沃爾瑪時代的落幕

華爾街日報，2007年10月04日

沃爾瑪(Wal-Mart Stores Inc.)主宰整個零售業(yè)并對美國社會產(chǎn)生重大影響的時代眼看即將成為歷史。

通過低價手段和不懈擴張，沃爾瑪從上個世紀七十年代的一個阿肯色州鄉(xiāng)間小店迅速崛起為全球零售業(yè)巨擘，并直接引領(lǐng)了世界最大經(jīng)濟體商業(yè)格局的巨變。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人之一──薩姆•沃爾頓(Sam Walton)不但把美國人慣出了價不厭低的毛病，還教會了美國企業(yè)如何精打細算。而他的公司不但推動美國生產(chǎn)力向前發(fā)展，還在降低通貨膨脹和提高數(shù)以百萬計的美國人的購買力等方面發(fā)揮了重要作用。隨著時間的飄逝,它在加速美國制造業(yè)向亞洲轉(zhuǎn)移進程的同時，也將無數(shù)小商店逼上絕境，進而加快了美國小商業(yè)經(jīng)濟的衰落。

然而沃爾瑪如今在零售業(yè)的影響力正在減弱，面對競爭對手們重塑整個零售業(yè)的凌厲腳步，這家業(yè)內(nèi)老大也有了落伍之虞。沃爾瑪雖仍具備擾亂市場價格的能力－－如去年它竟將一部分非專利處方藥的價格壓到了4美元之低－－但是如今它已無法保證自己的每步棋都能奏效。

這些競爭對手在美國通過提供更大的購物便利、更豐富的選擇、更高的商品質(zhì)量或更好的服務(wù)來與沃爾瑪?shù)牡蛢r戰(zhàn)略爭奪消費者。就在美國變得越來越富足之時，沃爾瑪卻一直難以扭轉(zhuǎn)其商品檔次低和沒有善待員工的形像，而其他折扣商品零售商卻在紛紛往高檔形像靠攏。互聯(lián)網(wǎng)的興起也改變了消費者的偏好，削弱了沃爾瑪對供應(yīng)商發(fā)號施令般的影響力。

其結(jié)果是，美國的消費者日漸重視質(zhì)量，而這一直是沃爾瑪?shù)娜鮿荨６砗ザ碇萜放谱稍児網(wǎng)D Partners Inc.的副總裁李•彼得森(Lee Peterson)表示，這是長期以來質(zhì)量受到的重視首次有機會超過價格。

當初那些把沃爾瑪推向零售業(yè)頂峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是減少對沃爾瑪?shù)囊蕾?。十年前曾擁戴大賣場運動的百事公司(PepsiCo Inc.)最近卻離沃爾瑪而去，并將新推出的運動飲料交給了Whole Foods Market Inc.。消費類商品巨頭寶潔公司(Procter&Gamble Co.)來自沃爾瑪?shù)氖杖氡戎貫?5%，較2003年下降了3個百分點。

沃爾瑪在其他富裕國家的發(fā)展情況也是差強人意，去年該公司決定退出韓國和德國市場，原因是未能迎合當?shù)厝说钠煤蛯崿F(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。而在日本這個常常把低價格與低質(zhì)量劃等號的國家，沃爾瑪?shù)蛢r量販式的經(jīng)營模式也遭遇到困難。

當然，沃爾瑪仍然是零售業(yè)的一只主力軍。它的全球銷售額比世界第二大上市零售商家樂福(Carrefour S.A.)高出兩倍。它在美國的收入是折扣店運營商Target Corp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。去年沃爾瑪僅服裝和鞋類的銷售額就超過Macy's Inc.的總收入，而后者是Macy's和Bloomingdale's兩大百貨店的母公司。

沃爾瑪呼風喚雨的能力來自它對規(guī)模效應(yīng)的無止境追求。該公司副董事長約翰•門澤(John Menzer)上月在出席投資者見面會時表示，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略在于提供一站式服務(wù)的“超級購物中心”。沃爾瑪將20萬平方英尺的經(jīng)營面積作為超級購物中心一大標志。該公司計劃今后每年要新建170到190家這樣的超級購物中心，并在未來5年對500家較小的折扣店進行擴建改造。門澤表示，公司會樂于揮動自己的魔杖，把每家折扣店都變成超級購物中心。

但這個世界已發(fā)生了變化，過于強調(diào)規(guī)模效應(yīng)現(xiàn)在反而成為沃爾瑪?shù)娜觞c。沃爾瑪賴以取勝的倉儲式經(jīng)營模式造成其難以取得自我發(fā)展。消費者現(xiàn)在需要的是更新潁和更豐富的選擇，這意味著必須更頻繁地推出新食品和新款服裝。消費者還需要更人性化的服務(wù)。然而像超級購物中心這樣靠高效率、統(tǒng)一規(guī)格和規(guī)模化攀上零售業(yè)頂峰的購物場所卻難以進行此類調(diào)整。

曾在Fingerhut Cos.擔任高管的明尼蘇達州私人資本運營公司Growth Ventures Group的首席執(zhí)行長拉夫•戈爾(Love Goel)表示，所有的零售公司都有其經(jīng)營模式，并憑藉此模式盡可能長久和盡可能快地成長。沃爾瑪?shù)某壻徫镏行哪Ｊ揭呀?jīng)過時，而它各種吸引日益富足消費者的措施又不盡人意。戈爾說道：“沃爾瑪?shù)陌l(fā)展已經(jīng)碰壁”。

沃爾瑪方面以即將與華爾街分析師舉行會談為由，拒絕派出高管接受《華爾街日報》采訪，并拒絕回答本報以書面形式提出的問題。

縱觀商業(yè)發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在發(fā)展壯大后會利用自己的影響力重新安排江湖秩序，以便給自己營造充足的施展空間。想想看，國際商業(yè)機器公司(IBM)在大型計算機領(lǐng)域、通用汽車(General Motors Corp.)在汽車領(lǐng)域、微軟(Microsoft Corp.)在個人電腦領(lǐng)域莫不如此。它們的成功在一段時間內(nèi)確實能給自己營造一個可繼續(xù)在業(yè)內(nèi)稱霸的生態(tài)系統(tǒng)。上世紀70年代，獨立的軟件公司紛紛圍繞IBM的大型機開發(fā)產(chǎn)品，從而加大了市場對這類電腦的需求。

這種共生局面可為公司業(yè)務(wù)帶來數(shù)十年的穩(wěn)定增長。但也會使企業(yè)盲目樂觀，失去對市場趨勢的把握。隨著時間的推移，IBM對企業(yè)數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的壟斷使它未能及時預(yù)見到個人電腦的興起將對大型機市場產(chǎn)生的沖擊。而通用汽車則把精力過多放在了品牌創(chuàng)建以及車型的頻繁推陳出新上，這使它面對執(zhí)著于改善產(chǎn)品質(zhì)量的日本汽車制造商時處于了不利的競爭位置。微軟只顧忙著將更多新功能塞進其Windows操作系統(tǒng)，卻在向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)進軍方面落在了其他公司的后邊。雖然上述三家公司依然是各自行業(yè)內(nèi)的頂級企業(yè)，但卻都已不是行業(yè)內(nèi)的執(zhí)牛耳者，它們的地位已經(jīng)分別為英特爾公司(Intel Corp.)、豐田汽車(Toyota Motor Corp.)和谷歌(Google Inc.)所取代了。

沃爾瑪?shù)木疃床炝υ沽闶蹣I(yè)的所謂“價值環(huán)”日臻完美。這一過程簡單說來是這樣的：產(chǎn)品降價使零售企業(yè)獲得了豐厚的銷售利潤。這些利潤又有一部分被拿來進一步壓低價格，這樣就產(chǎn)生了更多銷售額。價格越降，涌入沃爾瑪?shù)念櫩途驮蕉唷?BR>
但體現(xiàn)這一良性循環(huán)的價值環(huán)正開始斷裂。在截至2005年底的10年中，沃爾瑪開業(yè)1年以上店鋪的同店銷售額年均增幅為5.2%。但今年迄今為止，同店銷售這一反映零售企業(yè)市場占有率的指標增幅僅為1.3%。沃爾瑪與其競爭對手的商品定價差一直在縮小，目前有更多消費者為了購物方便已不再光顧超大型購物中心。

相比之下，同為折扣零售商的Target卻能實現(xiàn)4.6%的同店銷售額增長率，該公司將自己標榜為消費潮流的引領(lǐng)者。而會員制連鎖店Costco Wholesale Corp.的同店銷售額增幅更是高達6%，500美元一瓶的波爾多葡萄酒以及4,000美元一塊的卡地亞(Cartier)手表也能在這里買到。沃爾瑪一直被外界描繪為對員工冷酷無情的東家，而它的競爭對手Costco則因提供了一些零售業(yè)內(nèi)最好的員工福利而受到贊譽。

沃爾瑪?shù)墓蓛r目前已跌至本世紀初時的水平，而那時該公司的收入還不及目前的一半。該股周三下跌40美分，收于 44.87美元，較年初時下跌了9.3%。沃爾瑪今年早些時候不同尋常地放慢了在本土增開新店的步伐，因為新店從老店分流了太多的銷售收入。而上世紀80和90年代沃爾瑪根本不必擔心這種情況，那時它分流的是競爭對手的銷售收入。

某種意義上說，沃爾瑪業(yè)內(nèi)影響力的下降表明當今世界已經(jīng)更具多樣性色彩。零售業(yè)是反映人們工作和生活方式的一面鏡子?；仡欉^去，大型零售連鎖店通過銷售全國知名品牌產(chǎn)品而獲得了長足發(fā)展，而大眾傳媒的發(fā)展以及高速公路的增多這兩大因素功不可沒，它們使大型零售店得以在遠離居民區(qū)的地方發(fā)展起來。商店數(shù)量和品牌知名度這兩大要素聯(lián)手便產(chǎn)生了規(guī)模效應(yīng)，使得地區(qū)性連鎖店和地方品牌敗走麥城。

但互聯(lián)網(wǎng)卻在改變著零售業(yè)有關(guān)規(guī)模效應(yīng)的定義。曾幾何時，沃爾瑪一家超級大賣場竟有142,000種商品可供選購是件多么令人瞠目的事情，但拿互聯(lián)網(wǎng)上目前數(shù)百萬件可讓人從容挑選的商品一比，也就相形見絀了。與此同時，媒體的多元化發(fā)展趨勢卻使創(chuàng)立和維護全國性品牌的成本不斷上升?？炕ヂ?lián)網(wǎng)上口口相傳打開知名度的小眾品牌正在贏得更多市場，它們因不必像全國性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤空間。蘋果公司(Apple Inc.)和Phillips-Van Heusen Corp.等制造商一直渴望有自己的零售渠道，它們現(xiàn)在正紛紛自行開店。其結(jié)果是，零售巨頭對顧客及供應(yīng)商的影響力已不如從前了。

放眼全國，無數(shù)競爭對手都在各顯神通，力爭“扳倒”沃爾瑪這個來自阿肯色州本頓維爾的零售巨頭。

Kroger這類雜貨連鎖店正在通過出售食品半成品而走上 興之路，人們在下班的路上可以順便將這類食品采購回家。Kroger預(yù)計，它開業(yè)一年以上店鋪今年的銷售額至少將增長4%至5%，去年的增幅是5.3%。

在一家廢金屬公司擔任金融分析師的托馬斯•金(Thomas Kim)將自己一家歸類為節(jié)儉型購物者，他們會到網(wǎng)上去進行價格比對。但他和妻子最常光顧的卻是他家附近的零售店，就是為了圖個方便。他們盡量不去大型購物中心，因為那里太大、太擁擠。

當沃爾瑪本世紀初大舉進入消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域時，許多業(yè)內(nèi)觀察人士預(yù)計這將會給電子產(chǎn)品連鎖店帶來壓力。但5年前，百思買(Best Buy Co.)在出售平板電視和個人電腦的同時還積極營銷其安裝和其他服務(wù)。去年，百思買的總銷售額增長了16%。沃爾瑪在銷售高價高清電視方面并不順利，只是到不久前才開始通過外部供應(yīng)商在少數(shù)商店銷售安裝服務(wù)。該公司不單獨公布消費電子產(chǎn)品銷售額，但分析師預(yù)計這部分的銷售額去年增長了7.6%，為226億美元。

梅麗莎•莫里斯(Melissa Morris)稱，百思買有訓練有素的銷售人員并很友善地接受了她一臺筆記本電腦的退貨，這贏得了她的忠誠。她說，我會到專賣店或有懂行銷售人員的商店去。這位銷售管理人員表示不會去沃爾瑪，因為那里的過道太擁擠、氛圍也不夠放松。

田納西州零售顧問機構(gòu)HSA Consulting Inc.的總裁霍華德•杰克森(Howard N. Jackson)稱，百思買和寵物用品專賣店P(guān)etSmart Inc.在其各自的領(lǐng)域中提供了別人難以復(fù)制的服務(wù)。他說，他們意識到贏得競爭的最佳方式是不要與別人雷同。

沃爾瑪早在1978年就成立了藥房業(yè)務(wù)，開始銷售處方藥。但美國藥品連鎖店CVS Caremark Corp.和Walgreen Co.對此做出的反應(yīng)是重新定義了它們的角色，開始出售基本醫(yī)療服務(wù)，如學生體檢、診斷化驗、流感治療以及藥店用品，等等。CVS和Walgreen都收購了一些機構(gòu)的內(nèi)部診所，并將藥房重新定義為基本醫(yī)療保健中心。

今年CVS和Walgreen的同店銷售額增幅約為沃爾瑪?shù)膬杀丁Ｎ譅柆斠验_始向診所經(jīng)營者推出租賃服務(wù)。

再就是出現(xiàn)了大量的新競爭對手。在服裝領(lǐng)域，Hennes & Mauritz AB旗下的H&M、Inditex Group旗下的Zara和位于洛杉磯的Forever 21 Inc.等關(guān)注冷門市場的小零售店通過向消費者推出快速迎合時尚潮流的款式而迅速發(fā)展。在美國之外，英國Tesco PLC新增了五種形式的旗下店鋪，如便利店、城區(qū)店和超級購物中心等，對沃爾瑪發(fā)起了挑戰(zhàn)。今年秋季，Tesco將在美國開設(shè)首家商店，提供生鮮和方便食品，以及其他生活必需品。

隨著沃爾瑪?shù)挠绊懥θ諠u式微，它對生產(chǎn)商的吸引力也不斷下降。零售咨詢機構(gòu)Strategy Resource Group的董事總經(jīng)理伯特•弗利金格(Burt P. Flickinger III)說，沃爾瑪在與生產(chǎn)商討價還價時的地位已不如地區(qū)性零售店和全國性藥品連鎖店。

他說，一些生產(chǎn)商在部分零售商那里銷售產(chǎn)品的速度更快。弗利金格說，十大消費品公司中有四家表示，它們在Walgreen和CVS中的走貨速度更快。他是在同消費產(chǎn)品公司進行交流時得出這一結(jié)論的。這類零售商從中得到的好處是進貨成本更低，銷售利潤當然也就更高。

這種變化在百事公司(PepsiCo)更加明顯。沃爾瑪是百事公司在全球的最大客戶，每年為該公司銷售31.6億美元的飲料和休閑食品。但今年初，百事公司選擇了在高端超市連鎖店Whole Foods中推出其新型運動飲料Fuelosophy。

百事公司發(fā)言人大衛(wèi)•德切科(David DeCecco)說，我們認為這是推出和測試這款產(chǎn)品的最佳場所。他稱，相對于沃爾瑪，Whole Foods健康而充滿活力的顧客形象同F(xiàn)uelosophy的潛在買家更加吻合。他拒絕透露還考慮在哪些零售店中推出這款產(chǎn)品。

沃爾瑪影響力的下降還表現(xiàn)在物流方面。1984年，沃爾瑪決定在分銷中心和商店中采用條形碼掃描儀，加速淘汰了當時Sears、Roebuck & Co.等零售商采用的低效技術(shù)。

在2003年，沃爾瑪匆忙決定采用下一個重要的物流技術(shù)：無線射頻識別技術(shù)(RFID)，并強行要求大型供應(yīng)商開始在交付到沃爾瑪倉庫的產(chǎn)品中加貼RFID標簽。沃爾瑪在倉庫和商店中安裝了標簽閱讀器，希望推進倉庫管理的自動化，降低庫存成本。

在供應(yīng)商抱怨這項新技術(shù)成本過高、缺乏投資回報之后，沃爾瑪今年早些時候低調(diào)取消了這個要求。盡管沃爾瑪表示仍在推行這項技術(shù)，但它稱已將重點放在了最具前景的技術(shù)上，如確保經(jīng)銷商的促銷臺能恰當合理地布置在商店內(nèi)。

肯塔基州供應(yīng)鏈咨詢機構(gòu)Rohleder Group的總裁肯•羅萊德爾(Ken Rohleder)說，沃爾瑪已無法要求大供應(yīng)商繼續(xù)投資會增加其運營成本的技術(shù)。它獨斷專行的時代已經(jīng)過去了。

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