1、瘋狂攫取中國政府政策紅利。

　　全球巨頭企業,與其說是善于經營產品和市場,到不如說善于經營政府和政策;與其說是他們理解中國市場,到不如說是理解中國政策。憑借“規模大、品牌高、影響強、員工素質高、社會資源廣”的優勢,利用“中國政府急于招商引資、培養本地化有影響力的企業、產品質量好和管理規范企業群培養”的政策理念,抓住“土地優惠、稅收優惠、雙重計算海關量把GDP翻倍”的機會,為政府賺取GDP、為打工者提供工作機會,為自身賺取了消費額和更加優惠的投資環境,龐大的銷售額留給地方政府的“面子”但把微薄的稅收來“滿足”政府。

　　地方政府也賺足了“品牌效益”,比如蘇州位列GDP中國第五大城市,其發展模式就是如此,這也適應全球產業向中國產業梯度轉移的趨勢,但是現實是什么呢？表面繁榮的地方經濟,沒有真正財力來滿足地方日益高漲的物質文化生活,被迫實施“土地財政”,靠賣子孫生存繁衍和生產生活之本來發展眼前,等待金融危機和房地產調控措施真正實施以后,出現“地方財政破產”的地方債問題？明眼人一想會問“地方經濟高速發展,地方稅務財政為什么不能滿足呢”？原因就是外企的“政策紅利”吸干了地方財政。

　　也有人不同意的,分稅制把地方收入轉移到中央去了,但真正接觸過地方和中央兩級財政的人都知道,5%左右的地方稅務與地方政府開支及所作所為是能夠滿足的。更有甚者,出賣環境(對外資企業實施環境保護超國民待遇)、出賣靈魂(最近黑龍江某地甚至為侵華日軍樹碑立傳來招商引資)等方式,這都是政策紅利的變種。

　　2、產品價值分解利截留量給華。

　　全球巨頭企業,企業產品價值鏈,包括研究開發、生產制造、銷售推廣、商業服務四大段,其中分別具有研究開發投資所具有的研究開發利潤、核心制造利潤、組裝分裝利潤、銷售推廣利潤、商業服務利潤,換句話,是產品在價值鏈上層層增值。

　　研究開發利潤包括知識產權費用或產品許可利潤,核心制造原材料或核心器部件的高定價、組裝分裝勞務費用或加工費用、銷售推廣產品定價權的銷售溢價、商業服務的業績返還或物流費用或銷售費用等。其中第一、第二留在國外,高價格到海關,而組裝分裝而產生費用運作做小投入的工廠,銷售溢價負責中國國家公司的運營經費,商業服務費用出了賺取搬運工勞務費用外,負責商業基礎設施的投入資金或商務公關高風險費用交給中國本土企業來做(因其資金準時而具有做流量的業績,專注社會投資主體要做大的心理)。

　　如果中國還能基礎利潤空間來,就在中國采購全球出口銷售,這樣因量大導致采購價格很低,更能賺取出口業績而增加GDP。等到中國本土這種初級勞動都中國本土社會所掌握后,就設立代工廠,外包該環節,比如“達芬奇家具”、“奢侈品廣東制造基地”、“五金件浙江制造基地”等等。關鍵這種靠內部交易價格所形成轉移利潤模式,連同政策紅利一并轉移在國外避稅國。

　　跨國在華企業,銷售額很大,但利潤很低,價格空間很小,導致增值稅、所得稅都可以忽略不計,而與銷售額相關的營業稅因地方政府減免也微薄貢獻地方財政。跨國企業成功解決了“中國市場大、稅負高”的問題。

　　3、綜合經營把成本壓力本地化。

　　為了繼續擴大利潤空間,他們實施部分價值鏈梯度轉移模式,把成本壓力向更加弱勢的商業力量轉移,提起分散風險。當產品利潤足夠高時,本地化商業力量尚未成熟時,以高質量和規范生產名義自行生產制造。

　　但當本地企業因學習能力而學會時又攫取溢出價值的價值,首先是與其合營延后是合資經營,把這些本地掌握部分產業能力企業作為“奶牛”來擠壓,主要兩個環節,首先是跨國公司先進制造國家的廢舊設備高價轉移到中國來生產,因享受新技術引進等海關關稅優惠而并沒有增加過程成本費用,最后把已經完成折舊的固定資產而二次資產化,占有股權分紅,更為可笑的是,因合資企業經營風險低廉,企業運營資金或中方固定資產投資非常容易得到銀行貸款,再次利用中國資金來發展其商業;另外,設備零配件、原輔料控制在外方手中,高價進口掏空合資公司的利潤和發展基金,或者控制著在中國獨資環節的供貨價格而壓低合資公司的利潤所得,最后在自行控制的環節瘋狂占有利潤。比如曾經電子工業部的深圳賽格系、上廣電系、北京電子管系統,如今已經遠遠落后于華為、海爾、聯想、長虹、彩虹等獨立發展的企業,為什么呢？包括若干上市公司在內,被三星、日立、ST半導體、朗訊、貝爾、康寧公司等企業掏空,留下軀殼而離去。

　　比合資合營還更加成熟的模式是,價值鏈外包,尤其是加工制造外包,充分利用“中國原材料優勢、中國勞動力或企業家資源便宜優勢、中國企業先活著后發財的經營理念”三點,繼續向中國制造要利潤,通過高價提供原材料、低價采購成品的模式,擠壓中國制造“奶牛”等,如何控制質量呢,通過向中國合作企業或上下游強制灌輸脫離中國實際的各類管理體系或標準等的,來控制中國企業的獨特管理體系形成或管理體系原創能力,使這些企業管理者也成為純體力作業。

　　也有培育中國產業掘金同盟者的,比如新加坡、港澳臺等早年合作企業,協同進入中國,代表他們管理并控制產業鏈。比如臺灣的宏基電腦、富士康制造等都是典型模式。

　　4、以現代化架構模式控制利潤和獨立能力。

　　跨國巨頭以“現代經營管理文明傳播、產業責任全面履行、培養現代職業經理人模式、GR/PR等現代模型”,全面控制中國社會商業機會、利用產業鏈能力和資源、利用中國營銷和管理人才和政府更大支持等。

　　抓住中國管理人才急需了解全球管理模式和管理實踐機會,拼命出版企業家自傳、管理思想和技術工具、管理案例等,更為主要在控制主流管理經驗和奧妙,樹立其管理品牌和企業品牌外,客觀為其管理方式毫無障礙地推廣鋪平了道路,減少了阻力,樹立了標桿,使本土人才和企業成為其經營管理文明的努力等等;甚至與跨國管理咨詢公司、IT解決方案公司等聯手,向政策層、產業層全面灌輸其理念和模式,控制中國本土企業的行為標準,比如ISO9000、卓越績效獎、TL9000、QS9000等等,ERP/CRM/SCM等,都是其在行為層面全面控制經濟文明的手段。另外,與國家機關合作,從事公益性產業發展項目,一是更加全面了解中國產業真實狀況,二是為以更加主動價格和策略控制產業資源和能力提供信息基礎,三是樹立產業領導人的形象,進而控制了標桿。

　　更為可怕的是,在醫療、電力、裝備、計算機及軟件等領域全面控制了醫生、電力運營者、設備維修維護工程師等思維模式和使用習慣,比如PLC設備等的,都是這種命運。

　　因其需要控制產品全面利潤,采取固定薪酬模式,避免采取利潤分成的激勵機制,使高素質、懼怕風險等年輕人成為企業“職業經理人”等,確保經營和管理全部鏈條的人們成為其利潤實現的工具,高于社會平均收入但決不能分享其利潤和增長業績等等,培養這些人才的執行能力而不是開創能力,避免毀壞企業業務穩定性,采取“主管、經理、總監、總經理、VP、總裁、CEO、董事長”等職位階梯,利用中國職業人才的個人上升欲望來利用他們個人成長推動企業的綜合成長和業務發展。比如李開復等一批跨國公司高管紛紛離職創業或加盟民企,主要是這些人永遠無法分享企業未來貢獻。

　　跨國公司在華以CEO為核心的政府關系和公共關系體系,參與到政府決策環節和社會主流輿論領域,收集和整合社會商業機會,全面滲透到中國社會發展中去......比如最近兩年出現的西門子、朗訊、強生的賄賂門事件,都是其過渡而導致惡果。

　　我們首先要感謝他們為中國微觀經濟社會的發展所做貢獻,也要看到企業任何行為背后的商業利益動機。本文既要寫給本土的各級各類決策者避免成為幫兇甚至賣國賊,更要寫給走向全球化過程中中國企業家和企業們“師夷長技以制夷”地走向全世界。

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