前一篇A廠調研大致描繪了A廠各方面的輪廓，本篇則將介紹一個部門的情況。通過后續進一步的訪談，將以A廠為例更加具體地介紹當前產業工人的工作、生活、權益維護等各方面情況。各位讀者如想繼續了解可以在評論區留言，也歡迎各種不同行業的朋友投稿介紹情況互通有無。唯有通過積累大量的一手信息，廣泛地進行調查研究，才能在時代的迷霧中擦亮雙眼，不致在意識形態宣傳的洪流中隨波浮沉。

　　一、部門概況

　　A廠作為一家擁有相當長歷史的大廠，先后涉足了多種領域業務。但公司的核心業務還是技術含量較高、附加值較高的的裝備制造，因此不少部門都是負責裝備組裝的，M部門就是其中較大的一個。

　　M部門負責裝配的設備型號眾多，因復雜程度不同價格也有不同，據稱便宜的一般一臺幾十萬，最貴的要300萬以上。設備訂單情況隨著市場情況波動較大，市場繁榮的時候每個月要出50-60臺，但這種大爆發的情況并不多見，市場蕭條時可能每個月只出15-20臺。今年的訂單情況則屬于一般，基本保持每個月25臺左右的產量。

　　因為工資福利在區域內的相對優勢，A廠整體的人員流動性比較低，因此多年來一直很少招人，招聘時也有很高的要求。周邊電子廠多是簡單的流水線作業，招聘時只要認識26個英語字母就可以上崗，基本沒什么學歷要求；A廠則要求至少中專學歷，以M部門為例，哪怕是最基層的裝配工也需要先通過專業知識考試（高于70分），然后再由主管、經理逐層面試曾能入職，入職之后至少也需要3個月的培訓周期才能獨立開展工作，從往年的情況來看，錄用率僅有10%-15%左右。

　　二、人員情況

　　M部門共計84人。其人員結構大致如下

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　　其中經理和部長主要負責對外溝通、上傳下達，具體的生產管理則由主管及基層的組長完成，另外還有一些工程師、跟單員和文員作為生產輔助人員?；鶎拥难b配工、技術裝配工和裝配技術員占了部門人員的大多數，是實際負責生產裝配的直接人員。

　　所有人員當中，5年老員工超過80%；男女比例大約為10：1，女工主要負責配料等一些較為輕松的工作。過去公司都是直接招聘正式員工，從最近幾年來開始使用派遣工，并主要通過在派遣工轉正的形式補充人員（前幾年訂單多時招聘了一大批派遣工進來，訂單減少后則將人員退回派遣公司，40個派遣工中最終有4人轉正）。

　　M部門的最基層員工為裝配工，隨著工齡增長和工作經驗增加，可以通過公司的升職系統逐漸升級為技術裝配工、裝配技術員，技術員亦有資格升職為工程師，每個階段均分為初中高三級。作為一家外資企業，A公司有一套嚴格繁瑣的培訓考核機制，連最基層的組長都需要每年考試考核上崗。因為手續麻煩，M部門的主管在提名員工升職上并不積極。

　　三、工作情況

　　M部門的工作內容包括功能模塊組裝、整機組裝和整機測試三大主要部分，前兩部分各30人左右，測試部分則有10多人。M部門的工作具有一定的技術門檻，以裝配工為例，至少需要了解各種機械知識、特別是要能讀懂指導裝配的爆炸圖；設備又分為很多種，僅僅其中功能模塊的組裝普遍都需要8-10小時，復雜的甚至需要20-30個小時。

　　作為復雜程度較高的工業用重型裝備，M部門的產品實際訂單數量也相對穩定，且利潤可觀，并不需要在市場上以量取勝。工作性質和市場情況共同決定了M部門的工作無需也不能拆分為普通電子廠流水線式的簡單重復勞動，因此在工作時間上M部門的工人們完全不像普通電子廠工人那樣被完全綁架在流水線上、成為機器的一部分，而是有比較大的自主權。

　　活兒是永遠干不完的，因為物料源源不斷。具體而言，當訂單不多時，依舊可以安排工人組裝模塊和整機，并收入庫存備用。但多年下來，在部門工作當中已經基本形成了約定俗成的工作節奏，在文件層面上則體現為IE的標準工時（或“工作效率”），因而部門領導也不會隨意增加工作量。只要工人在指定時間內完成了自己負責的任務量（即完成了“工作效率），便不會被無端刁難。

　　因此在日常工作中，完成工作量時大家都心照不宣，從來都是講”工作時就好好工作，休息時就好好休息“。做了更多工作除了讓自己更累不會有更多好處，只有訂單增加時部門才會安排更多的加班。整機裝配需要多人配合，而模塊裝配都是分配到個人，因此負責模塊裝配的工人在時間支配上有更多的自主權。

　　現代資本主義的高速發展離不開分工的精細化和簡單化，復雜勞動拆分為簡單勞動后工人的可替代性也就越來越強，而在這種”精細科學“的指導下工人被剝削的程度也就被不斷提高。同樣是每天工作8個小時，流水線工人需要一直干個不停，連上廁所的時間都被嚴格限制；而在M部門，通過各種方式”摸魚“”劃水“”磨洋工“，8小時工作時間內工人的工作時間一般只有5-6個小時。部長及主管一般都很少出自己的辦公室，到點就下班，并不關心車間的情況，而組長也對這種狀況視若無睹，因為平時他們自己也是一樣狀態。只要這種情況不被大領導或者來訪的客戶看到，一般也不會有太大的問題。

　　如果被資本家們和為數更多的“精神資本家”們了解到這個情況，恐怕要跳起來大叫了，這不正是某些教授所說的“不是資本剝削勞動力，而是勞動力剝削資本嗎”！且不論“剝削”的概念被如何歪曲，我們應當明確的一個基本事實是，即便這些工人每天只工作了5個小時，他們的勞動也創造了遠高于他們的工資水平的價值。這一點在設備的價格、公司的利潤上可以得到反映，更具體的衡量則可以結合工人們的工資水平來進行。

　　四、工資情況

　　現在的制造業，一個普遍的情況是工人“希望”加班，他們在找工作時一般也都先問“這個廠加班多不多”。造成這種現象的原因是過低的工資標準，工人如果不加班掙取加班費連最基本的生活都難以維持。A廠的工資水平雖然相對周邊已經算高，但加班工資仍是他們工資的重要組成部分，他們也普遍希望加班多些。

　　A廠工人的工資由這樣幾部分構成：

　?。?）基本工資，大多為2600。工程師、主管及以上會有更高的基本工資，但技術員及以下普遍為2600。新員工入職時基本工資是本地最低工資標準，之后幾年中會逐漸提高，直到達到2600的上限。

　?。?）津貼，隨工齡等差異較大，新員工為0，工作15年以上的組長可達4000以上。新員工入職時沒有津貼，基本工資漲到2600上限后才開始有津貼?；竟べY相同，大家的工資差異主要體現在津貼上。津貼多少主要取決于兩個因素：一是工齡，因為每年都會有一次加薪（津貼調整）；二是領導對你的評價，因領導評級不同，有的人可能只加一百多，有的卻能加三百多。技術員及以下的津貼標準并沒有拉開差距，因此升職與加薪并不存在必然關系，裝配工的津貼調整高過技術員也并不少見。

　?。?）月度績效。技術員以下分為200/300/400/500四檔，技術員200/400/600/800，工程師400/600/800/1000。主管及以上則為季度獎。

　?。?）全勤獎及其他補貼。全勤獎50；膳食補貼450；住房補貼200，但只有一部分老員工還有（合并入工資中），因為幾年前公司已經取消；夜班補貼10/天，僅限于一些上夜班的部門，M部門并無夜班；其他則主要為一些崗位補貼，如組長、接觸?；返葝徫粫?，但數額一般也不多。

　　在工人工資中帶來最大差異的是津貼部分，根據工齡情況大致劃分，5年以下普遍在200-500；5-10年大致在500-1500；10年以上則差異更大些，大致分布在2000-4000。在津貼固定的情況下，還能帶來工資變化的就是月度績效和加班。

　　在M部門，訂單一般的情況下，每月會加班60-80小時（一般平時每天2小時，周六10小時），訂單較少時可能每個月只加20-30小時，甚至給一部分工人放長假。在工人中，加班安排為公平起見一般都一樣，組長可能會少一點。

　　工資的不同構成造成了不同地位人員對于加班的不同態度。對于普通裝配工尤其是新員工而言，加班工資占到了工資的1/3多，因而對于加班非?？粗兀恢鞴?、組長的津貼已經遠遠超過了自己的基本工資，加班工資在工資總額中占比不高，因此就沒有那么在意加班；而部長及以上則是采用月薪制，他們往往到點下班，多一秒也不肯在公司待，更不要提加班了。

　　早些年時A公司的工資待遇相對周邊有比較強的競爭力，想要入職往往要找人內部推薦。近幾年隨著中高管理層中有更多大陸人進入（過去經理及以上職位基本為新加坡/臺灣人壟斷），各種福利補貼都被削減甚至取消、加薪也變慢了，工資待遇的優勢逐漸被周邊企業追趕上來，在同行業中也不再具備競爭力。在工人聲音亦得不到管理層正視的情況下，大家越來越多地選擇了用腳投票，M部門僅今年就已經流失了20%的人員，其中的測試組更是走了近2/3，這是前所未有的情況。

　　五、權力與階級

　　如前所述，M部門的經理和部長主要負責對外溝通、上傳下達，盡管升職、加薪及其他很多內容需要他們審核通過，但由于缺乏對下面情況的了解，部門內部的實際權力掌握在主管層面。

　　主管的權力主要體現在加薪和月度績效的評級上。以加薪為例，盡管每年都會加薪，但是如果主管對某人評價不高，持續給的加薪評級都比較低的話，每年的加薪都比別人少個一兩百，累積下來就會是相當大的差距。比如M部門有一個一直很受自己主管欣賞的組長，基本每次升職都被最快安排、每次加薪都按最高標準來加，目前津貼已經達到了4500以上。但加薪每年才又一次，主管手中最直接可以拿來威脅工人的是績效的評級。例如在一次小規模停工后，被視作“帶頭者”的幾個工人下個月的績效直接被評為了最低等。除了直接利用權力之外，如果主管對一個工人印象不好，也可以用各種間接方式加以排擠，僅僅更加頻繁地去“關照”一下車間紀律、看看這個人有沒有在玩手機、早會時點名批評等等都會給當事人較大的心理壓力，過去M部門一些不被主管待見的工人就是這樣被排擠走的。

　　經理和部長極少下到車間去，與工人接觸其實不多。組長一直在車間與其他工人共同工作、長期相處，平時關系就比較好，在很多事情上也能夠保持一致立場。比如之前A廠的人密集去投訴公司公積金未足額繳納，很多都受到了自己組長的鼓勵，有些組長就講道“你們快都去投訴，你們都去了我才好去”。除非組長要傳達一些上面的行政任務，否則也很少與工人發生沖突，在傳達行政任務時的難處一般也能得到工人的理解。因此相對而言，主管與工人之間的沖突時比較常見的。

　　本文涉及的所有人員，從法律層面講，均不占有生產資料。但現實的情況往往相當復雜的，我們需要從生產本身做一些分析。

　　經理/部長/主任這一級別雖然在名義上并不具有生產資料的所有權，但生產資料可以由他們經手和配置，于是他們實際上就擁有了通過這些生產資料牟取私利（相對于公司的“公”而言）的權力，勾結供應商吃回扣、外發訂單至自己名下公司、提前報廢公司機器設備等以獲得工資外的“隱形收入”都是通過這一權力實現的。從經濟上看，他們能獲得可觀的收益；從日常權益維護上看，他們一般是明確站資方立場。因此，這個意義上，我們可以將他們歸之為小資產階級的上層，他們在資本主義和平發展時期，是異常保守反動的。

　　主管能在實際上組織生產，擁有生產的組織權，并一定程度擁有收入的分配權（調整工人福利和月度績效的權力）。從經濟上看，收入高于一線工人不少；在權益維護中往往也是墻頭草。因此可將其歸為小資產階級，他們是小資產階級的中層。他們在資本主義和平發展期，一般也是保守的。但他們的地位不如經理穩定，因此在資本主義動蕩期更容易跌落下來。

　　輔助生產的工程師之流，從經濟上看，收入高于一線工人，在權益維護中往往也不堅定，但在與生產資料的關系和對剩余價值的占有上，其實與技術員、裝配工等在階級地位上并沒有質的差別，因而可歸入腦力無產階級。

　　技術員、裝配工從事一線勞動，是典型的體力無產者。他們工資最低，最沒有地位，勞動強度也是這群人種最大的。在A廠歷次權益維護中，都是站在最前線的。

　　得益于較高的文化程度和一定的技術門檻，相比周邊企業A廠工人在權益維護的意識和行動上都要先進些。對于這種階級身份上的差異A廠工人們在感性上有所意識，但在行動上仍然缺乏自覺。過去也有過一些不同規模的停工，但最近幾年來基本都局限于少數幾個部門。在較低的人員流動性下工人中形成了一些較為穩定的社交圈子，但基本還都局限于本部門。怎樣建立相對穩固的廣泛聯系，這是A廠員工面臨的迫切問題。

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