2020年時，有兩位朋友分別做了某互聯網公司的階層調查（一個是小公司，一個是獨角獸企業），詳細展示了互聯網公司怎么壓迫員工。象尋的事情我不好評論，但互聯網公司壓迫員工，這種現象是普遍存在的。下文是調研報告的全文。

第一部分 一家小型游戲公司的調研

　　編者按：在這篇文章中，作者描述了一個典型的小型互聯網公司的情況，從中可以看到，這種小型互聯網公司多數從業人員工資非常低，甚至并不比體力無產者高多少。他們的工作時間很長，工作強度并不小，他們受到資本的壓迫是很嚴重的。這樣的公司，通常不僅沒有加班費，且社保和公積金繳納不規范，他們比壟斷資本的壓迫更重。在資本的壓迫下，核心技術人員更容易妥協，而底層員工卻能在一定條件下團結起來維護權益。作者在文章的末尾描述了一次小的維權，維權雖然失敗了，但作者卻從中看到了更多的含義，“以前唯唯諾諾的腦力無產者，居然敢集合起來抗爭了，這表明腦力工作者階級意識開始在逐步覺醒。”

一、 基本情況

　　D先生（以下簡稱為D）是一名杭州的游戲產業工人，大專學歷。父母早年來到杭州發展。D畢業后在兩家游戲公司呆過，工齡加起來大概有2年左右（第一家公司加上畢業實習的時間加起來9個月，第二家公司大概一年兩個月）。

　　杭州Z游戲公司（以下簡稱為Z公司）是D就職的第一家公司。該公司是杭州的一家中小型手游研發公司，旗下已上線游戲有一款二次元手游。D在就職期間擔任文案策劃一職。下面大致描述一下Z公司情況（數據不具有時效性，僅供參考）。

　　（一）學歷和流動性

　　Z公司員工最低文憑是大專，男女比例大致在四比一以上，女性員工大多集中在運營、人事部門工作。員工以青年為主，基本上沒有三十歲以上的員工。

　　公司長時間沒有盈利從而導致薪酬很低，管理混亂、加班頻繁且工作多為重復性工作導致員工沒有成長，這些問題導致了Z公司比其他游戲血汗工廠還要糟糕，也造成了員工巨大的流動性。除了策劃、程序的某幾個重要崗位以及高管外，員工大多只會在公司里呆一年甚至更短，呆一年以上的員工都很少。

　　（二）部門結構和薪酬等級

　　公司人員約30人，有兩位高管，分管五大部門，基本結構為：策劃、美術、程序（技術）、運營和人事部門。

　　Z公司沒有具體的職稱等級，每個部門有一到兩位組長組織生產（但沒有決策權），組長一般是熟練或是高技術員工（例如制作底層代碼的程序員與高級策劃），在工資待遇上會比員工更高。組織上面是項目負責人，由公司總經理直接擔任。

　　Z公司員工的工資與級別和工作內容相關。通常來講，相同級別工資從高到低排序為：程序組、美術組、策劃組、運營組以及人事組（這一點與大部分游戲公司是一樣的）。

　　另一方面，由于高工作壓力導致的人員高流動性，除了一些技術水平高的老員工外，大部分崗位都是剛入職的新員工或是實習生。這導致大部分員工工資差距其實不大，并且相比于大型游戲企業員工工資而言，有較大的差距。閑聊中，D得知自己策劃組的組長（不是負責人）工資在五千左右，僅比自己高了兩千左右（D的工資是3000，這是包括社保的）。而與自己同一個部門的同事工資差距也和自己僅有一千左右的差距。

二、部門生產情況

　　在生產方式上，各個生產部門大體類似——使用公司提供的電腦產出價值。而以此細分則可以分為兩大類，即直接產出游戲內容的，例如策劃組、程序組、美術組；以及為游戲研發與維護提供間接支持的人事組、運營組。

　　在職權上，無論是組長還是普通員工，都沒有決策權。關于游戲制作生產方面的決策均由總經理負責；關于公司人事與其他雜務均由運營負責人分管。組長們的工作僅僅是對于一些在工作中遇到的困難問題進行答疑，并監督組員進度而已。由于游戲研發公司的特殊性，包括高管在內的所有公司成員或多或少的都會參與到直接生產中去。

　　下面以策劃組為例，講一下大致情況。

　　（一）基本情況

　　策劃組共計7名策劃。上午九點十五上班（允許遲到十五分鐘左右），下午七點下班。在明面上施行做五休二工作制。

　　策劃組均為正式合同工（D補充說似乎全公司的合同全簽的是五年合同）。所有員工均來自全國的大小城市，本地居民只有D一個。

　　項目負責人（即總經理）負責整個游戲的制作規劃。為方便監督員工，總經理常與其他策劃混坐在一起工作。總經理經常加班加通宵，第二天卻能夠正常上班。他在公司里幾乎沒有什么社交活動，除項目外很少與人溝通。

　　策劃組組長負責對一些游戲關鍵系統提供方案，同時負責在其他人對接工作時提供幫助并對疑難點進行解答。

　　文案、數值、關卡策劃各自負責各自工作范圍內的工作內容，并且需要向其他兩個制作部門提交制作方案并與其進行溝通。

　　從是否脫離具體生產來看，所有的策劃組的員工都會參與工作，但項目負責人所干的第一線生產工作會更少一些；其余組長、普通策劃在工作內容上是高度相似的。

　　（二）具體工作內容和勞動情況

　　策劃年齡均在30歲以下，6男1女，均未婚。策劃部分為三個子類：文案策劃、數值策劃、關卡策劃。

　　就勞動環境而言，公司是常見的白領辦公室——有空調、有聯排的辦公桌。公司沒有工位之間的隔板、每個人桌子旁有一個放東西的三聯柜，以及生產必備的電腦一臺。D還特意提到他任職期間公司進行了一次搬遷，搬遷后的辦公室里貼滿了“奮斗逼”風格的標語與貼紙。

　　一個具體的生產過程如下：先由策劃組開會決定任務內容，然后由組長與負責人商議決定人手。相應員工完成任務后交由組長與負責人（如果有必要的話）檢查，通過的話就代表任務完成。

　　同時，還有一種生產方式為迭代。迭代的意思是對游戲中原有的內容進行修改，用新的內容替代舊的內容。由于負責人與各個部門令人絕望的溝通效率與水平，迭代類的生產方式經常出現，并且會出現單個內容短時間內多次不間斷連續迭代的情況。這讓大部分員工都對迭代深惡痛絕。

　　所有策劃在內容制作上都會受到很大的限制。這一點在商業化的手游與端游上是通常狀態。類似于記者不得不寫自己都不信的稿件一樣，策劃經常不得不策劃一下自己非常厭惡的游戲。在高強度工作與不人道的管理下，實際上沒有員工會有什么創作欲望與表達欲，他們只是資本驅使下行走的工具，他們只想趕緊下班回家休息。至于自己做了什么，會不會被玩家罵，那更是顧不上了。

　　（三）工作時間

　　策劃組和其他組作息保持一致，都是明面上的朝九晚七，做五休二。但是經常會有例外，我舉幾種主要的例外情況：（1）有急活必須加班。（2）周二基本會加班。公司每周二都要對游戲封包測試，策劃組必須陪同程序組完成封包。（3）周三基本會加班。周三要開策劃周會，周會通常在7點鐘飯后開始，一直到凌晨12點才結束。有一次D問經理，為什么不在上班開策劃會，經理表示這樣會占用工作時間，并且說，“你到外面看看，沒有公司是在正常工作時間內開會的。”（4）每兩周會加一次周末。策劃組每隔一周就需要到公司玩游戲搞頭腦風暴。這其實就是大小周工作制。

　　另外，由于本身管理混亂，公司的各種工作協同軟件非但沒有幫助員工們提升效率，反而增加了工作復雜性，導致工作時長被再次延長（有些組工作時間更長，比如運營組。由于運營工作只要有一臺電腦就能完成，因此運營組常常會被經理在非工作時間委派工作，哪怕在家里也是如此）。

　　從上面可以看出，Z公司的加班很多。但是和大部分公司一樣，Z公司沒有任何加班工資。

　　假定周二周三合計加班7小時，周末隔周加班8小時，加上偶發性急活，每月加班時間大致為50小時。如此一來，對一個工資為5000元的員工，公司每月僅加班費就少支付2400元，一年就少支付28800元。如果公司按30人計，僅加班費就克扣了86.4萬元，而這些都成了老板的利潤。

　　（四）摸魚

　　在這樣低工資、高工時的壓迫下，員工不可能乖乖任打，但他們又還不能團結起來抗爭，因此摸魚式地消極怠工成了員工主要的反抗方式。員工有多種方法偷懶，常見的摸魚有如下方式：（1）上班玩手機；（2）看電腦視頻、看小說或是瀏覽其他的內容（這種偷懶方式不適用于坐在負責人或經理附近的員工，因為電腦屏幕難以掩蓋）；（3）所謂帶薪拉屎，即偷懶上廁所；（4）抽煙。

　　在談及偷懶時，大部分員工都有一種復雜的態度。一方面，偷懶可以提供很好的精神放松；但另一方面，偷懶完不成任務，很可能被留下來加班。這意味著偷懶實質上無法減少自己的工作時間，甚至會拖延自己的下班時間。但是不論如何，沒有人會對偷懶有愧疚之情，也就是說所有人都能模糊地感受到自己和資本的對立。

　　但是，績點與網絡協同軟件的引進大大加強了企業的管控能力。讓以偷懶而進行消極斗爭的方式變得越來越難。聯系近些年以來物聯網概念的提出與推廣，新時代的勞動者恐怕將體會到和前輩比更為嚴峻的斗爭環境。

三、其他情況

　　（一）發放工資情況

　　Z公司的工資有如下特點：（1）由于人員流動性大，公司中有不少員工領的是實習工資或是試用期工資。公司往往會招實習生，并在實習結束前將其逼走，以此節省成本；（2）公司僅僅繳納三險一金，且以最低標準繳納員工社保。（3）Z公司在入職后會押一個月工資，等到員工離職時再發放。

　　對于違法繳納社保與公積金這一點上，并沒有員工表達過異議。

　　（二）管理方面

　　公司在出勤方面管理允許遲到十五分鐘左右，但一旦超出十五分鐘就要受到懲罰——為同組所有員工購買奶茶。

　　管理人員一般不會或者說很少罵人，但他們普遍會擺出一副漠不關心的表情。他們不會關注員工的想法、不會重視員工的建議也不會嘗試對員工進行更為人性化的管理。

　　基層管理權力不大，主要是在安排工作上有一定權限。某些基層管理（小組長）對組員比較苛刻，如果誰違背他，就會受到刁難。以美術組長為例，有員工和他有矛盾，他就會加大該員工的工作量，在驗收時也會挑刺，說些難聽的話。另外，由于項目負責人本身糟糕的專業水平與溝通能力，所有員工在不被刻意刁難的情況下，同樣會收到大量難以忍受的工作內容。

　　四、初步分析

　　（一）基本分析

　　Z公司是一家典型的小型互聯網游戲公司，也是一家典型的“血汗工廠”。由于混亂的管理以及高層有限的技術水平，Z公司甚至在諸多血汗工廠中都屬于非常糟糕的那種。另外，由于公司游戲一直處于研發階段而沒能盈利，薪資待遇在業界也屬于較低水平。

　　Z公司的所有生產資料由各個出資方按照比例占有（總經理、經理、投資商）。在生產上，所有人都參與了第一線生產，但比例有所不同，這也是小型互聯網企業的一個常見的特征。

　　從策劃組生產過程而言，在資本主義與績點化管理下，勞動變成了一種懲罰與折磨，而非對自我價值的實現。同樣的，在資本主義體制下，類似游戲、影視等文創類工作也很難調動勞動者的創作欲望與主觀能動性。管理者更多的將員工視作工具與機器，讓其重復進行機械化勞動并漠視員工的意見。

　　新技術與新生產方式被資本綁架，并沒有造福人類，反而給無產階級帶來了更多的苦難。如果無產者本身不去改變這個現狀，那么菲利普·k·迪克與威廉·吉布森筆下那個“他想象一輩子都替一家大公司打工的生活。公司宿舍，公司贊美詩，公司葬禮”的賽博社會雛形，就會如一臺嶄新的CRT顯示器一樣，用著低頻的掃描線，一幀一幀地向我們昭示著它的到來。它將伸展它那丑陋的，像素化的身軀，將我們吞沒在一片絕望的黑暗之中。

　　但是，無產者已經開始嘗試改變現狀了。

　　（二）階級分析

　　公司是一個小社會，這個社會里面也有統治者和被統治者。

　　公司的兩名高管是統治階級。他們掌握公司的生產資料，控制公司的生產運營，享受公司可能帶來的利潤。一些與高管有私人關系的員工則充當了“統治階級的狗腿子”的角色，與高管一起構成了公司的核心層。

　　核心程序、核心策劃人員，屬于維系公司的核心員工，他們構成了公司的中間派。他們雖然也飽受工作時長與非人道管理之苦，但由于公司支付了高薪，他們更多的選擇去維持現狀，并不愿意參加斗爭。

　　普通員工以及普通的組長（和高管沒有私人關系的）是被統治階級，他們的斗爭性是最強的。

　　在D離職后不久，公司就發生過一次大規模維權活動。起因是公司延長工作時間，并試圖嚴格對美術組的管理（之前管理比較寬松）。這場斗爭中美術組的斗爭性較強，因為美術崗屬于技術崗位，出去容易找工作。美術組在斗爭中甚至有更為激進的行動（例如與美術組組長發生直接的肢體沖突）。

　　這次激進斗爭的時間正好在996.icu事件前后，這一點非常值得研究。

　　這次斗爭中，積極分子先是私下建立QQ或微信群串聯，其后集體與老板對峙，用集體辭職為籌碼與公司談判。然而，公司高層通過“在談判上與員工挨個單獨談判，挽留優待高價值員工，集中清理鬧事的積極分子，分化瓦解斗爭員工“的方式瓦解了斗爭。參加斗爭的多是基層員工，而前述核心員工參與不多，甚至從某種程度上來說，這些中間派不愿意與普通員工團結，間接導致了維權斗爭被分化瓦解。

　　談到這次斗爭，D認為斗爭雖然失敗了，但表明了一種趨勢。以前唯唯諾諾的腦力無產者，居然敢集合起來抗爭了，這表明腦力工作者階級意識開始在逐步覺醒。

第二部分 某獨角獸互聯網公司調研

　　編者按：這是一篇優秀的調研報告。詳細描述了公司的層級體系和勞動過程，并具體講述了公司是怎么樣壓迫員工的，以及員工對公司壓迫的反應。從報告中我們可以看到，該公司絕大多數人處于底層，是典型的腦力無產者，少部分人是管理人員，其中中低層管理人員是新興小資產階級，高級管理人員屬于資產階級。腦力無產者在巨大的壓迫面前抱怨越來越多，當前主要的反抗方式仍然僅僅是離職這樣的消極反抗，但團結的種子已經在他們心中種下了。

一、發展歷史

　　該公司是一家互聯網創業公司，2016年及以前，這家公司由于其業務并沒有足夠的市場需求，因此一直處于不溫不火的狀態，人數也只有一兩百人。在業務轉型之前，還曾經發生過較大比例的裁員。2016年下半年做出了轉變業務方向的決定，趁著當時的風口，也趁著行內競爭的特殊情況及其戰略的正確，更由于全體員工的拼搏，公司開始飛速發展。2017年底，公司大約有800人，2019年底，已經發展到了5000人以上，而此時，公司的每月活躍用戶也達到上千萬人，每年的收入也達到了數十億。兩三年內，公司就由一家很小的創業公司發展為了很大的準獨角獸公司。

二、管理體系

　　（一）分工與部門劃分

　　公司首先按照分工進行部門劃分，同時也按照業務線來劃分運營部門。與一般的互聯網公司內部的職能分工類似，有負責軟硬件技術的技術部門、負責業務運營的運營部門、 客服部門、公關部門、人力資源管理部門、行政部門、 法律、財務等等。也與許多公司類似，每個大的業務線由一個相應的事業部管理，而每個事業部則由一個副總裁來管理。下面說一下這些部門的職責與大概的規模。

　　技術部門：該部門分為軟硬件兩大塊，大概共有1000多人，大部分為本科以上學歷。在公司初創時期及至千人規模以內時，由于公司在人才市場競爭中的地位不高，因此其對入職人員的學歷要求也相對較低，那時大專學歷也可以入職。后來公司規模較大了，在市場上有了一定的知名度，因而在人才市場上的競爭力增強了，于是入職的要求也就提高到了本科以上，甚至是較好的高校本科以上。

　　軟件部門負責開發軟件服務。在軟件部門內既有與各個業務線相匹配的技術開發大組（包含后端與前端），還有基礎開發、大數據、數據分析、算法等通用型技術組。硬件部門也是按照各條業務線分別有相應的組。

　　在技術部門內，除程序員外，還有負責產品設計的產品經理，負責產品驗收的測試人員，同時也有項目經理組（只負責幫助督促項目進度，但本身并無權力的項目經理，并非真的經理）。程序員、測試人員、項目經理的協作方式一般如下：產品經理負責根據運營方的需求并設計軟硬件產品方案，將其交給程序員進行實現，程序員實現后由測試人員按照既定方案進行測試，保證產品功能和性能都能通過驗收再上線。

　　在技術部門內部，產品、開發、測試之間經常會有一些矛盾。比如，有時候產品認為開發沒有按照既定的方案開發，因此要求更改，開發則可能因此被迫加班，又或者開發認為是產品沒有講清楚方案要求；測試也有可能會不通過開發人員的代碼成果，要求其更改，如果開發總是出錯，測試人員也被迫需要跟著加班，也會有一些不爽。如果對于這個矛盾處理的不好，那么產品和開發人員就很容易鬧矛盾，甚至會經常吵起來。在這種時候，好像產品就是代表資方的，而開發人員就是被壓迫的勞動者。然而， 像這種同等地位但是不同分工的員工之間的矛盾只是人民內部矛盾，有的時候矛盾很尖銳實際上是由勞資矛盾所帶來的。如果處理得好，相互體諒，都能夠理解對方的不容易，都能夠理解到大家都只是打工的，沒有必要相互為難，那么也能夠處得比較融洽。

　　運營部門：運營部門是規模最大的部門，有3000多人，占據了公司人員的絕大部分，該部門分為面向用戶和面向設備這兩大塊。如前文所述，運營部門并非一個獨立完整的部門，而是按照事業部進行劃分，即每個事業部門都有其相應的運營部。

　　面向公司設備的運營。該公司有大量設備供用戶使用，因此需要人來維護和運營。運營人員沒有學歷要求，在公司的地位相當于工廠的普工。除了有全職的運營人員，還有兼職的運營人員，而兼職人員的成本相對更低。

　　面向用戶的運營，即負責用戶的增長，營收增長等工作。他們需要根據用戶的需求和習慣制定廣告投放策略、價格策略等等來實現目標。大數據殺熟就是他們實現營收增長的一個策略。

　　由于運營部門是直接面向用戶的需求的，因此他們對于公司的其他部門來說就是需求部門，他們在公司中占據著強勢地位。

　　客服部門：客服部門主要負責接待用戶的咨詢和投訴，大約100多人，他們的主要工作就是接聽電話。由于用戶投訴量與訂單量關系較大，因此在不同的月份和季度波動很大。公司將很大一部分工作外包出去，這樣需求量少時即可馬上減少人員，節省成本。客服部門在回答用戶問題的時候，需要馬上查閱用戶資料，因此也需要開發一個系統來提取、展現和分析用戶，這也是對技術軟件部門的需求。

　　公關部門：該行業是一個與各個城市政策緊密相關的行業，如果政府關系和政策把握不好，就會帶來巨大損失，因此需要有專門的部門來發展、維護與政府的關系，能夠把握政府政策。

　　人力資源部門：負責人員招聘、考勤、獎懲等工作，是公司管理和壓迫員工的極其重要的部門。主要有兩部分，第一部分是負責人員招聘的，該部分職員需要按照其他部門的要求幫助招聘，因此與其他部門關系較為平等，相處時相對比較融洽。另一部分則仿照阿里的政委制度，由派駐各個業務和技術部門的政委組成。政委與主管一起負責員工的考勤、績效評定等工作，具有較大的權限，很多人屬于狗腿子類型，對上諂媚，對下藐視，在長期的鍛煉中形成了一雙勢利眼。很多人說阿里、華為等企業用毛澤東思想來管理公司，這其實是無稽之談。他們只是用了一些當時的字眼而已。紅軍的政委，是保障無產階級路線的政治工作者。什么是無產階級路線，官兵平等、士兵民主（士兵委員會）、打仗是為了建立一個消滅人剝削人呢的社會，這才是無產階級路線。現在阿里的政委，卻是保障資產階級壓迫勞動者的走狗。兩者有質的不同。

　　行政部門：負責服務領導和員工。首先是服務領導，在各種接待和會議時的會場布置、端茶倒水等等。其次，是服務員工，如辦公室及各種設備的維護、夜宵的供應等。

　　法務部門：與公司業務相關法律政策的研究、合同的制定、訴訟等等。以合同而言，對于員工來說，只有兩個合同，即期權合同和勞動合同。法律部門就在這兩個合同中琢磨著怎樣對公司利益最大化，怎樣盡量剝奪員工的權益。

　　財務部門：略。

　　（二）層級劃分與薪資體系

　　所有制決定分配，地位決定收入。所以，首先來考察一下公司內部的層級劃分。

　　按照程序員來看職級的劃分。首先，按照技術等級劃分，分別為工程師、高級工程師、資深工程師、技術專家、高級技術專家、資深技術專家、研究員等，再往上就是副總裁、總裁之類了。其次，按照管理線劃分，分別為經理、高級經理、總監、副總裁、總裁。經理與技術專家大致對應，高級經理與高級技術專家和資深技術專家大致對應，總監與資深技術專家或者研究員大致對應。

　　一般而言，應屆畢業生是工程師，工作一到兩年是高級工程師，工作三年以上一般就具備評為資深工程師的條件了，但是職級的評定并不是單純看工作年限，而更多的依據在自己的工作簡歷和面試中表現出來的工作經驗之多寡、技術水平之高低；從技術專家往上，一般的說，除了要求有相應的技術水平，也會對是否有相應的管理經驗進行考量。當然，如果是關系戶或者是投資人派過來的，那么就很有可能與一般的資歷條件不符合了。越是高層的職位其任命越是復雜，越是不會單純考慮被任命人的經驗和資歷。

　　資深工程師及以下一般來說屬于純粹的勞動者，即一線工作者。除了極少數例外，技術專家及以上一般來說都是管理者。簡單考察一下一線勞動與管理的分工比例。少的情況下，3~4個一線人員以上就有可能有一個技術專家來管理；多的情況下，一二十個一線工作者由一個技術專家或者高級技術專家來管理的情形；平均來說大約每十個人一線人員對應一個一線管理人員（一線管理人員一般就是技術專家）。

　　這個一線管理人員的主要工作是什么呢？首先，這個一線管理人員實際上大部分時間并不直接進行生產活動（也就是寫代碼），他的主要工作是進行項目的規劃、跨部門的資源溝通、組內人員的管理等等。有這樣一個說法，“不是在開會，就是在開會的路上”，很形象的說明了忙于會議而沒有時間實際做事的情形。作為管理人員，他們有他們的生存之道。這樣的管理人員可能一個月也寫不了幾行代碼，而是在不停的做一些高大上的規劃，不停的開會吹牛。對于他們來說，埋頭干活是不行的，重要的是要把ppt做好，要把項目吹好，要把各種關系打理好。很多時候，一個項目的提出并不是真的為了公司的效益如何如何，而是為了自己要立足，要搞業績。

　　每3到4個一線管理人員上面有一個二線管理（高級或資深技術專家），二線管理者大約管理50人左右（波動幅度可以有二三十），每幾個二線管理之上有一個大的部門領導（總監或副總裁），這個部門領導能夠管理幾百人。部門領導就屬于公司高管了，他們會組成一個高管會議，能夠決定公司經營的大政方針。當然，這個高管會議并不是民主的，而是由老板說了算（也就是總裁），而投資人的意見也是極端重要的。

　　工程師的工資大約在15k左右，一般來說，每上往上一個職級其工資會增加30%左右，但是這也只是個大概的水平，在同一個職級間其實也會有不小的差距。每年的年終獎一般是2個月，但是并不是所有人都有，公司為了更好地壓迫員工，會拉開年終獎的差距，通過這樣的辦法既不用多付一分錢（甚至更少了）又激勵和督促員工加班干活。

　　工程師、高級工程師和資深工程師，負責具體工作，日常負擔繁重，處于公司最底層，屬于腦力無產者。但他們每年省吃儉用約能存下10萬元左右，并且尚存一些上升途徑，因此思想意識一定程度受到小資產階級或資產階級意識形態的影響，有些人也崇尚競爭、相信資產階級發家致富那一套。

　　技術專家、高級技術專家和資深技術專家，脫離具體工作，屬于公司中低層管理人員，在生產中有一定的組織生產的權利，并且薪酬一般超過50萬/年，屬于新興小資產階級。他們雖然不掌握生產資料，但是在生產中與生產資料的關系比腦力無產者更為緊密，能夠在事實上組織生產，因此比腦力無產者的地位更高，獲得的報酬也更多。

　　研究員（對應總監）及以上，薪酬一般超過100萬/年，且有價值數百萬至數千萬不等的期權，這些期權上市方能兌現，因此他們急迫地壓迫員工，希望公司能夠早日上市。這些人不從事生產，但卻占有了大量的剩余價值，屬于公司里面的資產階級。

　　（三）勞動過程

　　下面再說一下互聯網公司究竟如何管理員工的勞動，如何把控工作的進展。程序員從事的是腦力勞動，是非標準化的勞動，程序員對于自己的勞動過程還是具有一定的掌控力，就像工場手工業時期的工匠一樣。雖然程序員對于自己的勞動有一定的掌控力，但是公司會想方設法不斷增強對勞動的掌控和壓榨。

　　進度把控：一般的說，每個項目組會配備一個項目經理（平級的），這個項目經理會幫助拆解任務，把一個可能整體預估下來要一個月完成得任務拆成一天一天的任務，這樣可以每天監督整個進展，也能夠每天進行一定范圍內的問題溝通和協作。

　　分工協作：一個項目會根據人力和特長分拆成每個人的子任務，子任務之間相互銜接配合，在進度上也會產生相互依賴。這個項目從一開始的時候就要進行方案設計，這樣才能明確各個人的子任務，才能設計好各個子任務之間的相互依賴關系。有時候某些人會先將自己的子任務做完，那么他會被安排去幫助別人干活，而這并不會直接給他額外的獎勵。員工之間也會經常就技術知識進行共享，就技術方案進行討論。整體來說，相互協作的同級別的員工之間的關系還算是融洽的。

　　產品和測試：產品也會經常地來督促開發人員的進度，監督其工作質量。產品和測試就相當于工廠中的質檢員，因此常常會和開發人員有一定矛盾。如果需要返工，則加班是必然的。

　　產品的上線：互聯網產品有一個特點，就是為了不影響用戶體驗，常常會在半夜上線，也因此開發人員每隔一段時間就可能被迫熬夜甚至通宵。甚至有的公司干脆直接把上班時間延后幾個小時，再加上加班的時間，讓員工深夜下班。熬夜常常深深地傷害了程序員的身體，也影響了其家庭生活。

三、壓迫、剝削制度與文化

　　像其他公司一樣，這家公司在發展過程中也不斷地采取各種辦法加強剝削。這些辦法 包括取消或者減少福利、增加工作量、延長工作時間、減少年終獎等等。下面按照大致的時間線來闡述公司如何逐漸增加其對員工的壓迫的。

　　2015年，公司還比較小，老板作為一個資本家的時間也還不夠長，貌似還比較人道 。公司的歷史文檔顯示，當時工作到8點以后即可算作加班，在文檔中記錄下來便可以作為員工申請調休的依據。此外，年假也有10天，遠比當前多。由于這樣的管理政策，公司員工隊伍比較穩定，工作也比較踏實 。

　　后來公司決定轉變業務方向，為了迅速完成技術轉型、打開市場，也為了節省人力成本，公司挑選了一些人進入小黑屋，由他們在相當長一段時間內進行高強度工作， 瘋狂加班。由于老板也帶頭加班，技術人員感到受重視和關懷，這段時間也就這樣堅持過來了。后來業務終于發展起來了，小黑屋的加班再也沒有足夠的理由了，于是在員工的要求下取消了。這一段瘋狂加班和領導沖鋒在前的歷史就成為了公司正兒八經的發家史，也成為了公司文化的底蘊和新員工入職的必修課。老板也更是認為能加班、能吃苦就是創業精神。但是，這時老板還不能太放肆，他不得不考慮如果這樣做，公司的技術骨干們會怎樣想，是否會會集體抗議、集體罷工或者集體辭職。這家公司還太小，而且正處于發展的關鍵時期，員工隊伍人心的穩定事關大局，所以絕不敢冒這樣的險 。

　　隨著業務的進一步發展，公司員工總量不斷擴大。此時，開始有了一些管理上的小動作。在公司改革的春風中，新上任了一個人力資源領導，他執行老板的意志，要好好抓員工隊伍建設。首先，把年假從10天減少到5天。其次，更加注重考勤：以前考勤每天打一次卡就行了，主要是靠領導個人的管理來抓考勤，這是一種相對人性化的辦法，現在要規定為必須在10點以前打卡，否則算遲到。而很多員工實際上由于要發布或者各種事情經常比較晚才下班，以前如果很晚下班是可以很晚過來的，如果這樣規定那么睡眠就將嚴重不足，這不能不引起人們的反應。據說有一些公司的中層技術管理直接向老板反應這樣規定的不合理，于是這個規定也就不得不取消了。這應當算是技術中層管理還在一定程度上代表著勞動者利益的象征，也是技術人員在公司有著一定地位的象征。公司對員工壓迫的增強到這一步遇到了反彈，就只好先暫停了一段時間。

　　這樣的狀態持續了大約一年，這一年恰恰是公司業務發展最順利的時候，是業務擴張最快的時候。這一年結束的時候，員工普遍期望著與業務發展速度相應的漲薪或者獎金。結果事與愿違，獎金不但沒有相應的增加，反而總體來說還不如上一年多，至于調薪更是沒有。這也相對比較明顯地體現了資本與勞動在利益上的差別與對立。這個差別也不能不影響到員工的工作積極性。

　　然而，這年底年終獎及調薪的不如意還僅僅是個開始，資本才剛剛開始露出它的獠牙。第二年，公司很快發生巨大的變化。很多老員工都在抱怨：“公司不再是以前的公司了，老板也不再是以前的老板了”。下面來說一下公司的變化。

　　首先，公司引進了阿里的“先進”制度，招聘了大量的hrbp，也就是政委，由政委來幫助各級管理者落實公司的人員管理制度。政委們參與負責員工的考勤、績效評定、晉升等等，許多政委都是深諳職場之道，懂得如何做資本的狗腿子的人。其次，引進許多擁有阿里工作經驗的技術管理者。這樣子，就很迅速直接地將阿里的一套管人壓人的辦法帶進來。這些人進來后秉承老板的旨意：一方面對下使勁壓迫，提高對員工的要求，迫使員工加班加點；另一方面，他們也向原有的不那么會壓迫人、不那么會拍馬屁的管理人員提出了挑戰：在拍馬屁、畫大餅和殘酷壓榨這兩個方面他們無疑地都被壟斷資本主義大企業訓練過而具有更加高人一等的本事。再次，通過開除或者趕走一些人以立威。有些新引進的管理者并不具有堅定的資本立場，因此就被老板們給變相開除了，這無疑給其他的管理者和員工造成了壓力。

　　在這樣的氛圍下，很多老員工離職了，而許多資本的狗腿子卻入職了，再加上新進入的許多員工相互都不認識因而比較分散，這樣就很快的改變了公司的整體氛圍。首先，加班明顯變多了。以前八點走就算加班，現在八點走都好像是在偷懶，很多人都被迫九點以后甚至十點才下班。更有甚者，有一些全新的團隊，竟然以業務較新為借口而實行996工作制度，而完全并不比別人多給一毛錢工資，也并不別人多一毛錢獎金，這完全是將摸索新業務的風險都轉嫁到員工身上。另外，本來每年有兩次調薪機會，結果這一年兩次加薪全部取消，有一些員工在公司整整兩年都沒有漲工資，而物價卻不知漲了多少。最后，就是年終獎減少，而且對一部分員工不給年終獎。即便是這樣子，老板仍然說員工不努力、不積極，沒有創業意識。老板的一句話就是，你看看人家阿里，人家都這么大了，可是晚上十點、十一點，樓里的燈都還是亮的。在老板的眼中，員工只是工作機器，即便已經回家只能睡覺了，人家仍然不滿足，還想要在這個基礎上再壓榨出一些來。不錯，這就是阿里的影響，這就是阿里的標桿作用。阿里對勞動者的控制和剝削，無疑是業界的一個標桿，是每一個老板夢寐以求的，所以阿里的工作制度，阿里的管理方式，阿里的管理人員才成為一個又一個老板的追求。也正是因為這樣，公司的員工不但會罵自己的老板，也會罵阿里的老板。

四、員工思想

　　面對資本的壓迫，員工首先是抱怨與不滿。

　　一，最不滿的是沒有加薪，也沒有足夠的年終獎。在他們看來，學阿里也問題不大，但是你不能光學人家怎么壓迫員工怎么剝削員工，卻給不到相應的薪水和獎金。無疑地，阿里已經是一種高強度的勞動和嚴重的剝削了，但是畢竟還能夠有相對更高的年工資（并非小時工資，實際上就小時工資來看可能會更低）；可是這樣的學習方式實在是在人家的壓迫和剝削基礎上又加重了一重。

　　二，領導的強硬和不人道的做法。生硬的規定幾點幾點才能下班，玩命地看考勤，罵員工不夠努力，這樣的做法就是完全地不把員工當人看，一點也不尊重員工，無疑地，人們感受到了侮辱。

　　三，加班和超強的工作壓力給人們生活帶來的不好的影響。沒有時間休息，也很久沒有時間運動了，身體也變差了；單身者沒有時間談戀愛，有家室者沒有時間陪家里人。

　　四，公司老板和領導們的浮夸風和瞎指揮。常常是領導們根本沒有規劃好工作方向和方案，就拼了命地讓員工加班去完成他那個不成熟的方案。最后，員工花了很大的努力來完成工作，可是并沒有工作成績，而責任卻要怪到員工頭上。而且，常常是那些會溜須拍馬、逢迎領導的人得到更好地待遇，即便他們的工作業績一般般。這樣的情況也無疑地會加重對于領導的不滿。當然，這樣的不滿可能首先是直接指向自己的直屬領導或者再上一級，有的時候也會指向公司最高層。但是，這樣的浮夸風和瞎指揮毫無疑問是來自于最上面的。一方面是辛勤的勞動而不得休息，一方面是浮夸風和瞎指揮浪費人們的勞動，也浪費人們的青春，這無疑地使人生氣。這樣的浪費實在是太多了！！！

　　在有抱怨和不滿后，人們會怎么辦呢？

　　首先自發冒出來的第一個想法就是走，正所謂此處不留爺自有留爺處，這一家不行我換一家，跟這個領導不對付我就趕緊換一個公司換一個領導。這正是絕大部分人的想法。然而，就業環境越來越差，996越來越猖獗，似乎每個公司都在變差，走又能走到哪里去呢？這無疑地是每一個員工心理的疑問。于是，很多人會有想去創業的想法，有想轉行的想法。然而，創業有風險，互聯網的創業已然不現實，其他行業的創業又沒有優勢，很多去創業的都打了水漂。

　　在這樣的情況下，人們不得不逐漸地想到，996是一個大家都普遍面臨的問題，逃并不是出路，向上流動也希望不大，只有靠團結才是出路。而996.icu無疑地就是這樣團結的開始。

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