)病。他邊畫圖邊向我描述他的勞動強(qiáng)度。“我一個(gè)人要負(fù)責(zé)六個(gè)焊接操作平臺，每一個(gè)焊接平臺之間的距離是5米，機(jī)器人負(fù)責(zé)焊接，但是在機(jī)器人操作以前，我要用手工把六個(gè)平臺上的零件裝進(jìn)去，安裝之后把安全簾放下，機(jī)器人操作完成焊接。也就是說，我一個(gè)人要為六個(gè)焊接機(jī)器人做前期零件的準(zhǔn)備工作。在六個(gè)操作臺的平行處有一個(gè)堆零件的地方，我要一次次地搬運(yùn)20公斤左右的零件箱。一天工作7：45個(gè)小時(shí)，每小時(shí)內(nèi)流水線要在我這兒過35臺汽車。20公斤的一個(gè)工具箱再乘以35，我一個(gè)小時(shí)的負(fù)重是700公斤，7：45個(gè)小時(shí)之內(nèi)我要搬運(yùn)5215公斤。不單單是重量問題，我還要走路，每天下來還要走9公里。”
他告訴我，流水線上的很多工人都有關(guān)節(jié)病，還有的是內(nèi)傷。日本有個(gè)法律可以申請勞災(zāi)（工傷）。我曾經(jīng)得過腱鞘炎，因?yàn)閺S方知道我是共產(chǎn)黨員，所以他們承認(rèn)我是工傷。廠方也曾經(jīng)給我調(diào)動過工作，但是只讓我只輕松了一個(gè)月，又調(diào)回原來的崗位了。但是很多人根本不被廠方認(rèn)定是工傷。
兩年前酒井俊一到名古屋參加《資本論》的學(xué)習(xí)班，有一個(gè)大學(xué)教授專門給講授《資本論》，每月一次。參加者大部分是工人和學(xué)生，每次聽課有50多人。學(xué)習(xí)《資本論》對酒井俊一來說很困難，因?yàn)樗挥懈咧挟厴I(yè)的文化水平，但是他還是堅(jiān)持下來了。酒井告訴我，要完全理解資本論還有待于好好學(xué)習(xí)。他說：“我在豐田汽車工作了40年，當(dāng)我對照馬克思在《資本論》所說的，我感到他說的完全正確，就那么回事兒。我的感覺是，豐田汽車公司完全是和《資本論》背道而馳的，也就是說資本論批判的東西正是他們在做的。”
我希望他能詳細(xì)解釋他的上述結(jié)論，令人震驚的是，這個(gè)“解釋”太“專業(yè)”了，是我無法預(yù)料到的。“第一，關(guān)于勞動強(qiáng)度。在《資本論》中馬克思說，提高勞動強(qiáng)度是剩余價(jià)值的一種特殊的生產(chǎn)方法，‘工作日和勞動生產(chǎn)力不變，勞動強(qiáng)度可變’。豐田汽車就是這樣，無限制地加大工人的勞動強(qiáng)度；第二，是勞動時(shí)間。在工資方面通過我們與公司的斗爭，有的時(shí)候公司像我們有所妥協(xié)，但是在勞動時(shí)間這個(gè)環(huán)節(jié)上是絕不妥協(xié)的，馬克思在《資本論》中專門論述了剩余勞動時(shí)間的雙重屬性，作為被雇傭的勞動者，我們已經(jīng)被迫將自己的勞動力出賣給了資本家，勞動力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為商品,已經(jīng)被物化了,從中可以看到資本家是如何榨取我們的勞動剩余價(jià)值，因?yàn)楣と说膭趧邮Ｓ鄡r(jià)值很高。”
大橋博接著說：“豐田汽車公司的一套系統(tǒng)是根據(jù)供貨安排生產(chǎn)的，首要條件要把工人安撫好，因此豐田的工會完全被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層收買了。豐田汽車公司要生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，必須要有符合能夠生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的工人，因此對工人的洗腦很厲害，能到什么程度呢？要對上級指令無條件的服從。每個(gè)工人都有一張表，記錄著你每天的每一個(gè)言行。比如早上是否問候了領(lǐng)導(dǎo)？是否按照公司規(guī)定的路線走到崗位？每天需要確認(rèn)的有幾十項(xiàng)。做到了畫一個(gè)圈，做不到打一個(gè)叉，做的不理想打一個(gè)三角。工人每天回家要在安全門下大聲喊：我今天是完全按照規(guī)則做了，之后才呢回家，有專門的監(jiān)視系統(tǒng)在你看不見的地方監(jiān)視和記錄所有行為。一句話，就是把每個(gè)職工訓(xùn)練成為有血有肉有感情的機(jī)器人。”大橋博告訴我豐田汽車的兩個(gè)不公開的秘密：一個(gè)是組織御用工會控制工人，另一個(gè)是把工人培養(yǎng)成活的機(jī)器人。
我若干年前曾經(jīng)訪問過日本京瓷公司，在流水線曾看到一個(gè)工人的組裝的動作，當(dāng)時(shí)的感覺是不敢相信這是一個(gè)活生生的人在做的。但是我當(dāng)時(shí)非常麻木，沒有從工人的視角體味這將意味著什么。大橋博說：“我們豐田汽車公司也是如此啊，公司規(guī)定每一個(gè)零件的安裝時(shí)間是5秒，這還認(rèn)為不夠，最近要把每個(gè)零件的安裝時(shí)間縮短到3秒，美其名曰是合理生產(chǎn)。為了節(jié)約時(shí)間，原來的工作臺將改成回轉(zhuǎn)式的，只考慮提高生產(chǎn)效率不顧工人的死活。”
他說，“假設(shè)一輛車的成本需要100萬，拿到市場可以買到110萬，一輛車豐田可以賺10萬。現(xiàn)在壓縮成本的目標(biāo)是90萬，利潤就是20萬。所以豐田一直在考慮怎么壓低成本，壓低成本的手段就是增加工人的勞動強(qiáng)度。”
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