走自主之路，創國際品牌——從劣勢中崛起的奇瑞
尹同耀講述羽翼漸豐的奇瑞如何學會在逆境中求生存求發展
高旭
2008年5月
10年前，當奇瑞公司在中國內陸小城市安徽蕪湖成立時，沒人拿它當回事兒。幾個年輕人，一心要造車，談何容易？費了九牛二虎之力折騰出個發動機，找不到買主；自我消化，自己用自己的發動機，好容易鼓搗出整車來，卻拿不到“準生證”（上國家汽車工業目錄），不準賣……用奇瑞公司總經理尹同耀的話說：“十年創業，撞墻十年。撞墻了，我們換個方向繼續走。再撞墻，再換個方向，接著走?！?/p>
就這樣，一路走來，今天的奇瑞當令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用車銷量38.1萬輛，實現銷售收入200多億元，穩居國內乘用車前4強（另3強均為合資品牌）。奇瑞是中國不多見的、自己擁有包括發動機、變速箱、底盤等核心部件生產和制造技術的自主汽車品牌之一。它還連續5年成為中國乘用車第一大出口商（2007年11.9萬輛，占當年總銷量的30%，較2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、東方之子、A5 等車型已駛進70個國家的大街小巷。奇瑞還在俄羅斯、烏克蘭、伊朗、埃及、印尼、烏拉圭等6個國家建立了7個組裝廠。
近兩年來，奇瑞加快了全球化步伐，與美國量子公司簽約合資，規劃年產15萬輛汽車；與北美和歐洲公司正在商討合作事宜，奇瑞這些合資合作都朝著同一方向行駛――海外市場。
奇瑞公司總經理尹同耀在安徽蕪湖的公司總部接受了麥肯錫董事高旭的采訪，透露了他創業的艱辛、闡述了他對自主品牌與合資貼牌生產的觀點、并討論了實施全球化戰略所面臨的挑戰以及奇瑞的愿景。
尹同耀教育背景
·1984年畢業于合肥工業大學（原安徽工學院）汽車制造專業
工作經歷
奇瑞汽車有限公司
·黨委書記、董事長兼總經理（2004年2月至今）
·執行副總經理（1996年11月~2004年2月）
一汽-大眾汽車有限公司
·總裝車間主任兼物流科科長（1991年10月~1996年11月）
·前期工作準備， 赴德國、美國學習（1989年10月~1991年10月）
中國第一汽車集團公司紅旗轎車廠
·工藝員（1984年7月~1989年10月）
其他情況
·中國汽車工業協會副會長（2007年）
·獲“CCTV2005中國經濟年度人物”榮譽稱號和自主創新獎（2005年）
·獲“全國勞動模范” （2005年）
·獲中華全國總工會“全國五一勞動獎章” （2004年）
麥肯錫季刊（以下簡稱《季刊》）： 恭喜奇瑞十周歲。十年創業風風雨雨，有什么刻骨銘心的感受？
尹總：一無所有，“逼上梁山”，經歷了不幸運中的幸運，劣勢反而成就了奇瑞。
奇瑞一出生沒有政策支持；沒有錢；沒有技術；沒有人才；沒有生產基礎（當時要求有年產十五萬的規模，沒有造車的任何背景，何談規模？）。此外，它又生在安徽蕪湖這么大的一個城市，又是這么幾個年輕人來做。無論怎么講，都輪不到奇瑞成功。所以，它一落地，就沒人瞧得起，沒人抱希望。
如果讓我們回頭再做一次，還是這種“一無所有”的條件，我們恐怕不敢再做。
《季刊》：無助無望，何苦還要“上梁山”？
尹總：當時，蕪湖市領導有信心做，并答應給我們支持。這是奇瑞的“幸運”。就這樣“逼上梁山”。至于該怎么干，我們并沒有清晰的思路。
當時的想法簡單，以為買一套二手生產線、用人家的二手技術就可以做了。后來發現二手生產線買不到，二手技術也買不到。先投資了2000多萬美元買回一套外國公司的發動機二手生產線。我們那時相信外國人，找了一家國外的技術工程公司幫忙安裝調試，心想調試好后就能貼奇瑞的牌。那家公司做到一半，拼命要求加錢，我們沒加，它拍屁股走了。留下一堆死玩意兒。我們只好自己做。
發動機做出來了，沒人買。最后，只能賣給自己。這就要自己做車。我們跟歐洲一家公司談，想買它一個公司的模具和整車技術。結果不符合它的戰略，它不賣。去求另一家美國公司，也是同樣結果。奇瑞再次被逼上梁山，只能自己開發整車技術。我們當時找了歐洲和臺灣的小一些的公司做整車設計，自己也拼命地工作。好不容易，第一臺車（風云）生產出來了。
但做出來的車沒有上目錄1。這算是個“黑孩子”，不能賣。我們又想辦法上目錄，省里為此寫了很多檢討書。最后，通過各方面協調和上汽的幫助，我們掛在上汽下面，才拿到了“出生證”。這是奇瑞的又一大“幸運”。拿到證以后，正好趕上中國汽車市場高潮興起。汽車生產出來，不愁賣不出去。市場接受了奇瑞，這是奇瑞的另一大“幸運”，這完成了我們的第一桶金。
《季刊》：在中國汽車市場高潮迭起之時，奇瑞是基于什么考慮開始全球擴張的呢？
尹總：我們走向海外市場的行動一開始是不自覺的，被動的，當時的全球戰略是不系統的。現在看起來系統了一點，可以分成4個部分：與海外企業的技術合作，整車出口，海外設廠組裝，資本合作等。
技術合作最早是從設計自己的發動機開始。與 AVL 合作，開發了第一批發動機。這次開發把奇瑞的技術隊伍和有關零部件供應商隊伍都帶起來了，使我們在發動機領域走在國內同行前頭。
后來，我們又與意大利設計公司合作設計整車。為了節約設計費，我們不想把設計全部交給人家做，就提出聯合設計。凡是我們會干的，我們都自己干。這一輪做下來，奇瑞員工能力提高很多。劣勢成就了奇瑞。
過去的技術合作，是外國設計公司唱主角，我們打雜?，F在是我唱主角。通過技術合作，奇瑞的自主發動機、變速箱和整車技術都被帶起來了。等我們成了氣候，國家正好鼓勵自主創新，我們又趕上這一波，這是奇瑞的又一大“幸運”。
《季刊》：奇瑞的全球戰略從哪里開始？有什么樣的預期？
尹總：最初，我們是不自覺的，被動的。不是我們有意識地去先干第三世界，后干第二世界，最后再干第一世界。我們沒有那么聰明，我們當時眼睛盯著國內市場。奇瑞最早出口汽車是別人送上門的生意。2001年，敘利亞一家汽車經銷商在北京看到我們的第一款車，希望進口。我們當時根本沒有國際化意識，甚至拒絕賣給它。那年，它買了10輛，第二年，又買了100多輛，第三年，進了1000多輛。此后，伊朗人也來了，其他國家的人也來了。出口就是這樣從中東開的張。別的市場也是這樣，都是買主找上門來。
直到2005年（經歷了2004年的國家宏觀調控后），我們才成立了一個小組，有意識專做出口。
《季刊》：海外設廠的選點布局是基于什么考慮？
尹總：也是被動的，撞上的。完全是人家找上門來。我們沒有想太多。后來一琢磨，其實這些人很符合我們的能力。這給我們一點時間，練練功夫。以便逐步向競爭比較激烈的市場過渡。
在海外設廠，我們先摸著石頭過河，小步快跑。我們到很多地方，都是小投入試試看，做得好，再大投入。
海外運作不僅僅是個量的計算，還有成長性的問題。要在一個市場扎根，前邊需要有一個培育階段。我不指望一個國家會給我多大的量。但是，根扎住了以后，它能幫我滲透周邊的國家。
《季刊》：奇瑞出口近70個國家，又在6個國家建廠，如何評估海外運作的風險以及怎樣管理日益增長的復雜性？
尹總：我們也評估，但是，評估有時不一定太科學。比如，到伊朗，是因為西方的汽車商不去，只有中國去。歐美廠家根本不進去，這給我們創造了商機。如按風險分析，對有些廠商而言，伊朗的政治風險可能很高，但我們在那里市場風險卻很小。有些國家也一樣，西方國家根本就不去。當地市場雖不大，但我們做得蠻好。
《季刊》：有沒有碰到全球化人才培養跟不上奇瑞全球化發展胃口的時候？
尹總：我們一直有人才跟不上需要的問題，人才是我們很大的一個瓶頸。對此，我們一方面從外面請，包括請外國人、請海歸，請國內的一些人。另一方面是自己培養，大膽啟用年輕人。剛開始可能不放心，但他們成長非常快。用年輕人，也是“逼上梁山”。人到了這個環境，你一逼，他早當家，也早成熟。
開始用的時候，我們非常小心。對派往海外的管理人員采取輪換制，每三年甚至更短輪一次。我們有一套全方位考察干部的體系，要看他的領導才能、責任心、創新思維、溝通能力，還要請他的上下級來評價。最重要的還是數據指標——為公司創造效益。
《季刊》：奇瑞海外運營的管理團隊是聘用當地人？還是都從中國派去？
尹總：一般自己派1~2個人，其他都是聘用當地人。派去的人對海外工廠所在地的生活環境不怎么適應，我們就雇了很多當地人。像在俄羅斯，我們雇了大約70多個當地人，有高管，有工人。很多人素質比我們想象的好。奇瑞俄羅斯的總經理、銷售總監、服務總監、財務總監全都是俄羅斯人。
《季刊》：廢氣排放，全球變暖已經成為業界關注的重要社會環境問題，奇瑞在全球拓展中，怎么樣應對？
尹總：奇瑞在技術研發方面不斷加大投入，研發費用的絕對值增長很快。在二氧化碳減排、新型發動機、新型變速箱、新型電氣控制方面，混合動力和新的能源代用燃料方面，我們做了大量研發工作，實現了一些跨越式進步。比如，我們現在是按照歐洲最新的排放要求在開發，有很多新型的能源替代的方案。在技術開發中，我們根據什么時候進入歐美對相應的技術和排放要求做了通盤考慮。
我們研發的很多東西都已經商品化，或已到了商品化邊緣。像發動機，國內目前只要求歐3或者是歐4，奇瑞的所有產品都能做到這一點。如要進入歐美，美國要用加州的排放標準，歐洲現在要求歐5的排放標準，我們都在準備。
《季刊》：過去一年里，西方特別關注中國制造，關注中國制造的質量問題，奇瑞怎么應對質量挑戰？
尹總：我們注意到，由于是中國制造，別人的質疑可能會更多一些。所以，在技術上，我們格外小心，要充分準備。我們應該在設計、測試和服務的準備上做到有過之而無不及（overdesign、overtest、overservice）才行，因為人家是過分懷疑。即使當人家戴著有色眼鏡去看我們，也很難挑出毛病的時候，那我們就準備就緒了。所以，包括最近與外方談貼牌生產，外方跟我們提了很多技術要求，我們都答應了。對奇瑞的要求高，奇瑞能做到，說明水平提高了。又比如，我們出了一款產品，外方覺得可以了，要開始下訂單。我們說不行，等一等，看還有什么問題。我們不熟悉該國的法律。我不知道后面會出現什么樣的責任問題。外方合作伙伴得給我扛。我希望，合作雙方互相提攜，一起往前走。
除技術上高標準外，我們從法律方面也多做準備。包括到其他一些發達國家去，我們非常小心。比如，底特律車展、法蘭克福車展。但我們不去。我的原則是，如果還沒有準備好，就不要出現在人家面前。
《季刊》：奇瑞被稱為中國汽車行業自主品牌的一面旗幟，去年以來，奇瑞連續簽約幾個合資項目，還要為克萊斯勒做貼牌生產，奇瑞自主品牌的思路是否有所調整？您如何實現自主品牌和全球化努力的平衡？
尹總：自主原本并不是我們創業時的初衷。與別人一樣，一開始我們也想“傍大款”、“傍洋大款”，無奈，奇瑞的“劣勢”太多，傍不上。自主是被逼出來的?，F在，做出了點規模，但我們不追求所謂的旗幟不旗幟，不能因此再也不敢變革了。我們現在堅持兩點：技術必須是我自己的，品牌必須是我自己的。奇瑞的品牌不能被別人所占有。奇瑞的技術，必須自主。
《季刊》：創新在奇瑞公司的口號中排第一位。怎么理解你們全球戰略里的創新？
尹總：我們現在與外方合資合作的諸多嘗試，從商業模式上講，在中國汽車業的全球化實踐中都是很富創新思維的。比如貼牌生產，我們不僅僅是代工，它未來的產品可能也是我們給它提供。中國汽車企業還沒有哪一家曾用自己的技術為外國汽車廠家開發產品，提供整車。
《季刊》：展望未來，奇瑞的機會和挑戰在哪里？
尹總：現在油價越漲越高，但車卻越做越大。環境和油價壓力迫使用戶去買更便宜、更小的車。大車會受到懲罰。如果說，上一次石油危機成就了日本主機廠——當時美國沒有小車，只有日本有——我認為，眼下這種能源困局，有可能會成就一批像我們這樣的企業。造大車、貴車的廠家來做小車，它們做不過我們。我們可以往大的做，往高端做。而它們要往下做，很難。這對我們很可能是一次難得的機會。
奇瑞面臨的主要挑戰來自幾個方面。一是人才短缺，由于奇瑞在國內和海外市場的增長速度和規模，奇瑞的管理及技術團隊普遍存在一人身兼數職的情況，但很多人才難于一專多能；二是品牌形象，盡管奇瑞的品牌在中國已有較高的知名度，但它必須花大力氣提升其品牌定位，把這個知名品牌轉化為一個質量優、口碑好、有忠實客戶群的強勢品牌，促進公司的持續性增長；三是產品質量，它必須超越只在生產線上抓質量控制的管理陳規，在整個價值鏈上全面提高產品質量，這需要根本性地改進關鍵的流程，其中包括產品開發、供應商管理、生產過程管理以及銷售/售后服務等諸多環節；四是拓寬融資渠道，奇瑞需要為其增長而籌措巨額資金。日常運作的現金流不足以支持其業務全球化的雄心。它有必要通過在國內和/或國外上市的途徑，從資本市場融資。
作者簡介：
高旭（Paul Gao）是麥肯錫上海分公司董事。
注釋：
1《全國汽車、民用改裝車和摩托車生產企業及產品目錄》和《農用運輸車生產企業及其產品目錄》統一由中央政府的監管機構發布，是監管部門對車輛產品的生產和銷售實施管理的一種方式。車輛生產企業據此組織生產和銷售。未列入《目錄》的企業擅自生產的汽車、摩托車和農用運輸車均屬非法?！赌夸洝芬彩窍M者向國家法定車輛管理機關申請注冊登記的依據。
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