三井：永續控制產業鏈核心的秘密
—— “產商融”結合誕生產業網利益共同體
■ 文 / 白益民
● 日本模式實際上是產業、商業和金融相結合的財團模式，這促使了產業控制力的增強，核心就是綜合商社。
● 三井物產通過集成來發揮綜合效應，它以貿易為平臺，介入到產業里面，同時又有金融的服務功能。
●與其說三井財團有很強的控制能力，不如說他們一直在堅持自己的文化，以產業為根基，精耕細作
產業鏈模式深深根植于日本的經濟模式中。
說到三井財團，首先要明白三井財團代表的不是企業模式，而是典型的日本經濟模式。對比日本和美國的經濟模式，可以看到這樣一個現象，很多產業都是美國先做起來，比如收音機、洗衣機、電視機、汽車等，但是做到一定階段，特別是二戰以后七八十年代，就基本被日本接管。
在產業競爭中，美國模式是失敗的，也就是說它的經濟模式在產業鏈全球競爭中并不是好的模式。美國模式在短期內發展迅速，但可持續性不強。自從日本在家電、數碼產業打垮美國，又在汽車制造領域里打垮美國，美國的制造業實際上已經被掏空。后來，在失去了全產業鏈的競爭優勢后，美國在其他方面彌補了全產業鏈的戰敗。
日本的這種財團模式是一種可持續性的、能夠在幾十年里占據產業鏈高端核心位置的模式。美國在技術創新和金融領域有優勢，但長期來看，日本的經濟模式，通過全產業鏈的控制，最終贏得了長期可持續發展。
農耕模式PK游牧模式
日本模式類似農耕模式，美國模式類似游牧模式，而任何經濟模式都有它的文化屬性。在兩種不同的文化背景下，人的行為方式、組織模式、發展模式及體制都會產生各自的特點。研究三井財團的產業鏈模式，首先要回歸到整個日本的文化特點上來。
日本的經營文化實際上是源自我國江浙傳統的農耕文化。所謂農耕，就要播下種子、插秧、施肥，還要除草，而且耕作需要各種工具，這些工具要制造；在種莊稼的過程當中，可能會因為雨水過多而造成內澇或者因為缺少雨水而造成干旱，為此還要建水庫、引渠、灌溉。這樣一來，就需要有人專門做種子的事情，有人做工具的事情，有人負責水庫，有各種產業圍繞著這個主業形成產業鏈，形成一個系統。
而美國是一個移民國家，北方戰勝南方的莊園主，北方游牧文化占據美國文化的主導地位，倡導自由競爭。游牧文化是用放牧的方式，把牛羊趕到有水草的地方，而不是安定下來精耕細作?，F在的中國，其實采用的是美國的經濟模式。
中國人或美國人看到貧瘠的地方，就會找好的地方去，人才是這樣，資金也是這樣，嫌貧愛富。如何能與穩定的日本產業鏈抗衡呢？日本的經濟模式，實際上是以產業為基礎，他們認為產業是不會倒閉的，所以把錢投入里面精耕細作。
在中國，也有人說我們在做產業鏈整合，但都是美國式的思維，只是簡單的進出資本。日本的資本進入并不是為分紅，而是交叉持股。中國的企業缺少“產商融”結合體制，沒有綜合商社這樣的關鍵性產業組織者。
“產商融”結合體制
日本的模式實際上是產業、商業和金融相結合的財團模式，這套體制促使了產業控制力的增強，而其核心就是綜合商社。商業與產業的關系是什么？商業把各個企業連接起來。另一個組成財團的重要部分是金融控股集團，這個金融機構和綜合商社形成一種聯系，然后和產業進行結合。所以，并不是某個企業控制了一個產業，而是要結合商業和金融。
回過頭我們看日本的企業，像三井這樣的大企業里的東芝、豐田、石川島播磨等，都有金融集團持股。綜合商社和財團內的企業，如東芝、豐田等在很多產業的節點上都有合資關系。商社又形成貿易、買賣，在這種情況下又形成了一個網狀結構。你看到的每一個企業都是某一個網上的節點，它形成的與其叫產業鏈，不如叫產業網。
而中國的企業不但沒有形成產業網，產業鏈都沒形成，大家是相互競爭的關系，而不是一種共生的關系。企業和商業之間是對立關系，所以我們經常能夠看到家電企業和國美的糾紛。而日本已經通過財團將這些企業形成為命運共同體。
三井財團是一個新型的家族企業，但它不再是依靠自然人的血緣關系界定家族成員，而是以企業法人之間的資本關系形成新型的命運共同體，依靠終身雇傭制、年功序列制、企業內工會在維系整個財團體制的穩定。從另一個角度看，這個財團實際上是一個長期穩定、從事專業化分工和協作，相互緊密依賴，有共同文化理念的人群的集合體。它圍繞全套完整的產業鏈而構造，使整個產業協調統一發展。經過現代企業制度的改造，它已經成為真正的社會企業，被日本人稱為“國民企業”。
在這個新型的、現代化的家族式企業集團中，主辦銀行（或金融集團）扮演父親的角色，通常決定家屬成員的血緣關系和姓氏歸屬，是家庭成員穩定的經濟來源。而綜合商社扮演了母親的角色，它負責生兒育女（眾多的制造業），對孩子的教育和成長施加影響，并為兒女長大后外出求學與發展謀劃（獲取情報），甚至為子女選擇對象和操辦婚嫁（創辦合資企業）。
要是你深入到綜合商社里面，你會看到首先它是一個貿易公司，但與買辦代理型貿易公司不同，它更是一個連帶投資型的綜合貿易公司。就像三井物產的社長所說，從衛星到雞蛋，它可能什么都做。但它不是百貨商店，綜合的意思其實是集成，通過集成來發揮綜合效應。它以貿易為平臺，介入到產業里面，同時又有金融的服務功能。綜合商社在日本又被稱為“第二銀行”，或“影子銀行”，但它與單純的銀行又不同，有投資銀行的功能，又有對關聯中小企業的融資功能，它對關聯的中小企業的幫助并不是融資那么簡單，比如它還包銷它們的產品。像三井物產作為三井財團的母體，已經培育出眾多的世界級企業，三井財團體系內的五百強企業更是一大把，其中就有豐田、東芝、索尼、三井住友銀行、商船三井、三井造船、石川島播磨重工、三越百貨等知名企業。
這種模式在面臨全球產業轉移浪潮時是丟不掉的，不像美國，一轉移，美國就丟掉了整個產業。所以你看到日本這么多年始終占據全球制造業的中心，而美歐的制造業日益空心化。
與其說三井財團有很強的控制能力，不如說它們一直在堅持自己的文化，以產業為根基，精耕細作。它們并沒有去控制誰，而是按照自己的信念和方式，以產業為根基，踏踏實實地工作，沒有因為這塊田地貧瘠，就轉移地方，而是想辦法給它施肥，灌溉，把這塊地種起來。你認為它是控制，而實際上它們是扎根下來。
中國最大的問題在于沒有產業組織者，為什么我寫了《三井帝國在行動》在國內引起強烈地反響和重視，實際上是告訴大家中國的經濟模式缺少產業組織者，而我們把它理解成控制者。其實它的控制來自于你的缺失，如果你也有自己的產業組織者，你也有商社，你也有財團，形成“產商融”三位一體結合的經濟制度，就不可能被人控制，因為你已經形成自己的一套產業體系。
交錯布局滲透產業鏈核心
中國企業無論是收購資源、技術還是品牌，其實和打仗一樣，無非是想占領那塊陣地。打仗的話，你必須把周圍的情況弄清楚，一上來就火力猛攻一個陣地，而沒有一個鋪墊過程，
或者急于把主力部隊開過去，動靜很大，對方很快就能把你的主力給阻擊住。
在這個方面，日本走過的路非常值得我們學習。日本企業往往是分路包抄，比如說它的綜合商社先布局，財團的關聯企業分散開來，采用合資的形式，先在一個山頭入股，再在另一個山頭入股，通過此類的布局先建立人脈關系。其實最后能否完成收購，關鍵的還是這些被收購方的人是否認同你。如果他們把你當作伙伴而不是敵對的收購，那么趁他們危機或缺錢時再去收購，對方反而是歡迎的。
在爭奪印尼東部的天然氣資源時，中海油當時買了印尼東固氣田的部分股權，當時英國的天然氣公司想出售它在東固的股權，三井物產也想買這個股權，但三井物產并沒有直接入股，而是它的一個合資企業入股了。當時中海油獲取了優先認股權，當英國天然氣公司要賣的時候，中海油就啟動了優先認股權阻擊了三井物產。雖然三井物產沒有進去，但實際上東固氣田的股份里，除了英國的天然氣公司及BP外，大部分都是日本的資本，包括雙日、豐田通商、三菱商事等，但它們都是以合資的面目出現的，從外面是看不到日資的。日資通過這種方式，實際上已經把東固氣田50%以上的股權拿到手了。雖然中海油阻擊了三井物產，但其他的日資公司也啟動了優先認股權，最后中海油多拿了4.5%的股權，但日資企業多拿了6%的股權。
日本綜合商社靠什么向產業鏈上游延伸？實際上是一個產業投行，它不是美國式的金融投行。產業投行的思維類似商人思維，有點類似浙江的溫州人。他們先去跟人打好交道，與當地政府打好交道，然后再帶領一群企業殺過去，不僅各個企業之間的資源匯集、情報匯集，而且其背后還有主辦銀行的金融支持。而中資企業，往往就是一家，中鋁、五礦等的海外收購都是這樣，基本上都是依賴投行，沒有協作單位，也沒用關聯企業的支持，更不能在整個產業鏈條中做長遠布局。
日本人在二戰后是沒錢的，沒錢的情況下它們用什么方式擴張，用什么方式與其他國家競爭呢？他們首先是綜合商社先出去，先完成情報工作，先了解當地的資源，產業情況，先建立辦事處，先從做貿易開始，然后金融資本利用商社的情報力量獲取投資信息，接下來再把產業資本引入，在當地企業入股，辦合資或獨資公司等。日本的這種財團體制實際上脫胎于二戰前的日本財閥體制，在這個體制內部，有主辦銀行，有做貿易的綜合商社，有做實體產業的公司。
但二戰后，日本的財閥體制被美國人解散了，當時美國人認為財閥體制是戰爭的根源之一，將包括三井、三菱、安田等在內的幾大家族財閥解體。像三井物產這類的綜合商社，也被分割成170家小公司。上世紀50年代初，日本的這些企業又重新聚合，逐漸形成了三井、富士、第一勸銀、三菱、住友等財團。原來的家族關系變成了相互持股的關系，實際上還是變相的家族主義，集中力量做事。
（作者系社科院日本經濟學會理事，著有《瞄準日本財團》、《三井帝國在行動》等書）
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