原編者按

　　“瑞幸轉性了，給員工節假日發三薪？”

　　近日，有自稱瑞幸員工發帖稱，接到通知，今年春節假期，瑞幸將史無前例地為所有員工提供節假日三薪，包括兼職在內。

　　重大讓步背后，是瑞幸的用工成本焦慮。面對潮汐式的訂單，瑞幸宣稱要“從雇傭人力到雇傭工時”，為此甚至引入了“小時杯量”——這個看上去在精益生產的車間中才會用到的計量概念。

　　業績壓力下，門店總工時被一步步收緊。“三一事變”后，門店被安排的總工時，經常小于門店實際運營所需工時，這一工時缺口只能由員工的無償勞動來填補。

　　瑞幸的成本焦慮從總公司傳導至每一家門店。“逃”——或將成為許多員工不得不做出的選擇。或許正是因此，瑞幸做出讓步，許諾打工人以節假日三薪，流下一滴鱷魚的眼淚。

　　注：“三一事變”：從三月開始，瑞幸停止招收全職，門店單量低于300的統一要求單人開早，單人打烊，甚至全天一個人在崗。

　　文| 禪刀

　　按| 山火

　　大家好，我是浪潮主筆禪刀。這篇文章原本預計是要在跨年當天發出來的，因為搜集資料的過程中途勝變故又波折了一番，遲到了幾天。對于被推流到閱讀本篇文章的朋友，筆者希望您先行閱讀本公眾號的上一篇文章《瑞幸第兩萬家門店里的年輕人們》來幫助自己理解本文關注的問題。

　　前文鏈接:瑞幸第兩萬家門店里的年輕人們

　　對即將迎來新年，并選擇繼續留在瑞幸工作的員工們來說，雖然依然面臨打不完的包，洗不完的手，追不完的及時率等等棘手問題，但是這次卻要比過去更舒心一些。據小紅書上瑞幸員工的大規模討論所透露，瑞幸內部通知，將史無前例地在今年春節為所有員工（或許上海地區除外）提供節假日三薪。而此前，瑞幸只為全職員工節假日三薪，也就是說只有店長和副店長能享受到。與此同時，瑞幸又有節日期間不給全職排班的“著名”傳統。此事確實是對仍在瑞幸掙扎的普通員工們的權益的重大利好。那么，瑞幸為何會一改常態，是“黃鼠狼給雞拜年”，還是真的在勞工權益上作出了罕見的讓步？

　　要理解這個問題，我們需要將時間追溯到瑞幸2024年第一季度。根據瑞幸2024年第一季度財報顯示，瑞幸在營收、規模、交易量均呈現較快增長的同時，一季度凈虧8320萬元，而上年同期則是凈賺5.648億元。瑞幸CEO對虧損的主客觀原因總結如下：

　　1，瑞幸應對規模戰奉行的防御性加密理念，導致門店擴張的速度超出市場承載能力。

　　“在一家門店附近開新店，必然會分走部分杯量（門店售賣了多少杯）。與其被一個或更多競爭對手稀釋利潤，不如自己卷自己。但這也這意味著，門店回本周期被拉得更長。”

　　2，咖啡行業存在固有的消費淡旺季波動。

　　事實上，在第一季度財報發布前的一個月，瑞幸內部已經在施行日后被員工怒斥為“三一事變”的人效改革，希望通過降本增效來度過這一輪寒冬。筆者在之前的文章里總結“三一事變”的表現集中為：

　　“停止招收全職，門店單量低于300的統一要求單人開早，單人打烊，甚至全天一個人在崗。門店可支配的工時被減少，有限的工時被優先分給高產量和銷量的員工，一些在崗員工勞動強度激增。新員工和大部分兼職員工每月可工作天數大幅縮水甚至無班可上。”

　　不過，知其然，也要知其所以然。理解一個事物的現象也需要理解它的本質和起因。除了三百杯量以下強制單開單閉與暫停全職招聘，筆者并沒有找到瑞幸直接規定或指導門店施行以上舉措的證據。根據筆者對一位瑞幸前店長的采訪，我們亦可以得知當時瑞幸并沒有強制門店縮減人力，只是排多了會扣店長效績，“你就掙得很少”。也就是說，瑞幸通過某種指標與效績掛鉤去“卡”店長，并以此間接催動他們施行門店用工改革。

　　為了能夠更好地理解這一進程，我們需要了解瑞幸定義的一個概念，“小時杯量”。

　　小時杯量指是生產單位在一工時單位下，制成產品的量。工時不與自然時間掛鉤，是一個被分配的額度。

　　在瑞幸，小時杯量的計算公式為：等效商品數（當天/月售出的，排除了小面包，餅干等等的商品）÷總工時（門店當天/月排班使用的有效考勤工時總額）。換言之，小時杯量指向單位勞動時間內員工與門店的產量與銷量。

　　小時杯量概念的引入為瑞幸提供了一種衡量員工/門店/區域乃至分公司產量和銷量的指標。

　　恰好在2024年三月份初，有員工在小紅書上爆料“瑞幸最近一直在狂追小時杯量”。一位店長以一種近乎麻木的態度勸誡同行如何解決門店小時杯量不達標的問題：“把自己班刪掉就達標了”。

　　小時杯量通過“層層加碼”與三一事變聯系在一起。在總部的層面，瑞幸只規定了最低實現的理論小時杯量，而到了分公司，就要開始卷小時杯量達成率（即實際上的小時杯量相對于理論小時杯量的比例）。以廣州分公司為例，廣州分公司在2023年以168%的小時杯量達成率[注釋1]奪得年度優秀分公司。再下沉到區域一級，管理層又要開始卷區域平均小時杯量的指標。加碼到基層，門店面臨的指標壓力直接拉爆了原先的激勵機制。一位員工透露許多門店小時杯量指標已經卷到27，28，也就是說工作時間內平均2分鐘就要出品一杯咖啡，而瑞幸的激勵機制在25上就已經封頂了。

　　[注釋1] 很有意思的一件事是，當時評論區有人認為此次“追小時杯量”是去年廣東分公司帶頭卷指標，倒逼其它區域一起卷導致的。這反映出當時的員工是如何在事變進程中理解三一事變的。我們知道，很快員工們便將這次改革稱之為“三一事變”并將矛頭指向瑞幸總公司。

　　小時杯量的計算公式為等效商品數/總工時。等效商品數的增長不僅受生產率的限制，也同樣受銷量的限制。我們已經得知，瑞幸面臨拓店節奏超出市場承受能力的問題，換言之，面臨市場飽和的問題。我們可以理解為，此階段瑞幸開的新店都在分走老店的杯量。

　　瑞幸門店的銷量在三一事變前后往往不是增加了，反而是減小了。受銷量約束，門店等效商品數的增長很難通過單純卷員工勞動生產率來實現。

　　現實印證了這個結論。首先被犧牲的是學生兼職和被認為低生產力的部分兼職。他們被認為需要更多的工時來完成既定的工作，拉低了門店的小時單量指標。如上一篇文章所示：

　　一位學兼員工吐槽分配給他的工時太少：“一個星期就排了三天，兩個打樣晚班每次3.5h，一個中午高峰期的2h，后知后覺忽然意識到下周這么上班連杯員工飲都落不到 我真服了 因為是學生兼職就這么對我是嗎 不需要為什么要招這么多人。”

　　被認為擁有高生產力的伙伴往往直接上通班。有的員工從開早一路加班到晚上十點。用瑞幸自己員工的話說，門店現在“旱的旱死，澇的澇死”。

　　即使已經犧牲了包括學生兼職在內的低生產力伙伴，小時杯量的壓力也沒有減輕太多。對門店而言，卷小時杯量的唯一出路，便是在實際工時不發生劇烈變化，不過多削弱門店生產能力的同時，大幅度縮減計入工資的考勤工時。換言之，組織義務加班。

　　之前我們有一次針對麥當勞基層經理的研討會里提到。當麥當勞經理面臨高管“既要又要”的壓力時，會有某種在基層員工看來“好”與“壞”的不同反應。“好”經理會主動選擇犧牲自己的閑暇，親自投入產線與員工一同奮戰來試圖實現指標。而“壞”經理則會選擇一昧向下傳達壓力，指責，辱罵基層員工。

　　瑞幸也有相同的情況發生。一些店長或是出于維護團隊，或是不忍心過分傷害同為打工人的伙伴，主動選擇犧牲自己，扛起卷小時杯量的責任。店長義務看店成了許多門店的常態。通過自己額外多義務加班，來彌補工時削減造成的缺口。假如已經義務看店，但是小時杯量達成比仍然不達標，店長只能選擇更極端的刪掉自己的班，或者擺大爛寧愿區經扣自己績效。

　　而店長“不那么好”，往下攤派壓力才是瑞幸新政下的常態。盡管在三一事變前，瑞幸的加班現象已經非常嚴重了。當時流行的做法是，只給打烊工作算半個小時的工時，超出的時間算員工因為“給定時間內沒有完成工作”自愿加的班。另外半個小時自行休息的時間也需要幫忙給店里補貨等等。

　　而三一事變后，店長給員工排更多的“休息時間”流行了起來。“排休”不計入考勤有效工時，不算工資，同時還是要在店里干活工作。聲稱自己一天“休”三個半小時，“白干6.5小時”，“一天通班有四個半小時休息呢，而且連半個小時都休不上”等等的員工為數眾多。

　　一位員工情緒激烈地聲討這份工作：

　　“對呀，我早上在別人店開早，晚上和我們店打烊，我就不明白我怎么那么少的工時啊 我尋思著我每天七八個小時，那錢都去哪里了真的很討厭，就是其實你實際上的會比這個更多，他控工時就會給你排休，一搞就是一個小時，我才上幾個小時啊，他給我休一個小時，我休個屁呀休”

　　筆者在上一篇文章提到，餐飲行業近些年來的人效改革有兩個統一目標：

　　一，高強度的擴張節奏下，品牌需要比傳統方式更快的速度來補充門店擴張導致出現的管理層空缺。

　　二，為了能夠在激烈的市場競爭中存活下來，品牌需要對管理層人效內卷，裁掉多余的，不合格的管理層人員，對管理層施加更大的壓力并要求貫徹來自總部的規范，通過最少的人干最多的事。

　　如前文的第二點所示，瑞幸在三一事變后，并沒有滿足于通過小時杯量指標間接施壓門店。或許在總部看來，新政下還是有太多店長選擇放棄卷小時杯量指標，為此寧愿犧牲績效。在四月前后，瑞幸推進了一套新的班表系統，以下簡稱為班表2.0。

　　班表2.0的重點在于，直接根據單量與小時杯量指標計算出門店應當分配的工時，同時約束店長的自主排班權。

　　在餐飲行業的定義下，工時一般指靈活用工基礎上，一種可攤派（可供排班）的認證性勞動時間額度。譬如說門店當天預計分配的總工時為24h，那么它可以選擇三個人8h工時，或四個人6h工時來組織排班。”

　　瑞幸宣稱，要“從雇傭人力到雇傭工時”。

　　“通過自動咖啡機，瑞幸能準確把控員工制作一杯咖啡的時間，然后根據訂單數量的變化準確推薦需要增配的員工人數。一家瑞幸咖啡門店最低要求兩個人，智慧門店系統能按照單量預估和峰谷狀態，為直營店鋪的全職和兼職店員自動排期，工作站App中同步提前通知。每個員工上班時間下班時間每天都不一樣。如果短期內單量上升，系統就會建議店長在這個時間段增加兼職員工。只在最忙的幾個小時里增加兼職，把用人成本省到極致。”[注釋2]

　　[注釋2] 案例拆解：瑞幸的業務與組織數字化

　　在過去，瑞幸并沒有直接規定門店可分配的總工時，只是間接地通過小時杯量這個指標去約束門店總工時。店長也擁有不跟從指標，躺平擺爛的權力。在新班表系統下，門店可分配的總工時基本是給定的，并且在區域，分公司的人效壓力下，往往是一個不足正常維持運營的值。這里以一位瑞幸員工的爆料為例。門店正常運轉至少需要兩個人24h的工時，但系統只給分配了19h的工時。無論店長怎樣手眼通天，他都有至少5h的工時缺口需要他或者其他的員工“自愿”填補這5h。而這自然意味著有人需要“義務”加班了。這意味著瑞幸收緊工時的策略直接化，明晰化了。

　　只在高峰時間段“被增加”的角色往往由學兼扮演。有店長為此抱怨這一做法的不近人情：“我們就中間倆小時建議排2人，其它都是1。怎么滴，要我專門招個人只上倆小時嗎”

　　也許，瑞幸總部的確真誠認為，這樣極致地節約人效是現實與可持續的。但筆者在前一篇文章就提到，此類做法與瑞幸之前的策略是自相矛盾的。瑞幸招工的基本原則是高標準，高投入與高工資。現在要求學生兼職們在保持高標準，高投入的同時，不回饋高工資（只給學兼在高峰期排班）如前文一位學兼的抱怨：“這樣我連一杯員工飲都落不到”。也難怪小紅書上關于瑞幸打工的避雷帖快堆成一片雷區了。

　　過去店長犧牲自己效績的做法，在新班表下不奏效了。新班表下，一旦店長改動班表超出規定過多，就會被視為“異常冗余”，立刻被鎖班表。解鎖需要申請向區經匯報。在一些卷人效卷小時杯量的區域，申請通過的可能性微乎其微。瑞幸收緊了壓制門店的鎖鏈。

　　綜上，過去的一年對瑞幸員工來說是極其難熬的一年。即使瑞幸財報后續表示公司已經扭虧為盈，瑞幸也仍在繼續降本增效期拿員工度過嚴寒的種種做法。坦白地說，對員工來說“應對”瑞幸并不容易。瑞幸門店副店以下全兼職，導致絕大部分瑞幸員工簽的都是第三方合同。員工想依托勞動法困難重重，要舉證是非自愿加班，存在實質從屬關系。加班行為的責任主體也非常模糊。困難和收益明顯不成正比。

　　不過，瑞幸員工們用腳投票也在沖擊著勞動力市場“你不敢有的是人干”的定理。許多員工爆料自己身邊的門店面臨用工荒問題，“沒人上班，我在廣州，附近的店都用工荒，全都不夠人，都說不留過年”“過年店里有5個要離職的”。我們尚沒有數據知曉瑞幸用工荒到底有多嚴重，不過，從瑞幸今年為所有員工發放春節三薪，也許能窺得一二。

　　我們將持續關注餐飲行業的勞工權益問題。

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