2005-08-09
業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和“不為最先”策略，是李嘉誠(chéng)及其“長(zhǎng)江集團(tuán)”多年來在經(jīng)歷過數(shù)次危機(jī)后，仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”。以收購(gòu)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球化，達(dá)到多元化經(jīng)營(yíng)；策略性保持穩(wěn)健財(cái)政狀況，降低財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、保持充裕實(shí)力的同時(shí)，保證成功收購(gòu)；當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒，“不為最先”策略尋找較佳切入點(diǎn)增加成功的機(jī)會(huì)。
海爾CEO張瑞敏的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷目前在國(guó)內(nèi)似乎形成了一個(gè)傳奇故事，不但在媒體中大量討論，而且還拍成了電影。各界似乎只是專注于其個(gè)人超能力的一面，并未將他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與理念形成一個(gè)邏輯思維體系。非如此無法達(dá)到教育傳承的目的。在這里，我想談一談另外一位企業(yè)家—李嘉誠(chéng)—的經(jīng)營(yíng)理念，希望建立一個(gè)可以擔(dān)負(fù)起教育傳承的邏輯思維體系。
本文對(duì)“長(zhǎng)江集團(tuán)”的風(fēng)險(xiǎn)分散策略作出分析。我們關(guān)注“長(zhǎng)江集團(tuán)”策略的四個(gè)方面：業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況和“不為最先”的策略。
“長(zhǎng)江集團(tuán)”是如何通過收購(gòu)策略來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理的目的？而如何的風(fēng)險(xiǎn)管理可以使得集團(tuán)整體保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長(zhǎng)呢？本文將解答這些疑問。
長(zhǎng)江集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)
如圖1，“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”(下稱“長(zhǎng)實(shí)”)是整個(gè)“長(zhǎng)江集團(tuán)”最上層公司，持有“和記黃埔”(下稱“和黃”)49.9%的股份，而“和黃”持有“長(zhǎng)江基建集團(tuán)有限公司”(下稱“長(zhǎng)江基建”)84.6%的股份，“長(zhǎng)江基建”持有“香港電燈集團(tuán)有限公司”(下稱“香港電燈”)38.9%的股份。同時(shí)，“長(zhǎng)實(shí)”分別持有44%“長(zhǎng)江生命科技”及14.6% TOM.COM股份，而“和黃”則持有29.35% TOM.COM股份。
整個(gè)“長(zhǎng)江集團(tuán)”市值超過5000億港元，為華人公司之最。業(yè)務(wù)多元化及國(guó)際化，成員公司目標(biāo)業(yè)務(wù)分明，具有大型國(guó)際企業(yè)的規(guī)模及架構(gòu)。集團(tuán)主席李嘉誠(chéng)最近不斷增持個(gè)人在“長(zhǎng)實(shí)”與“和黃”的股份，截止到2002年10月，李嘉誠(chéng)個(gè)人持有“長(zhǎng)實(shí)”36.53%及“和黃”32.01%的股份。
“長(zhǎng)江集團(tuán)”內(nèi)各成員公司的核心業(yè)務(wù)如表1。
集團(tuán)主要成員“長(zhǎng)實(shí)”及“和黃”派息、盈利增長(zhǎng)，公司規(guī)模不斷增大。他們的累計(jì)回報(bào)長(zhǎng)期跑贏大市，在股市的表現(xiàn)勝過“匯豐”(如圖2)。
策略一:透過業(yè)務(wù)多元化達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散
現(xiàn)在讓我們開始討論“長(zhǎng)江集團(tuán)”第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理策略—業(yè)務(wù)多元化。
收購(gòu)或從事低相關(guān)的業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)
“長(zhǎng)江集團(tuán)”自創(chuàng)立以來，雖然繼續(xù)鞏固和發(fā)展核心業(yè)務(wù)，但時(shí)機(jī)適合時(shí)皆會(huì)積極從事與核心業(yè)務(wù)不大相關(guān)的行業(yè)，例如創(chuàng)立“長(zhǎng)江基建”、TOM.COM及“長(zhǎng)江生命科技”等，而很多時(shí)都是透過收購(gòu)來抓住最佳切入點(diǎn)，例如收購(gòu)“和黃”、“香港電燈”、“赫斯基石油”等。
對(duì)于這點(diǎn)我們收集了集團(tuán)由創(chuàng)立至今所作的收購(gòu)進(jìn)行分析，根據(jù)每一個(gè)收購(gòu)的業(yè)務(wù)行業(yè)性質(zhì)和其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地理范圍依照表2給予對(duì)應(yīng)的數(shù)值。
比方說對(duì)于1986年收購(gòu)“香港電燈”，由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地理范圍僅在香港，跟集團(tuán)一樣，故此其地域廣度對(duì)應(yīng)值為0，而其業(yè)務(wù)基本上和集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)全無關(guān)系，故此其多元度數(shù)值為3。再如，1978年收購(gòu)的“永高公司”，主要業(yè)務(wù)為酒店和地產(chǎn)投資，這和“長(zhǎng)江集團(tuán)”的核心業(yè)務(wù)雖然不全一樣，但卻有直接關(guān)系，故此其多元度數(shù)值為1，而其業(yè)務(wù)遍布亞洲，故其地域廣度對(duì)應(yīng)值為2，如此類推。
根據(jù)以上程序我們制成圖3，我們可以看到無論在地域廣度和多元度上，集團(tuán)的收購(gòu)和從事的業(yè)務(wù)皆趨向低核心業(yè)務(wù)相關(guān)度和全球性，尤其是進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)九十年代后趨勢(shì)更為明顯。從事或收購(gòu)低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義重大，有助集團(tuán)分散業(yè)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)和地域性風(fēng)險(xiǎn)。
如果業(yè)務(wù)全為地產(chǎn)投資，集團(tuán)盈利就會(huì)純粹被地產(chǎn)相關(guān)因素所影響，例如政府規(guī)劃和賣地政策等。這樣的投資，經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)固然盈利理想，但是一旦好景不再，集團(tuán)承受的打擊就會(huì)相當(dāng)沉重，甚至?xí)胸?cái)務(wù)危機(jī)。如果集團(tuán)除了地產(chǎn)外仍有其它業(yè)務(wù)，例如“和黃”的港口業(yè)務(wù)，彼此不大相關(guān)，此地產(chǎn)不利因素就不會(huì)對(duì)港口業(yè)務(wù)有大的影響，在集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)不景氣時(shí)，港口業(yè)務(wù)仍可貢獻(xiàn)盈利以保證集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展而不至于出現(xiàn)危機(jī)。我們不難發(fā)現(xiàn)，從事越多不同業(yè)務(wù)越可以降低整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)性盈利風(fēng)險(xiǎn)。同樣地，我們引用以上之說也可解釋為何投資于多個(gè)不同地域也可以降低地域性盈利風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于地域性的課題，我們會(huì)在下面的文字中詳細(xì)分析。
從事或收購(gòu)低相關(guān)行業(yè)和低相關(guān)地域業(yè)務(wù)背后的意義不但在于理論，而且我們可以從集團(tuán)的表現(xiàn)中看到其影響。圖4為集團(tuán)內(nèi)主要成員公司“和黃”1998-2001年間的稅后盈利增長(zhǎng)圖，包括各核心業(yè)務(wù)的表現(xiàn)和整體表現(xiàn)的比較。(各核心業(yè)務(wù)是以圖左側(cè)的刻度，即-100%至250%；整體表現(xiàn)則以圖右側(cè)的刻度，即-10%至25%。)
我們可以看到各業(yè)務(wù)表現(xiàn)波動(dòng)幅度很大，由-50%至200%不等；整體表現(xiàn)的波動(dòng)幅度只有-5%至20%，而且平穩(wěn)向上。我們從圖4中可以看到不同業(yè)務(wù)間不同表現(xiàn)所達(dá)到的風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)，例如正當(dāng)物業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)幾年間都為負(fù)增長(zhǎng)時(shí)，基建項(xiàng)目和電訊業(yè)務(wù)帶來及時(shí)增長(zhǎng)保證集團(tuán)整體能繼續(xù)增長(zhǎng)。
圖5是“和黃”1984-2001年的股東應(yīng)占溢利圖。可以看到，各核心業(yè)務(wù)波動(dòng)不同，例如物業(yè)投資業(yè)務(wù)一直為“和黃”帶來可觀的盈利，但自1994年后就走下坡路，至1998年后變?yōu)樘潛p。但一直表現(xiàn)不穩(wěn)定的基建業(yè)務(wù)卻在1994年后穩(wěn)步上揚(yáng)，類似情況出現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)和電訊業(yè)務(wù)上，而港口業(yè)務(wù)則較為穩(wěn)定。綜合各業(yè)務(wù)上的波動(dòng)，整體溢利卻是穩(wěn)步上升，由此可見業(yè)務(wù)分散的效果。
收購(gòu)或從事不同回報(bào)期的業(yè)務(wù)以降低風(fēng)險(xiǎn)
不同的業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況敏感度也不同(如表3)。通常回報(bào)期短的業(yè)務(wù)，對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況較為敏感，這些業(yè)務(wù)的好處是在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候抓住時(shí)機(jī)獲得較豐厚的利潤(rùn)，而現(xiàn)金流量也比較連續(xù)，例如零售和酒店。通常回報(bào)期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況影響較低，這些業(yè)務(wù)的好處是收入穩(wěn)定，但資本投資較為巨大，例如基建和電力。
如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期短的業(yè)務(wù)，盈利就會(huì)非常波動(dòng)，隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況而波動(dòng)。如果公司的業(yè)務(wù)大部分是回報(bào)期長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，資金回流會(huì)比較慢，而且因?yàn)橘Y本投資較為巨大，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈的風(fēng)險(xiǎn)。最理想的是結(jié)合各種長(zhǎng)度的回報(bào)期的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)回報(bào)期上的風(fēng)險(xiǎn)分散。長(zhǎng)和系的不同業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期，確保每段時(shí)間都有足夠資金回流以資助長(zhǎng)回報(bào)期業(yè)務(wù)的資本投資。
收購(gòu)或從事穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)以平滑盈利
除了上述兩點(diǎn)外，透過收購(gòu)穩(wěn)定回報(bào)業(yè)務(wù)也能將盈利波動(dòng)幅度降低，從而達(dá)至平滑盈利的效果。除此之外，穩(wěn)定回報(bào)項(xiàng)目還有其策略性的一面，例如它能提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，有助集團(tuán)內(nèi)其它業(yè)務(wù)發(fā)展，再者它能降低遇到困境時(shí)出現(xiàn)財(cái)務(wù)或資金困難的機(jī)會(huì)。
圖6為模擬資料，綠色線代表平穩(wěn)盈利部門(例如電力業(yè)務(wù))，藍(lán)色為波動(dòng)的部門(例如電訊業(yè)務(wù))。平穩(wěn)盈利部門盈利變動(dòng)不大，增長(zhǎng)亦不大，看似沒有什么吸引力，反觀波動(dòng)部門有著很大的獲巨利的潛力。然而在逆境時(shí)(第3-5年、10-12年和14年)卻起了很大的作用，使得整體盈利避免出現(xiàn)大倒退以致虧損，使得年報(bào)上好看一些，也給予股東一份安心，破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)亦大減。有著一個(gè)平穩(wěn)盈利的業(yè)務(wù)也會(huì)使財(cái)務(wù)報(bào)告和財(cái)務(wù)比率較有吸引力，故有助借貸或集資。這個(gè)平滑效果在盈利增長(zhǎng)圖上看更為明顯。
業(yè)務(wù)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)的案例:
1997年集團(tuán)內(nèi)部重組
“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”以多元化分散風(fēng)險(xiǎn)，比較突出的一個(gè)案例就是1997年對(duì)“和黃”、“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”的重組，重新搭建集團(tuán)新的架構(gòu)。
如圖7，重組后架構(gòu)更為簡(jiǎn)單，控股策略亦比較明顯。而我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)這一次重組有其風(fēng)險(xiǎn)管理策略的一面。我們嘗試將成員公司分成兩組來看：“長(zhǎng)實(shí)”和“和黃”、“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”。
重組前，“長(zhǎng)實(shí)”直接控有“長(zhǎng)江基建”。“長(zhǎng)實(shí)”主要從事地產(chǎn)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在香港；“長(zhǎng)江基建”則從事基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)大都在大中華區(qū)。兩者在業(yè)務(wù)類型跟業(yè)務(wù)地域上相關(guān)性都不低，未能善用我們上述的分散策略。彼此業(yè)務(wù)相似且不穩(wěn)定，加上自從1994年起，“長(zhǎng)實(shí)”的核心業(yè)務(wù)出現(xiàn)倒退(見圖8)，再加上“長(zhǎng)江基建”的類似波動(dòng)，使綜合盈利波動(dòng)更大，而事實(shí)上通過重組，“長(zhǎng)實(shí)”減持了“長(zhǎng)江基建”(從73%到42.3%)。
反觀“和黃”控有“香港電燈”，由于“和黃”已是一家業(yè)務(wù)多元、地域分散的公司，其盈利較穩(wěn)定，而“香港電燈”就是我們第三點(diǎn)中所說的平穩(wěn)盈利公司，故此合起來比較穩(wěn)定(見圖9)。亦因如此，重組后“長(zhǎng)實(shí)”、“和黃”對(duì)于“香港電燈”并無明顯減持。
重組前，“長(zhǎng)江基建”的核心業(yè)務(wù)中，在大陸投資的基建業(yè)務(wù)如收費(fèi)道路及橋梁屬高風(fēng)險(xiǎn)投資，而且回報(bào)期又長(zhǎng)，盈利也不穩(wěn)定，雖然經(jīng)營(yíng)回報(bào)從1996年的9.7億港元上升到1999年的13.3億港元，但隨后便一直下跌，到2001年跌至5.19億港元。相比之下，由于香港電力需求穩(wěn)定，“香港電燈”的回報(bào)表現(xiàn)相當(dāng)穩(wěn)定，從1996年的44.75億港元上升至2001年的67.15億港元，每年都穩(wěn)步上升。再者，“長(zhǎng)江基建”有資金壓力，投資龐大，1996年投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流出額達(dá)33億港元，1997年達(dá)38億港元，而“香港電燈”有大額現(xiàn)金凈流入(見圖10)。
把“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”合起來將可實(shí)現(xiàn)上述的風(fēng)險(xiǎn)分散好處：兩者業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)較低；“長(zhǎng)江基建”回報(bào)期長(zhǎng)，而“香港電燈”已經(jīng)有穩(wěn)定而連續(xù)的回報(bào)；“香港電燈”有平穩(wěn)盈利達(dá)至平滑盈利效果。這樣，“香港電燈”可為“長(zhǎng)江基建”提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，幫助“長(zhǎng)江基建”業(yè)務(wù)發(fā)展。自1997年收購(gòu)“香港電燈”后，“長(zhǎng)江基建”攤占聯(lián)營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)溢利比1996年增加16.35億港元，而且每年都穩(wěn)步增長(zhǎng)(見圖11)，大大增加了“長(zhǎng)江基建”的盈利。
從圖11中可見，與“香港電燈”的重組，“長(zhǎng)江基建”的綜合盈利有了決定性的變化，從倒退變成增長(zhǎng)。直至2001年底，“香港電燈”仍是“長(zhǎng)江基建”最大的盈利來源。2002年上半年，“香港電燈”仍占“長(zhǎng)江基建”52%的收入來源。收購(gòu)后，對(duì)“長(zhǎng)江基建”的整體回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果(見圖12)。
由圖12所見，如果“長(zhǎng)江基建”一直都沒有收購(gòu)“香港電燈”，其稅前盈利增長(zhǎng)的波動(dòng)幅度可以高至近150%及低至-50%。但通過重組結(jié)合“香港電燈”的業(yè)績(jī)，“長(zhǎng)江基建”的稅前盈利增長(zhǎng)則可保持在一個(gè)比較穩(wěn)定的水平，也沒有出現(xiàn)過負(fù)增長(zhǎng)。
除了風(fēng)險(xiǎn)管理方面的益處外，重組對(duì)“長(zhǎng)江基建”也有策略性的益處。
1.提升融資能力
“香港電燈”除了為“長(zhǎng)江基建”帶來穩(wěn)健的回報(bào)外，也帶來良好的財(cái)務(wù)狀況，這可從“長(zhǎng)江基建”的現(xiàn)金流量表及資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來。“長(zhǎng)江基建”的資產(chǎn)凈值就由1996年的83.5億港元升至1997年的188.25億港元，升幅為125%。主要原因是在1996年的時(shí)候，“長(zhǎng)江基建”由主要聯(lián)營(yíng)公司(兩間在菲律賓注冊(cè)成立及經(jīng)營(yíng)石灰石儲(chǔ)存的公司，但不包括“香港電燈”)所攤占的資產(chǎn)只有95億港元，當(dāng)“香港電燈”在1997年成為“長(zhǎng)江基建”主要聯(lián)營(yíng)公司后，從聯(lián)營(yíng)公司所攤占的資產(chǎn)就達(dá)到95.03億港元。
而“香港電燈”每年增長(zhǎng)的股息就為“長(zhǎng)江基建”帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，所以“長(zhǎng)江基建”于1997年獲標(biāo)準(zhǔn)普爾給予A長(zhǎng)期企業(yè)信貸評(píng)級(jí)，為香港綜合基建上市公司之中，獲得最高評(píng)級(jí)者。而且，這一評(píng)級(jí)維持至今，為“長(zhǎng)江基建”日后的投資提供充裕的融資能力。
2.借助“香港電燈”的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)，
發(fā)展新業(yè)務(wù)
1996年，“長(zhǎng)江基建”的主要業(yè)務(wù)基本分為三類：交通、能源以及基建材料。“香港電燈”在能源基建項(xiàng)目上有專長(zhǎng)，“長(zhǎng)江基建”可借助“香港電燈”此優(yōu)勢(shì)積極發(fā)展未來能源基建業(yè)務(wù)。而事實(shí)亦證明了“長(zhǎng)江基建”此投資策略的正確。
1999年12月，“長(zhǎng)江基建”同“香港電燈”共用了232.5億澳元，收購(gòu)了南澳洲省的“ETSA Utilities公司”；2000年8月，共同以23.15億澳元，收購(gòu)維多利亞省的“Powercor Australia Limited”；2000年7月，再次聯(lián)手以14.18億澳元收購(gòu)維多利亞省的“CiticPower公司”。這幾次投資都可反映出“長(zhǎng)江基建”與“香港電燈”在業(yè)務(wù)上的充分合作，雙方合作的原因不僅是因?yàn)橛泻铣尚б妫嗍怯捎诖蠹叶伎晒?jié)省稅務(wù)支出，互惠互利。對(duì)于這幾次收購(gòu)我們?cè)谙挛倪€會(huì)提及。
“和黃”與“長(zhǎng)實(shí)”也有著跟“長(zhǎng)江基建”與“香港電燈”相似的情況，“長(zhǎng)實(shí)”不直接負(fù)起“長(zhǎng)江基建”的波動(dòng)，加上“和黃”盈利穩(wěn)定，使公司長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利可較穩(wěn)定增長(zhǎng)，從而達(dá)至上述風(fēng)險(xiǎn)分散的效果。
根據(jù)“和黃”1996年的年報(bào)，雖然集團(tuán)從地產(chǎn)業(yè)務(wù)所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務(wù)的盈利均有增長(zhǎng)，使全年盈利增長(zhǎng)26%，當(dāng)中最明顯的是增長(zhǎng)1024%的電訊業(yè)務(wù)及增長(zhǎng)52%的零售和制造業(yè)務(wù)。“和黃”在電訊業(yè)務(wù)的前景將會(huì)為其持續(xù)帶來可觀的盈利，而且1997年地產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素十分不明朗，如果“長(zhǎng)實(shí)”增持“和黃”，將可令以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的“長(zhǎng)實(shí)”降低盈利的不穩(wěn)定性。
由于“和黃”的回報(bào)比較穩(wěn)定，所以收購(gòu)后令“長(zhǎng)實(shí)”整體的回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果(見圖13)。
除了風(fēng)險(xiǎn)管理方面的益處外，重組有助“長(zhǎng)實(shí)”降低財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。由于“長(zhǎng)江基建”發(fā)展基建項(xiàng)目需要投放大量資金，而“長(zhǎng)實(shí)”亦為其提供股東借貸，為“長(zhǎng)實(shí)”帶來現(xiàn)金流壓力，因此“長(zhǎng)實(shí)”于1996年將“長(zhǎng)江基建”分拆上市集資。單是1996年底，“長(zhǎng)江基建”在中國(guó)己簽訂的投資項(xiàng)目共32項(xiàng)，投資金額為66億港元；至1997年3月底，“長(zhǎng)江基建”投資及承諾投資的基建項(xiàng)目增至37項(xiàng)，加上基建項(xiàng)目回本期長(zhǎng)，若“長(zhǎng)實(shí)”仍占“長(zhǎng)江基建”七成股權(quán)的話，對(duì)集團(tuán)將會(huì)造成長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。
經(jīng)過1997年的重組，“長(zhǎng)江基建”從“香港電燈”的穩(wěn)定回報(bào)大大減輕了其融資壓力，當(dāng)然，這也降低了母公司“長(zhǎng)實(shí)”為“長(zhǎng)江基建”融資的負(fù)擔(dān)。在1996年“長(zhǎng)江基建”的現(xiàn)金流量表中，仍可看到其向母公司“長(zhǎng)實(shí)”的借貸達(dá)18億港元之多，但由1997年開始，“長(zhǎng)江基建”的融資方式己再?zèng)]存在向“長(zhǎng)實(shí)”借貸這一項(xiàng)。而“長(zhǎng)實(shí)”透過減持“長(zhǎng)江基建”套現(xiàn)近77億港元。
市場(chǎng)對(duì)1997年并購(gòu)重組的反應(yīng)
圖14可見，對(duì)于是次重組，市場(chǎng)反應(yīng)是相當(dāng)正面的。圖中四家公司的累計(jì)超額回報(bào)率(股票累計(jì)回報(bào)率減去大市累計(jì)回報(bào)率)，在整個(gè)重組過程中皆處于正值，尤其以“長(zhǎng)江基建”的累計(jì)超額回報(bào)率為最高，顯示市場(chǎng)視此舉對(duì)四家公司發(fā)展皆有幫助。
策略二:透過業(yè)務(wù)全球化來分散風(fēng)險(xiǎn)
從上個(gè)世紀(jì)80年代后期開始，整個(gè)長(zhǎng)和系便開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，海外業(yè)務(wù)范圍包括能源、地產(chǎn)、電訊、零售和貨柜碼頭等，投資地區(qū)以香港為基地延伸到中國(guó)內(nèi)地、北美、歐洲及亞太其他地區(qū)。長(zhǎng)和系積極地走國(guó)際化道路，除了順應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張的需要，更主要的是通過業(yè)務(wù)全球化來分散其投資風(fēng)險(xiǎn)。不同的市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)周期影響會(huì)不同，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度也不同，市場(chǎng)發(fā)展階段也會(huì)有先有后，長(zhǎng)和系就利用這種地域上的差異來增加其投資的靈活性并降低所承受的風(fēng)險(xiǎn)，確保整體回報(bào)始終都令人滿意。
下面我們將分別從“和黃”的貨柜碼頭業(yè)務(wù)以及電訊業(yè)務(wù)這兩個(gè)例子來探討長(zhǎng)和系業(yè)務(wù)“全球化”策略是否和其業(yè)務(wù)“多元化”策略一樣，在分散投資風(fēng)險(xiǎn)方面都是行之有效的。
貨柜碼頭業(yè)務(wù)
整個(gè)“和記黃埔”的貨柜碼頭業(yè)務(wù)是由其在香港的旗艦公司“香港國(guó)際貨柜碼頭”的運(yùn)作開始的。“和黃”1977年成立后，一直將貨柜碼頭作為其業(yè)務(wù)發(fā)展的重頭戲。從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始，此項(xiàng)業(yè)務(wù)便開始不斷向海外擴(kuò)展。
集團(tuán)于1991年收購(gòu)了英國(guó)最繁忙的港口菲力斯杜港，邁出了全球化拓展的第一步。之后的數(shù)年里，“和黃”就已經(jīng)將其貨柜碼頭業(yè)務(wù)擴(kuò)展至全球不同的策略性地理位置，包括中國(guó)內(nèi)地、東南亞、中東、非洲、歐洲和美洲的15個(gè)國(guó)家與地區(qū)。目前，“和黃”經(jīng)營(yíng)著全球30個(gè)港口，共169個(gè)泊位。集團(tuán)到2001年底已共處理了2700萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)貨柜。根據(jù)“和黃”1995-2001年年報(bào)資料顯示，貨柜碼頭業(yè)務(wù)的收入這幾年仍然是穩(wěn)步增長(zhǎng)(見圖15)。
貨柜碼頭業(yè)務(wù)的總收入能保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)，主要原因在于其港口業(yè)務(wù)分散在不同地區(qū)，無論集團(tuán)面臨什么樣的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，各港口受影響程度也不盡相同。所以，在不同的時(shí)期，表現(xiàn)好、盈利增長(zhǎng)快的地區(qū)往往可以支持表現(xiàn)相對(duì)較差、盈利增長(zhǎng)緩慢或呈負(fù)增長(zhǎng)的地區(qū)，使碼頭業(yè)務(wù)的整體盈利始終保持正增長(zhǎng)。
為了對(duì)這一互補(bǔ)效應(yīng)有一更深入的認(rèn)識(shí)，我們以圖16比較香港地區(qū)、中國(guó)內(nèi)地及歐洲最具代表性的三個(gè)貨柜碼頭對(duì)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。這三個(gè)碼頭分別是香港本地的國(guó)際貨柜碼頭、中國(guó)內(nèi)地的深圳鹽田碼頭以及英國(guó)菲力斯杜港。
從圖16可清晰看到三地貨柜碼頭從1997年開始的吞吐量增長(zhǎng)率。雖然三地碼頭在過去5年里吞吐量增長(zhǎng)有快有慢，有正有負(fù)，但整體業(yè)務(wù)始終保持著增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，且還相當(dāng)穩(wěn)定。即便是遇到特殊情況，如2001年歐美經(jīng)濟(jì)放緩及當(dāng)?shù)刎浌翊a頭行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度越發(fā)激烈，“和黃”在香港和英國(guó)港口進(jìn)出口貨物數(shù)量均下降，吞吐量呈負(fù)增長(zhǎng)；但中國(guó)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支獨(dú)秀使深圳鹽田港吞吐量始終保持大于20%的增長(zhǎng)率，從而令整個(gè)集團(tuán)的港口業(yè)務(wù)在2001年并未因?yàn)橄愀酆陀?guó)方面的不景氣而大幅下滑。可見，“和黃”由于實(shí)施了業(yè)務(wù)“全球化”的策略，使得其各種投資分險(xiǎn)得以分散，并確保業(yè)務(wù)在整體上保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。
電訊業(yè)務(wù)
“和黃”的電訊業(yè)務(wù)也是遍布世界各地。目前，“和黃”在香港、東南亞、中東、澳洲、歐洲以及美洲等國(guó)家和地區(qū)均擁有并經(jīng)營(yíng)電訊及互聯(lián)網(wǎng)基建，在世界市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。其提供的服務(wù)范圍包括移動(dòng)電話(話音及數(shù)據(jù))、傳呼服務(wù)、集群通訊服務(wù)、固網(wǎng)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、光纖寬頻網(wǎng)絡(luò)及電臺(tái)廣播服務(wù)等。
“和黃”的電訊業(yè)務(wù)也從這一“業(yè)務(wù)全球化”的策略中獲利頗多，其好處主要來自以下三方面：首先，由于信息技術(shù)更新?lián)Q代的速度非常快，許多投巨資研發(fā)或購(gòu)買而得的科技可能沒過多久就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。如果公司的業(yè)務(wù)只集中在某一兩個(gè)市場(chǎng)，這些技術(shù)的壽命相對(duì)較短，所帶來的盈利期限也非常有限。相反，如果經(jīng)營(yíng)的國(guó)家和地區(qū)比較多元化，而且這些市場(chǎng)在科技的發(fā)展階段和應(yīng)用程度上也有較大區(qū)別，那么公司便可以利用這種差異來推出適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況的技術(shù)和產(chǎn)品。這就意味著在比較先進(jìn)的市場(chǎng)已經(jīng)被淘汰的技術(shù)，可能在比較落后的市場(chǎng)還有繼續(xù)發(fā)展的潛力。擁有多個(gè)不同的市場(chǎng)便能使公司將一項(xiàng)專利技術(shù)于不同時(shí)期在不同的市場(chǎng)推廣，從而盡量延長(zhǎng)其盈利期限。
“和黃”的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)就是一個(gè)最好的例子。當(dāng)其第二代移動(dòng)電話技術(shù)GSM在香港和澳大利亞市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)逐步趨向緩慢之時(shí)，“和黃”卻在印度和以色列這類移動(dòng)電話普及率較低的新興市場(chǎng)繼續(xù)大力推廣GSM業(yè)務(wù)，以滿足當(dāng)?shù)厝找嬖鲩L(zhǎng)的用戶需求。
從圖17中很明顯地看到，GSM香港和澳大利亞用戶數(shù)增長(zhǎng)率在過去的五年里大幅下滑，而印度市場(chǎng)卻直線上揚(yáng)，表示“和黃”自從1998年在印度開展GSM業(yè)務(wù)以來，印度的用戶數(shù)量每年均以較快的速度增長(zhǎng)。這就表明，雖然在較為先進(jìn)的市場(chǎng)GSM技術(shù)已趨向飽和并將逐步被第三代技術(shù)取代，但“和黃”并不需要完全退離GSM技術(shù)市場(chǎng)，因?yàn)樵谟《鹊劝l(fā)展相對(duì)較遲的地區(qū)，它仍然有著巨大的市場(chǎng)潛力。然而，如果“和黃”不是同時(shí)在香港、澳大利亞以及印度經(jīng)營(yíng)移動(dòng)電話業(yè)務(wù)，恐怕GSM技術(shù)便隨著其在香港這一個(gè)市場(chǎng)的飽和就被淘汰了。而業(yè)務(wù)全球化之后，當(dāng)香港、澳大利亞等技術(shù)發(fā)展較快的市場(chǎng)在逐步準(zhǔn)備引入更先進(jìn)的第三代流動(dòng)電話技術(shù)時(shí)，第二代技術(shù)仍然能夠繼續(xù)為公司帶來盈利。
其次，實(shí)行業(yè)務(wù)“全球化”策略后，“和黃”在推出新產(chǎn)品、新技術(shù)或投資新項(xiàng)目時(shí)，所承受的整體風(fēng)險(xiǎn)有所降低。原因在于公司可以利用某一兩個(gè)市場(chǎng)作為試驗(yàn)基地，先走一步，積累經(jīng)驗(yàn)，為將來在其它市場(chǎng)的全面推廣做好準(zhǔn)備。即便試驗(yàn)的結(jié)果不盡如人意，損失也只限于某一兩個(gè)市場(chǎng)，不會(huì)影響到整個(gè)大局。而且公司可以及時(shí)吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整下一步的策略。“和黃”在其最新的投資項(xiàng)目3G移動(dòng)電話技術(shù)上，就試圖通過最早開始運(yùn)作的歐洲市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)情況來決定將來全球范圍的3G經(jīng)營(yíng)策略。即便是在歐洲，“和黃”也并沒有在許多國(guó)家同時(shí)開始，而是選擇在英國(guó)第一個(gè)推出3G服務(wù)。由于此項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景還不十分明朗，“和黃”十分小心謹(jǐn)慎，將根據(jù)英國(guó)的市場(chǎng)反應(yīng)來決定3G在其它歐洲國(guó)家的推出日程，從而把新投資項(xiàng)目所帶來的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。
第三，由于3G項(xiàng)目初期涉及的投資數(shù)額龐大，而且剛開始經(jīng)營(yíng)的幾年也不可能有盈利，所以“和黃”整個(gè)電訊業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)勢(shì)頭必會(huì)受其影響。但是其業(yè)務(wù)“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技術(shù)所帶來的盈利去支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。以2001年為例，雖然3G相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)存在虧損(年報(bào)和評(píng)論文章都沒有披露具體虧損的數(shù)字)，但由于新興市場(chǎng)，如印度和以色列的出色表現(xiàn)和盈利貢獻(xiàn)，使得電訊業(yè)務(wù)整體上的未扣除利息支出及稅項(xiàng)前盈利達(dá)到7.19億港元,比2000年上升了51%。據(jù)市場(chǎng)分析，“和黃”的3G業(yè)務(wù)目前已耗資約1388億港元，而且3G業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)要到2005年或2006年才會(huì)開始有盈利，所以這中間的幾年時(shí)間，來自成熟業(yè)務(wù)2G技術(shù)的支持便顯得格外的重要。否則，“和黃”電訊業(yè)務(wù)的整體盈利將因?yàn)?G支出而受到較大的負(fù)面影響，其股價(jià)也就自然跟著下挫，這對(duì)公司的發(fā)展前景極為不利。然而，采用了業(yè)務(wù)“全球化”的策略以后，“和黃”能較好地協(xié)調(diào)新項(xiàng)目和現(xiàn)有項(xiàng)目之間的關(guān)系，并能有效地控制新投資項(xiàng)目的發(fā)展步調(diào)，從而確保整體盈利不會(huì)因?yàn)樾马?xiàng)目而有太大的跌幅。
“和黃”電訊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略思維可以用圖18做個(gè)總結(jié)。在未發(fā)展的新興市場(chǎng)，如印度、阿根廷等，“和黃”繼續(xù)利用2G技術(shù)帶來較高的盈利增長(zhǎng)，在逐步走向成熟的市場(chǎng)，如香港和以色列等則由2G逐漸過渡到3G；而在技術(shù)先進(jìn)的國(guó)家和地區(qū)，如英國(guó)、瑞典等則全力開展3G業(yè)務(wù)。這個(gè)策略的最重要意義在于利用2G成熟技術(shù)所帶來的盈利支持新興3G技術(shù)的巨額初期投資和虧損。因此我們可以說這個(gè)策略使得不同地區(qū)間互相支持，而且更可以透過延長(zhǎng)每種技術(shù)的盈利期限而進(jìn)一步支持3G的發(fā)展。
策略三:始終策略性地保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況
“長(zhǎng)江集團(tuán)”一直都保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，而且集團(tuán)各子公司的財(cái)務(wù)狀況都比同行業(yè)公司要好。正是因?yàn)榧瘓F(tuán)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，所以當(dāng)好的投資機(jī)會(huì)來臨時(shí)，集團(tuán)便比潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力去把握機(jī)會(huì)。事實(shí)也證明因?yàn)榉€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況策略而把握到的機(jī)會(huì)，都是對(duì)集團(tuán)的業(yè)績(jī)有正面幫助的。
長(zhǎng)江集團(tuán)及其各子公司的穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況
從圖19可以看到，自1977年開始，“長(zhǎng)實(shí)”的負(fù)債比率一直下降，近年維持在一個(gè)較平穩(wěn)的水平，介于0.2與0.3之間。比起同業(yè)的“新鴻基”，大部分時(shí)間里“長(zhǎng)實(shí)”的負(fù)債比率也較低。
至于集團(tuán)另一成員“和黃”，從圖20可以發(fā)現(xiàn)其負(fù)債比率也一直維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，介于0.4至0.6之間，而且比起同業(yè)的“怡和”、“太古”，亦顯著較低。
“長(zhǎng)江基建”的負(fù)債比率1996至2001年間則介于約0.2至0.5左右，財(cái)務(wù)狀況尚算平穩(wěn)，比同業(yè)的“合和”、“新世界基建”，則明顯地比較優(yōu)勝：1996至2001年間，“長(zhǎng)江基建”的負(fù)債比率基本上每一年都比他們?yōu)榈?如圖21)。
因穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況而為長(zhǎng)江集團(tuán)帶來的好處
因?yàn)橛蟹€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，集團(tuán)各子公司有能力或比對(duì)手更有能力把握時(shí)機(jī)去完成好的交易。我們有以下各實(shí)例為證：(1)1979年，“長(zhǎng)實(shí)”成功收購(gòu)“和黃”；(2)1985年，“和黃”收購(gòu)“香港電燈”；(3)1999-2002年間，“長(zhǎng)江基建”及“香港電燈”收購(gòu)澳洲ETSA Utilities及Powercor。
1979年:“長(zhǎng)實(shí)”成功收購(gòu)“和黃”
1979年9月，李嘉誠(chéng)以6.39億港元成功收購(gòu)22.4%“和黃”股權(quán)，成為首位控制英國(guó)“洋行”的華人。其成功原因有幾個(gè)：首先，當(dāng)時(shí)“和黃”因擴(kuò)充過度，財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難，手上只擁有700萬港元的流動(dòng)資產(chǎn)凈值。再者，“和黃”大股東之一的“匯豐銀行”因?yàn)橐召?gòu)“美國(guó)海洋密蘭銀行”急需現(xiàn)金，所以有意賣掉手上“和黃”的股份。最重要的是，當(dāng)時(shí)“長(zhǎng)實(shí)”的財(cái)務(wù)狀況良好有能力收購(gòu)。
從上面的圖19中可以看到，“長(zhǎng)實(shí)”在1978年的負(fù)債比率只有0.40，比起無論在地產(chǎn)業(yè)還是在綜合集團(tuán)業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“新鴻基”0.59、“太古”0.64的負(fù)債比率，“長(zhǎng)實(shí)”的負(fù)債率都低得多。
因此，“長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)”因?yàn)楸旧矸€(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，而令其可以充分把握外來環(huán)境優(yōu)勢(shì)，完成此項(xiàng)收購(gòu)。
收購(gòu)“和黃”還為“長(zhǎng)實(shí)”帶來其他方面的好處。“長(zhǎng)實(shí)”收購(gòu)“和黃”的原因很大程度上是跟“和黃”的業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)。“和黃”的核心業(yè)務(wù)有港口及相關(guān)業(yè)務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建以及電訊。根據(jù)“和黃”1996年的年報(bào)顯示，雖然集團(tuán)從地產(chǎn)業(yè)務(wù)所得的盈利比上年下降52%，但其它業(yè)務(wù)的盈利均有增長(zhǎng)，令全年盈利增長(zhǎng)26%。由于“和黃”的回報(bào)比較穩(wěn)定，所以收購(gòu)后令“長(zhǎng)實(shí)”整體的回報(bào)起了一個(gè)很明顯的平滑效果(見圖22)。若只計(jì)算“長(zhǎng)實(shí)”的稅前盈利，其稅前盈利增長(zhǎng)的波動(dòng)幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年間尤其明顯。但結(jié)合“和黃”的業(yè)績(jī)后，“長(zhǎng)實(shí)”的稅前盈利增長(zhǎng)則可保持在一個(gè)比較穩(wěn)定的水平，從而降低了集團(tuán)的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。
1985年:“和黃”收購(gòu)“香港電燈”
1985年1月，“和黃”以較市價(jià)低13%的條件，共29.05億港元收購(gòu)“置地”名下34.6%“香港電燈”股權(quán)。其成功原因主要是當(dāng)時(shí)“置地”擴(kuò)張過度而出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，在1983年虧損13億港元，負(fù)債累積至高達(dá)100億港元。而“和黃”的財(cái)務(wù)狀況一直都非常良好，如圖20，“和黃”的負(fù)債比當(dāng)時(shí)大約只有0.4，而其它同業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括“太古”、“新世界”及“怡和”在內(nèi)都超過0.8，可見在財(cái)務(wù)能力上，“和黃”比他們都好，因此絕對(duì)有能力把握機(jī)會(huì)，進(jìn)行是次收購(gòu)。
“和黃”收購(gòu)“香港電燈”，當(dāng)時(shí)主要是出于兩方面的考慮。其一，是看中了“香港電燈”發(fā)電廠舊址的地皮，可以用來發(fā)展大型住宅。事實(shí)證明，其發(fā)展前景確實(shí)很好，有利于“和黃”的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。另外，由于“香港電燈”主要經(jīng)營(yíng)電力業(yè)務(wù)，屬于公用事業(yè)公司，所以其盈利和收入都較為穩(wěn)定。圖23便反映了“香港電燈”的稅前盈利從1997年開始穩(wěn)步上升。“和黃”在收購(gòu)“香港電燈”之后，利用其可觀的盈利和穩(wěn)定的收入來提高自身的盈利(如圖24)。
“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”收購(gòu)澳洲
ETSA Utilities、Powercor
從1999年至2002年間，“長(zhǎng)江基建”同“香港電燈”以300億港元，收購(gòu)了南澳洲省的ETSA Utilities Powercor Australia Limited及CiticPower，使“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”成為澳洲最大的配電商，為160萬名客戶提供服務(wù)。要進(jìn)行這樣大型的收購(gòu)活動(dòng)，收購(gòu)者的財(cái)務(wù)狀況必須非常穩(wěn)健，而圖21中可以看出“長(zhǎng)江基建”在1999年的負(fù)債比率只有約0.2，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于“新世界基建”的0.4及“合和”的0.5。再者，圖23顯示，“香港電燈”的收入相當(dāng)平穩(wěn)，在1999及2000年平均每年有約60億港元的稅前盈利，令“長(zhǎng)江基建”及“香港電燈”有足夠財(cái)務(wù)能力去完成這幾次收購(gòu)。
這些海外投資項(xiàng)目為“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”帶來以下三方面的好處。
首先，隨著2008年利潤(rùn)管制協(xié)議的取消及香港電力需求逐步進(jìn)入低增長(zhǎng)期，“香港電燈”在香港的盈利前景會(huì)受到一些負(fù)面影響。因此，早日開拓那些蘊(yùn)含著發(fā)展?jié)摿Φ暮Ｍ馐袌?chǎng)能使公司始終擁有一些盈利高增長(zhǎng)的投資項(xiàng)目在手，從而彌補(bǔ)在香港盈利的下滑，并確保其總體盈利一直保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。圖25就香港和澳洲電力業(yè)務(wù)在2000年和2001年的盈利情況作了比較。我們從中不難發(fā)現(xiàn)，澳洲市場(chǎng)呈現(xiàn)了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，增長(zhǎng)率高達(dá)82.7%，而香港業(yè)務(wù)的盈利增長(zhǎng)卻只有9.2%。很明顯，澳洲電力業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)在將來的幾年里會(huì)對(duì)“香港電燈”的整體盈利帶來正面的影響。
其次，這一系列收購(gòu)使“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”成為了澳洲最大的配電商。澳洲經(jīng)濟(jì)相對(duì)獨(dú)立，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，投資風(fēng)險(xiǎn)相比其它地區(qū)相對(duì)較低。“長(zhǎng)江基建”、“香港電燈”在這里開始其電力業(yè)務(wù)國(guó)際化的第一步，便是看中澳洲市場(chǎng)的穩(wěn)定性和低風(fēng)險(xiǎn)。
第三，收購(gòu)的三家澳洲公司中的兩家初期表現(xiàn)均勝過市場(chǎng)預(yù)期(2001年ETSA Utilities利息及稅前盈利達(dá)到10.5億港元、Powercor為16.5億港元，CiticPower在2002年9月才完成交易，尚未披露具體盈利數(shù)字)，市場(chǎng)對(duì)“長(zhǎng)江基建”和“香港電燈”的這一收購(gòu)行為反應(yīng)良好。比如，高盛就因“香港電燈”在澳洲的一系列收購(gòu)，調(diào)高了對(duì)其今明兩年的每股盈利預(yù)計(jì)大約1.5%至3%，大大增加了投資者對(duì)公司發(fā)展前景的信心。
策略四:透過不為最先來分散風(fēng)險(xiǎn)
“不為最先”也是一種降低風(fēng)險(xiǎn)的方法，如圖26所示。一方面，通過對(duì)前人的觀察，掌握事物變化的規(guī)律，能比較準(zhǔn)確的判斷決策的結(jié)果。另一方面，等待一段時(shí)間后，市場(chǎng)氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個(gè)新產(chǎn)品，等待一段時(shí)間后，消費(fèi)者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是因?yàn)槟芙档驮S多風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)是很值得的。“不為最先”也可以通過收購(gòu)已從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司來達(dá)到，這樣還可以避免早期的巨大投資。
“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”的“不為最先”策略雖然避開了起初的高風(fēng)險(xiǎn)，但若把握不好時(shí)間的話就很容易進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)或承擔(dān)其后眾多投資者加入競(jìng)爭(zhēng)的后果，如圖27所示。因此，“不為最先”的策略對(duì)投資時(shí)間的選擇也是一門較難把握的藝術(shù)。
“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”歷史上的各項(xiàng)投資，“不為最先”運(yùn)用得很多，詳見表4。
下面我們以“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)”在電訊業(yè)的投資來分析其“不為最先”的策略。
英國(guó)Telepoint :不為最先卻失敗的例子
“和黃”1992年5月在英國(guó)推出Telepoint的電訊服務(wù)，取名“Rabbit”。這其實(shí)是英國(guó)最后一個(gè)Telepoint的服務(wù)商。1989年9月Phonepoint最早推出服務(wù)，其后又有3家相繼推出，他們均于1991年停業(yè)。顯然，“和黃”認(rèn)為他們的失敗不會(huì)在“Rabbit”身上重演。但由于技術(shù)、產(chǎn)品與市場(chǎng)不合，“Rabbit”也于1993年12月停業(yè)(如圖28)。
英國(guó)Orange :不為最先且成功的例子
Vodafone(沃達(dá)豐)1991年在英國(guó)推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，1994年底客戶已達(dá)100萬。BT Cellnet(現(xiàn)在的O2)1994年在英國(guó)推出GSM網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，而One2one也已于1993年進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)，Orange是最后一個(gè)。
然而Orange增長(zhǎng)迅速：英國(guó)客戶數(shù)從1994年的300萬上升到1997年的1000萬，1999年達(dá)到3500萬，年增長(zhǎng)率超過60%。同時(shí)期，Vodafone的英國(guó)客戶數(shù)從1994年的1000萬上升到1997年的3000萬，到1999年的5000萬，年增長(zhǎng)率不足40%(如圖29)。Orange1996年上市，成為進(jìn)入FTSE-100最年輕的公司，而且1998年成為FTSE-100表現(xiàn)最好的股票。可以說，Vodafone花了8年所發(fā)展到的程度Orange用短短4年就已達(dá)到。
英國(guó)3G :“不為最先”的一個(gè)未來的例子
長(zhǎng)和系“不為最先”的策略也延續(xù)到了它的3G戰(zhàn)略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黃”就不斷加強(qiáng)與NTT DOCOMO的合作，以其的經(jīng)驗(yàn)為自己推出3G作準(zhǔn)備，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黃”還在籌備之中，可見其的“小心翼翼”。在3G的投資中，“不為最先”的投資策略也將有效降低集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，為整體投資的成功作出貢獻(xiàn)。
綜合起來，業(yè)務(wù)多元化、業(yè)務(wù)全球化、策略性保持穩(wěn)健財(cái)政狀況和“不為最先”策略，使得“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)”整體能保持平穩(wěn)的收入和盈利之余，亦能不斷增長(zhǎng)。而達(dá)至業(yè)務(wù)多元化、全球化亦有賴各種各項(xiàng)成功的收購(gòu)行為的幫助。策略性保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)狀況，不但降低財(cái)務(wù)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，而且保持充裕實(shí)力，有助準(zhǔn)備隨時(shí)抓住收購(gòu)的切入點(diǎn)，故能在收購(gòu)上取得好價(jià)錢及最后勝利。最后當(dāng)一切都準(zhǔn)備就緒，集團(tuán)以“不為最先”策略尋找較佳切入點(diǎn)以降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)，增加成功的機(jī)會(huì)。
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