國有資產境外投資風險規避與利益監控問題研究　　

次貸危機爆發已兩年多，不僅沒有偃旗息鼓之勢，反而愈演愈烈，遠未見底。各國股市暴跌，企業紛紛裁員過冬，破產、倒閉增多，經濟下滑明顯。最近，更是有專家提出第二波金融危機已經到來的觀點。另外，人民幣對美元的匯率不斷上升，而人民幣對內不斷的貶值，引發嚴重的通貨膨脹。同時，我國在世界貿易中長期的順差，使我國的外匯儲備顯得過剩。針對以上情況國務院鼓勵企業實施“走出去”的戰略，這一切給國有企業的海外投資提供了機遇。同時，國企海外投資中的風險和利益監管問題也更加的引起各方的關注。　　

一，     以點帶面，采用漸進式的擴張方式，分散財務風險。　　

我們的國有企業在海外投資中應該對未來的財務風險進行多方的考慮，如本企業的現金頭寸、籌資能力、所選取項目的未來投資回報率以及投資規模等。雖然，人民幣對美元是升值的，這是我們的機遇，但也應看到美元對其它貨幣主體的貶值。這就要求企業保持合理的現金流量，還要考慮政府對于本企業的資金支持的力度如何。　　

目前，我國在海外投資上的經驗不足。以中鋁收購力拓股權為例，在中鋁收購力拓9％股權過程中，中鋁需要支付128.5億美元。而當時中鋁現金流量凈額僅為114億元，其它國開行為中鋁提供了部分貸款，剩下的雷曼投資銀行可能提供了資金支持或擔保。我們知道雷曼在金融危機中破產，這就使得中鋁收購的力拓股權很可能被凍結，從而遭受較大損失。另外，隨著礦產品價格下跌，力拓股價大幅下降下跌，中鋁為此付出了80億美元的損失。中國鋼鐵產業網經濟分析師孟慶恒表示，中鋁對于力拓的投資是戰略性投資，而且有助于增強國內企業的話語權，所以不應只關注盈虧。但中鋁之所以有如此巨額浮虧，也表明了國內企業在投資中有嚴重的急功近利心理。　　

所以，我們在海外投資中要采取漸進式的擴張方式，選取優質的資產，集中資金進行單一領域的投資。先進行小額的試探性收購，根據市場的行情再選擇增加持股或進行股權轉讓，這樣就可以分散財務風險，降低企業的資金壓力。　　

二，     加強人才儲備和情報搜集整理，必要時利用一下外國代理人。　　

任何一個國家的企業在全球化的時代，都必須具備全球化的視野，都應該明白在哪里能夠獲得相對廉價的戰略性資源，而企業試圖海外并購，一定要及早制定戰略，找到相應的人才。　　

中國企業海外投資不成功的核心原因還是，缺少能用于海外并購的復合人才。沒有能夠語言過關，通曉當地法律，熟悉產業技術，擁有較高管理水平的優秀人才，要想更好地整合海外并購的企業難度太大。中國企業在國內更擅長于和政府處理好關系，從而壯大企業。而在真正市場經濟成熟的發達國家，要想做大企業需要的是技術創新，市場開拓，嚴格管理的真功夫。而在落后的欠發達國家，海外并購容易受到法律、政治動蕩的直接影響。　　

 我們的國企，在海外并購前一定要精心的制定出長期的戰略計劃，提前培養適于海外并購的復合人才。對于境外的政治、經濟、法律、文化、風俗習慣等情報都要進行細致嚴密的收集整理，這種搜集不僅僅局限于和商業收購有關的，對海外投資環境的綜合把握有時顯得至關重要。因為，這不但關系到投資行為成功與否，而且關系到以后遇到突發事件的預防、利潤的保值增值、市場的開拓發展、甚至兩種文化的融合共處。在處理與外國政府和勞工的關系上，我們也不妨利用下值得我們信任的外國代理人，有時對外國政府政治游說和對外國勞工的談判，這些代理人能起到意想不到的效果。　　

三，    著眼于長久的投資戰略，進行全產業鏈整合，規避經營風險，實現利潤最大化。　　

我們企業的在國內的發展中總是過于偏重于發展制造業，對于產業鏈中其他的環節重視不夠。在面對海外比較成熟的市場時，特別是對于達到控股水平的海外并購行為，要使我們的投資能夠產生持續的利潤，增強競爭力。就要進行進行全產業鏈的高效整合。　　

那么，什么才是全產業鏈呢？以“6+1”模式為例，所謂6，包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營以及終端零售;剩下的“1”產品制造。這七項就構成了完整的產業鏈條。其中這個“6”能創造的價值應該是90%，制造創造的價值應該是10%。所以我們應該重視價值最高的那六個價值板塊。　　

高效的產業鏈整合可以大幅度的縮減成本，實現利益最大化。首先，以高盛為例，2004年，華爾街資本高盛進入中國，首先參股了雨潤集團(為中國大型冷凍肉生產商)，2006年又收購雙匯集團，2008年以3億美元價格收購了湖南、福建幾十個養豬場。高盛是中國少數甚至是唯一一個控制了養豬產業上中下三游產業鏈的企業，所以成本最低。高盛這樣做的結果是一旦他利用超低的成本全面控制中國的豬肉市場后，然后上抬銷貨價格，剝削消費者，下壓進貨價格剝削供貨商，然后把中間利潤擴大，合法地匯出中國，這就是高盛的可怕之處。那么怎么樣才能更高效呢？以紡織行業為例，在中國，全部走完6+1這個流程是180天，廣東地區就是這樣子的。西班牙的ZARA是12天，這種高于我們15倍速度的高效整合就能大幅降低成本，這是一個新的成本管理觀念。舉例而言，以一件衣服為例，12天和180天的倉儲成本比起來，就節省了90%。現代化的企業成本管理觀念要做天翻地覆的改變，不要從剝削勞工著手，而要從產業鏈高效6+1整合著手。　　

我們的國企在海外并購中，要以高盛和西班牙ZARA為榜樣，要知道勞動力已經沒有優勢了。在整條產業鏈里面，勞動成本只占不到2.5%，節省成本需要通過產業鏈的高效整合。只有這樣才能實現利潤的最大化。　　

四，大力推廣先進的社會主義企業管理制度，占領道德制高點，奪回話語權。減少海外投資的各方阻力，處理好勞資糾紛。　　

     在海外投資中，中國企業面臨的共同的問題就是國外強大的工會勢力。1992年，首鋼集團公司曾斥資1.2億美元收購了秘魯鐵礦公司，成為成功并購外國公司的第一家中國國有企業。之后，在首鋼秘魯公司經營不景氣的狀況下，秘魯鐵礦工人的罷工接連不斷。根據當地法律規定，企業不能開除工會領導人，但強硬的中方管理層堅決把礦區的工會領袖開除了，從而激化了矛盾；面對罷工的工會會員，首鋼沒有堅持通過談判讓他們回到崗位，而是通過勞務公司聘用勞務工，從而節省開支，結果最后勞務工也進行了罷工，要求與正式工同工同酬。到2006年，首鋼秘魯公司仍然時常因工人罷工而停產，每年都造成巨大損失。在經歷了14年的艱難經營后，目前首鋼公司已經將秘魯鐵礦的部分股份出讓，結束了這一段不堪回首的投資。　　

     在處理勞資關系上，我們的國有企業是有著光榮的傳統的。我們的意識形態決定了，工人應該是企業的主人，至少不應該和企業管理層處于對立的層面。首鋼在處理和秘魯工人的矛盾問題上，簡單粗暴、野蠻無理，造成了此起彼伏的工人罷工運動，最后自己也黯然退場。說起處理勞資關系，不能不重提“鞍鋼憲法”，“兩參，一改，三結合”的先進管理制度。在保證工人的福利的基礎上，要對工人充分的尊重和理解。中國資方特別是國企在處理和外國工會的關系時，要以共產黨的宗旨為原則，有理有據有節的和外國工會展開談判。推廣我們的社會主義的意識形態，贏得工人的認可和尊重，使工人對企業產生感情和依賴。只有這樣我們的企業才能占領道德制高點，使企業能夠在海外長久的立足與發展。　　

四,國資委和當地工會，以及有資質的第三方機構，對企業的經營和利稅情況進行三重的監督和管理，杜絕貪污腐敗和權錢交易
     首先，要增強國企經營者的國家和民族的認同感。在海外投資中，經營者要處理好民族利益和個人私利之間的輕重關系。國企是全民所有制企業，是國家和人民委托經營者去管理的。要堅決杜絕超過合理價格的高價海外收購，防止利用職務之便從中收取回扣，損害國家和人民的利益。　　

     其次，在企業經營過程中，國資委應該定期派遣人員對海外投資產生的利稅情況，進行審計和監管。同時，聘請有資質的第三方機構，如注冊會計師事務所，資產評估機構，財務公司等對企業的情況進行必要的披露和監督。對于外國強大的工會組織，也要發揮他們的作用，監督企業經營者防止違法事件的產生對企業利益的影響。　　

再次，和外國政府處理關系時，我們的企業要入鄉隨俗充分尊重當地的人文環境和政治制度。不搞權錢交易，不參與政治動蕩地區的派別斗爭以謀取不正當利益。　　

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