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美國工人階級的“屠龍術(shù)”

Dan La Botz · 2024-06-22 · 來源:零號筆記本公眾號
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  文| Dan La Botz

  譯| 熱心網(wǎng)友

  按語

  本文為熱心讀者“熱心網(wǎng)友”來搞,是對美國工人階級斗爭主題書籍A Troublemaker's Handbook How To Fight Back Where You Work -and Win!第二章的翻譯內(nèi)容,由于內(nèi)容比較有趣,因此分享給大家。美國工人的處境與我國工人有許多不同,大家姑且一看,或許有所感觸也不一定。

  文章梗概

  ·沒有什么“個人問題”

  · 提問,然后傾聽回答

  ·給你的工作場所畫張圖

  · 如何為你的工作場所繪圖

  ·力量的平衡

  · 一些基本原則

  · 行動問題大全

  在工作上遇到了麻煩。你認(rèn)為管理層不公正。總得做點什么。但你從哪里開始呢?

  如何處理工作場所里的麻煩?本章內(nèi)容就是關(guān)于這一問題的一些基本知識,不論你是在一個有工會還是沒工會的地方工作。我們將討論一些在開始組織之前要做的事情以及一些久經(jīng)考驗的組織原則。

  沒有什么“個人問題”

  貫穿本書的基本思想之一就是,所有那些看起來是“個人問題”的問題,其解決辦法往往都得靠集體(collective)。

  雇主總是想方設(shè)法讓我們相信,我們遇到的麻煩都是些個人的問題。比如說:老板因為小麗遲到這件事把小麗喊進辦公室并當(dāng)作違規(guī)行為記錄。小麗說自己遲到是因為家里照顧孩子的奶媽遲到了。老板表示自己對此深感抱歉,但他不能為小麗一個人破壞規(guī)則。離開辦公室的時候,小麗或許會想:“但不是我一個人會這樣,辦公室里的每個人都會這樣。這里每個人都曾經(jīng)因為照料孩子的問題至少缺崗或遲到過一次啊。”

  而且,這也不只是在小麗她那一個辦公室里才這樣。專欄作家安娜在《紐約時報》里是這么寫的,“(如果一群有工作的媽媽們進行)一天全國罷工。在預(yù)定的時間,我們會齊心協(xié)力站起來,說:’我的孩子生病了,請來照顧孩子的奶媽也病了’,然后走出辦公室。看看你的辦公室。想想會有多少張桌子前沒人坐著。想想會有多少工作做不成。”

  光是照料孩子的需求就會影響到數(shù)以千萬計的工人。同樣的道理也能用在其他所謂“個人”的問題上,比如對化學(xué)藥劑、傷痛和壓力的反應(yīng)。只有管理層才會讓問題看上去好像是“個人的”,這樣管理層就不用承擔(dān)責(zé)任了。

  有普遍存在的問題,也有集體的解決辦法。這就是本書背后的基本思想。從現(xiàn)在開始,當(dāng)我們提到“你”能做什么的時候,這里的“你”并不是一個個體,而是指你和你的同事們。“你們所有人”,就像他們所說的的南方(down South)。

  提問、然后傾聽回答

  對于一個在沒有工會的工作場所里進行組織的新手來說,或者對于一個身處工會很少現(xiàn)身的工作場所里的普通職工來說,本節(jié)內(nèi)容給出的建議也許會很有用。不過,工會干部和代表們也能用得上這些建議。許多工會代表已經(jīng)習(xí)慣于認(rèn)為,一旦在工會里當(dāng)選了或是被任命了,那么他們的工作就成了為工會成員們解決問題。實際上,工會代表們?nèi)羰前炎约嚎醋魇且粋€組織者(催化劑也好、領(lǐng)導(dǎo)者也好,但絕不是“獨行俠”),就能發(fā)揮出更強的作用。

  你有合法權(quán)利進行組織

  A.一般情況

  最重要的“合法”建議就是,要好好組織起來。合法策略能夠幫助到日常的工作,也不會取代后者。不論是法律上還是關(guān)于別的什么的立場,如果支持這一立場的人們能夠作為一個團體來行動、擁有經(jīng)過全面考慮得到的計劃并貫徹執(zhí)行,那么這一立場就會得到提高。如果事情需要聽證或上法庭,任何法官都會對精心準(zhǔn)備、組織有序的陳述印象深刻。

  不要自找麻煩。做一個模范工人,上班準(zhǔn)時,無可指責(zé)。

  把所有可疑的事情都記在一個本子上。記錄“五個W”:發(fā)生了什么事、在哪里發(fā)生的、什么時候發(fā)生的、誰看到了(姓名、地址、電話),以及各方為什么聲稱他們是這樣做的。

  B. 您分發(fā)資料的權(quán)利。

  您擁有散發(fā)資料的絕對合法權(quán)利。

  在工作場所,法律規(guī)定您可以在非工作時間在非工作區(qū)域散發(fā)傳單。這包括停車場、打卡處、自助餐廳或任何人們在工作區(qū)以外休息的地方。過道通常被視為工作區(qū),但這也取決于具體情況。

  如果您是在請愿書上征集或接受簽名而不是分發(fā)資料,您可以在非工作時間在工作區(qū)內(nèi)這樣做。

  如果您只是在討論工會問題,您可以在非工作時間的任何地方這樣做。如果不影響工作,您也可以在工作時間討論工會問題。如果工人們就其他個人話題進行交談,那么您也可以討論工會話題。

  您有絕對的權(quán)利在工會大廳或其公共區(qū)域(包括工會會議)散發(fā)宣傳品。

  C. 罷工、糾察和其他受保護的活動。

  除非合同中有禁止罷工的條款,否則您可以采取集體行動迫使公司接受工會條件。

  此類活動只有在兩個或兩個以上的個人共同參與的情況下才受聯(lián)邦勞動法的保護。罷工、糾察、請愿、申訴、向勞工部集體投訴就是典型的例子。

  這項權(quán)利受到全國勞資關(guān)系委員會(NLRB)的保護,該委員會必須在六個月內(nèi)收到并送達您的指控。不過,如果存在理論上可以解決問題的申訴程序,全國勞資關(guān)系委員會有一項政策能夠推遲對此類案件采取行動。

  你遇到難題了:從哪里開干呢?

  有些人在第一次感覺沒有得到公正對待的時候,會立馬暴跳如雷,或者直接開始大罵老板。這種行為可能有些危險。管理層平日小心翼翼地捍衛(wèi)自己在工作場所的權(quán)威,當(dāng)你開始去質(zhì)疑這份權(quán)威的時候,你就成了他們眼中的一個威脅。在大多數(shù)工作場所,你就會變成管理層眼中的“事兒逼”。如果你還從沒在你工作的地方鬧過什么風(fēng)波,那你這次可能會因為管理層的迅速針對而感到震驚、受傷或是憤怒。因此,最好不要單獨行動,而且在剛開始和別人談?wù)摃r要謹(jǐn)慎。

  和你的同事們聊聊,問問他們對最近在工作時發(fā)生的事情怎么看。他們對你所關(guān)心的問題怎么想?聽聽別人有什么想說的。了解他們的觀點和意見。很多人都把組織者當(dāng)成是個煽動者和饒舌者(而且很多時候一個組織者確實必須得是這樣),但一個好的組織者首先應(yīng)該懂得提出好問題并學(xué)會認(rèn)真傾聽別人。通過認(rèn)真傾聽,組織者就能在表達自己的觀點和感受之外,還能表達群體的感受。

  總會有那么些人比其他人更加關(guān)心這些問題,而這部分人中的一些人會想要為此做點什么。這一小部分人現(xiàn)在就成了你們“組織”的初創(chuàng)核心。你可以約兩個最感興趣的人和你喝杯茶或者吃頓飯,把他們介紹給彼此認(rèn)識認(rèn)識,然后問一句“你們覺得我們應(yīng)該為此做點什么?”如果他們真的準(zhǔn)備好做點什么——而不只是抱怨的話,那你們也差不多能夠開始進行組織了。

  給你的工作場所畫張圖

  知識就是力量。好吧,起碼是力量的開頭。你得盡可能想辦法了解有關(guān)你的工作場所和雇主的東西。這將是一個長期持續(xù)的教育過程。附錄B《研究你的雇主》中描述的方法能夠幫助你弄清楚你所在的工作場所是如何與公司、行業(yè)和整體經(jīng)濟相適應(yīng)。

  但是,就目前而言,你得從你所在的部門開始。接下來的內(nèi)容,是教你如何為你的工作場所畫張圖,從而揭示出人們已經(jīng)通過何種方式,在工作過程和社會傾向的基礎(chǔ)上正式/非正式地組織在一起了。你能從中知道該如何找到并借助那些已經(jīng)存在于各個工作場所里的天生領(lǐng)袖。

  工會代表或者車間工人積極分子絕不能忽視那些天生存在于多數(shù)工作場所里的組織。不要在沒有理由的情況下,就直接人為建立一個組織或搞個什么委員會和決議層這樣的東西卻不首先利用已經(jīng)存在的組織,否則這就會把車間組織變得愈發(fā)復(fù)雜。“繪圖”工作能夠幫助你與你的同事們溝通,增強工會的力量。

  管理層很早就認(rèn)識到,自己有必要去識別出非正式工作團體及其領(lǐng)導(dǎo)人和這些團體的薄弱環(huán)節(jié)(weak links)。事實上,為管理層培訓(xùn)的主要推力之一就是讓他們學(xué)會制定特定政策來改變工作場所的心理條件。

  例如,聯(lián)合包裹服務(wù)公司(United Parcel Service)已經(jīng)將其心理操作技術(shù)發(fā)展成為一門技藝。UPS管理層的培訓(xùn)手冊《繪制一張影響范圍圖》就展示了如何通過繪制職場地圖來識別非正式的工作團體,隔離這些團體的領(lǐng)導(dǎo)層,挖掘薄弱環(huán)節(jié),最后,要是不能利用這些團體來服務(wù)管理層,就破壞掉它們。

  雖然大多數(shù)公司還沒有將他們的技術(shù)發(fā)展到UPS那般高超的奧威爾技藝,但確實有許多公司已經(jīng)使用了一些相同的方法。你所在工作場所已經(jīng)有一些直言不諱的工人或領(lǐng)袖被調(diào)離崗位、提拔至管理層或是被單獨拎出來受處分嗎?是不是每隔一段時間,那些工作團體就會被打散掉,成員也被重新安排得零零散散?工作場所的布置與安排是不是為了讓工人之間的交流變得更困難?

  你上班的時候會四處走動嗎?哪些人會這么做?哪些人沒有這樣做呢?是不是有某些人會被管理層當(dāng)眾拎出來或是處罰?這又會通過什么方式影響到其他勞動者(workforce)?你會覺得自己總是處于監(jiān)視當(dāng)中嗎?那就對了。以上所有這些都可以被用來破壞工人之間的團結(jié)與交流。

  如何為你的工作場所繪圖

  如果你是在一個大車間里工作,或許你可以從繪制自己所在部門開始,也可以換個班(shift)然后和其他工會代表們協(xié)作拼出一整個工作場所的圖。

  你也可以先畫一張自己部門的概要圖,里面先畫些工作點、桌子、機器之類的東西,也就是說先畫一張建筑平面圖。然后,在工人們經(jīng)常聚在一起的地方畫一個圈,圈里再寫上他們的名字。要是可以的話,用虛線或者箭頭來標(biāo)識出生產(chǎn)程序的流動方向。在地圖上標(biāo)出管理人員喜歡待著的地方以及他們在車間里的日常行動軌跡,再標(biāo)出工人們通常會聚集的地方(放松的地方、午飯房間、浴室、噴泉)。

  然后,再確認(rèn)并圈出非正式的工作團體。非正式工作群體是指這樣一群工人:他們每天面對面地進行工作,每天都有機會在工作的時候彼此交流,也許在休息、吃飯或者閑逛的時候還能一起打發(fā)時間。

  標(biāo)出有影響力的人和非正式工作團體的領(lǐng)導(dǎo)人物。是不是每個團體里都有一個人看起來享有某種特別的影響力或者尊重?他們有時候是工會代表或是積極分子,但這些領(lǐng)導(dǎo)人物在更多時候并非如此。團體里的交談會聊到與工作相關(guān)的東西(shop talk)嗎?若是如此,他們會聊些什么呢?這些團體對于管理層或工作中的問題是否存在著某種默契的行為準(zhǔn)則?是否有一種非正式的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)被團體成員所遵循和執(zhí)行?

  如果你注意到了離群的人(不與任何團體混在一起的人),用某個特殊標(biāo)記來表示他們。同時,找出最薄弱的環(huán)節(jié):公司里的馬屁精(也許是兼職或新雇員),以及任何特別膽小的人。

  你也可以對每個工人進行記錄,并記錄下類似這樣的事情:他們何時開始工作、何時會提出申訴、是否活躍于某個工會項目中。你可以將這些記錄保存在同一份文件的不同索引上。

  通過地圖,你就能知道工作場所是如何出于保持人與人之間的距離的目的而被精心布置出來。這當(dāng)然也是為工作場所繪圖的好理由。但是,制作地圖的真正原因是為了在工作場所中發(fā)展更多的團結(jié)和力量。

  運用你的地圖

  舉個例子,你有一條很重要的信息要傳遞出去,但你又沒時間或者資源找到每一個工人。如果你可以找到非正式工作團體的領(lǐng)袖人物們并讓他們與你站在一邊,那么保證這條重要信息就能傳到每個人那兒。只要找到了領(lǐng)袖人物,再加上領(lǐng)袖人物同意與你合作,那就有可能發(fā)展出一個既包括工會代表,也包括這些能夠發(fā)揮相當(dāng)大作用和影響力的事實上的工會代表(de facto stewards)的網(wǎng)絡(luò)。

  非正式工作團體還有一點很好,那就是它可以在成員當(dāng)中創(chuàng)造出某種忠誠。你可以利用這種忠誠,找出解決問題的一致策略,并利用人們天生的傾向(人們往往支持那些與自己親近的人)。

  有時候,不同工作團體之間有必要進行協(xié)商。這些工作團體在經(jīng)歷共同問題的同時,也會為自己的團體成員考慮。例如,在我工作的一家商店里,我所在的部門有兩個非正式的工作團體。一組由壓鑄傳輸機操作員組成,另一組由檢查員組成。管理層不允許檢查員與機器操作員交談。

  有一次,管理層增加了機器操作員的生產(chǎn)配額,這導(dǎo)致檢查員將許多工件標(biāo)記為廢品,因為他們也有跟不上生產(chǎn)的問題。兩個工作組都面臨著來自加速的壓力,常常互相指責(zé)。

  最終,兩個工作團體的負(fù)責(zé)人一起制定了應(yīng)對提速的計劃。他們一致同意,讓檢查員將任何具有最微小缺陷的工件標(biāo)記為廢品,從而導(dǎo)致廢品堆積。那么管理層就會因為要弄清楚是什么原因造成了這些問題而關(guān)掉機器。很快,每臺機器每天都要經(jīng)歷幾個小時的停機時間。這樣做了一周之后,管理層就降低了生產(chǎn)配額。

  除了與團體領(lǐng)袖人物合作外,吸引離群的人也很重要。他們的冷漠、孤立或反工會的想法很可能源于個人的無力感和恐懼感。如果集體行動能夠成功地進行下去,并通過集體的行動建立起安全感,那么恐懼和無力感覺就會減少。

  如果你們車間里有一塊硬骨頭嚴(yán)重威脅到了團結(jié),不要害怕利用工作團體所能施加的社會壓力讓那個人重新站隊。這也適用于從事監(jiān)管的人員,尤其是那些自以為是大家的朋友的監(jiān)管人員。

  力量的平衡

  此類工作場所組織最基本的任務(wù)是將權(quán)力的天平向工人傾斜。比如說,它可以贏得申訴(grievances)。如果“申述”仍然被當(dāng)作個人的問題并只被攥在工會代表或是工會高層的手里,那么在工作團體中存在著的天然組織和忠誠關(guān)系就會喪失。申訴本身也可能失敗。

  然而,如果可以利用工作團體來展示出團結(jié)一致,那么其對生產(chǎn)的威脅就足以迫使管理層進行和解。回到壓鑄廠的例子:一名機器操作員因為某個被捏造出來的指控遭到開除,該工作團體的領(lǐng)袖人物把這件事告訴給熟練工中那些關(guān)鍵人物,這幫人很容易就能與工廠里的所有其他人接觸,從而就能讓所有人都知道,到了午飯時間,食堂里將會發(fā)生什么。

  每次午飯時間都會舉辦會議來解釋目前的局勢。大家決定組織一個象征性的行動。第二天的停車場,每個進去工作的人都被分發(fā)了黑色的臂帶。每個工作團體的關(guān)鍵人物都被要求用他們的影響力去實施行動。有人提出,每個人每隔一段時間都得休息一天。如果剛好有一天所有人都在休息,那就糟糕了。

  這樣做了兩天之后,那名機器操作員被帶回到工作崗位。如果沒有非正式工作團體及其領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可,上面這些行動是不可能發(fā)生的。不滿的程序之所以有效,是因為管理層們明白,這一不滿已經(jīng)成為了所有團體的關(guān)注,除非問題得到解決,否則它將一直被擺在面前。

  一些基本原則

  本書接下來的部分將展示人們一直以來如何運用各種組織策略和策略。

  以下一系列清單,是成功的組織者認(rèn)為需要被記住的極重要原則。等你讀到本書之后章節(jié)的內(nèi)容時,你也可能會想要回過頭來再看一看下面這份清單。

  質(zhì)疑權(quán)威。當(dāng)人們開始質(zhì)疑權(quán)威的時候,就已經(jīng)是在開始進行組織了。某個人問道,“他們在對我們做什么?為什么他們在這么做?這是對的嗎?”要鼓勵人們?nèi)プ穯柺钦l在做決策、是誰被強迫接受決策以及憑什么就應(yīng)該這樣?人們不應(yīng)該僅僅因為某個規(guī)則或答案來自于權(quán)威就接受它,不管這個權(quán)威是政府、老板還是工會乃至于你,這些都不重要。一個有效的組織者應(yīng)該鼓勵同事們?nèi)樽约憾伎肌?/p>

  一對一談話。這本書訪談的幾乎每個積極分子都說,“關(guān)于組織,最重要的事情就是個人的、一對一討論。”傳單是必要的,開會也很重要,集會更加美妙,但它們都不能取代一對一的討論。很多時候,當(dāng)你只是傾聽一個同事并聽了他在想什么,你就已經(jīng)把他爭取過來了,因為你是唯一愿意傾聽的人。當(dāng)你在另一個地方與張三交談、克服她的恐懼、回答她的問題、鼓舞她的士氣并邀請她參與會議或是加入集會時——所謂“進行組織”,講的就是這些事情。

  找到天生的領(lǐng)導(dǎo)人物。每個工作場所都有由同事和朋友組成的各種社交團體。每個團體都有自己的意見領(lǐng)袖,有自己的天生領(lǐng)導(dǎo)人物。他們并不總是那些嗓門最大或是能言善辯的人,但其他人都會聽他們的話。要想贏取這些天生領(lǐng)導(dǎo)人物的支持,你得花上不少的時間。

  把人們卷入到活動當(dāng)中。生活不是一個教室,人們?nèi)羰枪馐菑膫鲉魏蜁h上學(xué)習(xí)的話,恐怕并不能學(xué)到什么東西。大多數(shù)人是在行動中學(xué)習(xí)、改變和成長。你會拿走這張傳單嗎?你會把它傳給朋友看嗎?你會用這種明信片郵寄嗎?你會簽這份請愿書嗎?如果你想發(fā)展出新的領(lǐng)袖人物,你必須給他們做些能做的事情,不管這第一步有多么小。

  讓它成為集體活動。然而,問題不僅僅在于要把無數(shù)個體卷入進來,而且還要讓他們形成一個有覺悟有意識團結(jié)起來的團體。我們想要創(chuàng)造一個把自己看作一個整體的團體:我們就是工會。我們就是運動本身。你能來參加會議嗎?我們可以拉上整個部門一起去見老板嗎?我們能夠拉上你們所有人組成罷工警戒線[1]嗎?

  運動的局勢會越來越緊張。它要求人們投身到越來越艱難并要求越來越多決心的運動中去。你愿意戴上一個寫著“投反對”的紐扣嗎?你愿意投票反對那份合約嗎?你愿意投票支持一場罷工嗎?你愿意組成罷工警戒線嗎?你愿意遭到逮捕嗎?本書提到了幾場運動中有成百人愿意為自己所相信的東西而進監(jiān)獄。對于他們中的許多人來說,被捕只是由于回答了第一個問題:你愿意拿起這份傳單嗎?

  與管理層對峙。去進行組織,就是去改變管理層和工人之間的權(quán)力關(guān)系和力量平衡。與雇主的對峙必須內(nèi)在于不斷升級的運動當(dāng)中。第一次對峙可能是像佩戴一個寫著“投反對票”的紐扣這樣簡單的事情,如果人們不愿冒險推翻老板,他們就不會贏。

  贏取小的勝利。大多數(shù)運動,小至某個工作場所里的小團體,大到能夠改變社會的群眾社會抗議(比如民權(quán)運動或是婦女運動),都是在許多小勝利的基礎(chǔ)上成長起來的。勝利讓我們相信自己還能做更多事情,還能為我們爭得新的支持者,讓他們明白“你們可以與市政府對抗”。每一次勝利之后,團體都會變得更加有信心,也因此能夠贏得更大的勝利。

  組織就是一切。雖然組織不應(yīng)該變得過分正規(guī)或是在結(jié)構(gòu)上頭重腳輕,但必須有那么一個組織在那兒。你所需要的組織可能就是一個電話本和郵箱欄,但既然你需要這些東西,你就必須拿到它們。近二十年有許多蓬勃爆發(fā)艱苦斗爭的改革運動之所以消亡,就是因為它們沒有能夠堅持組織下去。正如老TDU領(lǐng)導(dǎo)人Bill Slater所言,“只有那些有組織的活了下來。”

  行動問題大全

  1、你的老板有沒有跟你說你有個人問題,盡管這個問題實際上是許多工人的共同難題?你的老板是怎么讓你去解決它的?如果要想幫助大家的話,可以怎樣解決這個問題?

  2、為你的工作場所畫一張圖,標(biāo)記出不同的部分或房間。在那些控制生產(chǎn)流動的關(guān)鍵位置標(biāo)上“X”,并圈出非正式工作團體。

  3、 下面這張圖是某個典型工作場所的人際關(guān)系圖。連接有名字的圓圈代表著某個工作團體。圓圈中間的人名時該團體的領(lǐng)袖人物或是意見領(lǐng)袖。連接不同圓圈的線條是指朋友或個人之間對彼此思維的影響。請畫出你所在工作單位的人際關(guān)系圖,并在必要時修改圖紙。

  4、 列出你同事提出的經(jīng)常出現(xiàn)的問題。你會選擇和同事首先討論哪個問題?你為什么會選擇這個問題?你會怎么接觸(approach)同事?

  5、 去進行組織,往往意味著判斷出不同個體的優(yōu)勢和劣勢,并幫忙他們發(fā)揮出自己的強項。列出與你工作關(guān)系最密切的十個人。你會從哪兩三個人開始交談?為什么?他們擅長什么?

  6、 如果你想與人謹(jǐn)慎會面,你會約在哪里見?你們可以在工作的時候、在咖啡館或在停車場聊嗎?是不是最好在咖啡店或酒吧里見面?在某人家里見面是不是也不錯?

  7、 如果你正在和同事一起回答上面這些問題。把你知道的關(guān)于公司或代表機構(gòu)的東西都說出來是關(guān)鍵的決策者?誰擁有這家公司?公司是怎么被組織起來的?在你們當(dāng)?shù)剡€有其他分公司、辦公室或者工廠嗎?它們有工會嗎?

  8、 你對當(dāng)?shù)氐墓私舛嗌伲磕銈兊膰H名稱(name of your International)是什么?工會最上頭的人是誰?誰是你們部門或工作單位的工會代表?你有沒有一份合同復(fù)印件?你有沒有工會附例和規(guī)章制度的復(fù)印件(你應(yīng)該可以從當(dāng)?shù)毓砟抢锬玫礁嚼绻麤]有的話,你也可以通過勞動管理服務(wù)部門拿到它)?

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