核心價值觀有什么用

——毛澤東人民軍隊宗旨思想介紹

李凱城

　　中國文化特別注重道。對企業管理來說，最根本的道只能是宗旨。宗旨就是企業的生存目的，也可用企業使命來表述。

　　建軍之初，毛澤東便提出了“人民軍隊”、“工農武裝” 等概念，提出“全心全意為人民服務”是我軍唯一的宗旨。

　　毛澤東不僅提出了宗旨，而且在領導人民軍隊的長期實踐中，始終不渝地貫徹這一思想，引導廣大官兵不斷強化宗旨意識，并以此來指導和推動軍隊各方面的工作。我軍之所以能夠從小到大，從弱到強，多次戰勝一度比自己強大得多的對手，最終成為任何人都不敢輕視的鋼鐵長城，建軍宗旨發揮了至關重要的作用。

　　近些年，管理學特別重視對企業文化的研究，強調企業文化建設的重點是培養核心價值觀；核心價值觀是企業活力的源泉，是構成企業競爭力的主要因素；國內一些企業之所以長不大，活不長，很重要的原因就在于沒有形成核心價值觀，或者企業家提出的核心價值觀沒有真正為全體員工所接受。

　　關于核心價值觀，各企業雖表述不同，但仔細分析，無非兩部分內容：一是企業宗旨，即企業為什么而存在，由宗旨決定了企業的使命、愿景、目標等；二是主要發展思路和行為規范，即為了實現企業的宗旨，該做些什么，不能做什么。前者為目的，后者是實現目的的手段和方法。目的決定了手段和方法，手段和方法圍繞目的，為目的服務。國外一些企業家常用“使命與價值觀”來表述核心價值觀的這兩層含義。如杰克•韋爾奇就提出，“使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。”

　　企業文化理論經常使用諸如目標、目的、使命、宗旨、愿景、戰略、理念、哲學等概念，來描述企業的核心價值觀。由于個人理解不同，這些概念用得比較亂。其實，宗旨就是企業的生存目的，也可用企業使命來表述。愿景由宗旨決定，是對企業美好未來的一種展望。愿景的具體化即企業的發展目標。目標如何實現構成企業的發展戰略。所有這些精神性的東西用精練語言加以概括，即為企業的經營管理理念。理念又分層次，有關企業宗旨的理念最為根本。關于理念的形上思考就是企業哲學，或者叫企業家的哲學。如讀者認可上述區分，顯然，使用宗旨來表述“企業為誰而生存”更為可取。

　　一般來說，企業的宗旨相對穩定，而發展思路則需隨形勢發展而不斷變化。這也就是《基業長青》一書的中心觀點：“保存核心，刺激進步”。相比較而言，宗旨比發展思路和行為規范更穩定、更重要。

　　中國文化特別注重道。各行各業、各門學科及各個學派研究到一定深度，都要講到道，而且大都會提煉出自己的道。對企業管理來說，什么是道？筆者認為，最根本的道只能是宗旨。孫子說，“道者，令民與上同意也，故可以與之生，可以與之死，而不畏危。”顯然，只有宗旨才具有如此功能。有道的即有遠大志向和崇高使命感的公司，不一定都能發展壯大，但無道的公司卻一定做不大，活不長。

　　現代管理學強調的這個問題，毛澤東早在70多年前就有精辟論述。建軍之初，紅軍領導人便提出了人民軍隊、工農武裝等概念。如南昌起義的政治綱領明確提出：“實行土地革命，廢除苛捐雜稅，維護工農利益”；秋收起義的部隊公開打出“工農革命軍”的旗號，軍旗上印有鐮刀斧頭。在著名的古田會議決議中，毛澤東明確提出，紅軍“是為了自己和工農階級而作戰”，“不是為他人打仗，而是為自己為人民打仗”?？谷諔馉帟r期，毛澤東又進一步明確了我軍宗旨，充分闡述了建軍宗旨的重要性。毛澤東關于軍隊建設的一系列主張，都是緊緊圍繞宗旨而展開的。特別是在《論聯合政府》一文中，毛澤東對我軍宗旨做出了經典概括，并一連用了六個“在這個宗旨下面”，來闡述宗旨的重要作用：

　　“這個軍隊之所以有力量，是因為所有參加這個軍隊的人，都具有自覺的紀律；他們不是為著少數人的或狹隘集團的私利，而是為著廣大人民群眾的利益，為著全民族的利益，而結合，而戰斗的。緊緊地和中國人民站在一起，全心全意地為中國人民服務，就是這個軍隊的唯一的宗旨。

　　“在這個宗旨下面，這個軍隊具有一往無前的精神，它要壓倒一切敵人，而決不被敵人所屈服。不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續戰斗下去。

　　“在這個宗旨下面，這個軍隊有一個很好的內部和外部的團結。在內部──官兵之間，上下級之間，軍事工作、政治工作和后勤工作之間；在外部──軍民之間，軍政之間，我友之間，都是團結一致的。一切妨害團結的現象，都在必須克服之列。

　　“在這個宗旨下面，這個軍隊有一個正確的爭取敵軍官兵和處理俘虜的政策。對于敵方投誠的、反正的或放下武器后愿意參加反對共同敵人的人，一概表示歡迎，并給予適當的教育。對于一切俘虜，不許殺害、虐待和侮辱。

　　“在這個宗旨下面，這個軍隊形成了為人民戰爭所必需的一系列的戰略戰術。它善于按照變化著的具體條件從事機動靈活的游擊戰爭，也善于作運動戰。

　　“在這個宗旨下面，這個軍隊形成了為人民戰爭所必需的一系列的政治工作，其任務是為團結我軍，團結友軍，團結人民，瓦解敵軍和保證戰斗勝利而斗爭。

　　“在這個宗旨下面，在游擊戰爭的條件下，全軍都可以并且已經是這樣做了：利用戰斗和訓練的間隙，從事糧食和日用必需品的生產，達到軍隊自給、半自給或部分自給之目的，借以克服經濟困難，改善軍隊生活和減輕人民負擔。在各個軍事根據地上，也利用了一切可能性，建立了許多小規模的軍事工業?！?/p>

　　關于組織宗旨的作用，在筆者所讀過的管理學論著中，再沒有比毛澤東說得更清楚了。更重要的是，毛澤東不僅提出了宗旨，而且在領導人民軍隊的長期實踐中，始終不渝地貫徹這一思想，引導廣大官兵不斷強化宗旨意識，并以此來指導和推動軍隊各方面的工作。可以說，我軍之所以能夠從小到大，從弱到強，多次戰勝一度比自己強大得多的對手，最終成為任何人都不敢輕視的鋼鐵長城，建軍宗旨發揮了至關重要的作用。

　　近些年，不少企業家都意識到企業文化建設的必要，有些企業也提出了使命或宗旨。可實際上，對怎樣確定企業宗旨，為什么企業一定要有明確的宗旨，許多人并無深刻的認識。所以，說歸說，做歸做，宗旨等核心價值觀常常只是寫在紙上，掛在墻上，并沒有在企業管理中真正發揮作用。筆者認為，這種現象也屬正常。因為，越是深層次的東西，人們對它的認識越需要一個過程。事實上，筆者本人的認識也是如此。剛開始接觸毛澤東建軍思想時，領導和老同志都強調宗旨最重要，是整個理論的核心，筆者并不以為然，總覺得全心全意為人民服務不過是一句口號罷了。直到80年代末，筆者系統地學習了現代管理理論，特別是讀過《成功之路》等書后，才開始真正認識宗旨在管理中的價值。隨著對管理問題研究的逐漸深入，隨著實際管理經驗的不斷積累，筆者對宗旨作用的認識也越來越深刻。

　　因此，為全面把握毛澤東軍隊管理思想的理論體系，真正弄清宗旨對管理工作的重要價值，有必要對宗旨在我軍建設中發揮過的歷史作用，及其對企業文化建設的啟示，做一展開分析。

　　一、宗旨在我軍建設中發揮的歷史作用

　　全心全意為人民服務的宗旨是我軍戰斗力、凝聚力的根本來源。正是因為有了這一宗旨，我軍才能赴湯蹈火，義無反顧，粉身碎骨，在所不辭。這是毛澤東軍隊管理獲得成功最大的秘密。

　　1、決策指揮有了最終依據

　　明確而統一的宗旨是組織正確決策的大前提。

　　在創建和領導人民軍隊的實踐中，毛澤東也曾遇到不少重大抉擇。如怎樣規定軍隊的主要任務，怎樣確定敵我友，怎樣看待軍民之間、官兵之間的利益關系，怎樣處理軍內外的各種矛盾，等等。由于毛澤東將全心全意為人民服務定為我軍唯一的宗旨，并通過長期不懈的努力，使這一宗旨真正為全軍官兵所接受，這就為軍隊各項決策提供了最終依據，使我軍能在重大歷史轉折關頭做出正確決策。

　　毛澤東關于唯一宗旨的論述，很值得企業管理者重視。辦企業當然要賺錢，但賺錢并不是優秀企業的最終目的。這就像軍隊就要打勝仗，而打勝仗并非軍隊的宗旨一樣。

　　明確的宗旨是科學決策的前提。企業只有將創造顧客作為唯一宗旨，全心全意為顧客服務，才能減少決策中的失誤。只有以顧客利益最大化為宗旨的企業，才能獲得最強的生命力。

　　管理的主要職能之一是決策。決策的實質是根據客觀形勢和自身條件選擇實現目標的方式方法。如果一個組織的宗旨及由宗旨決定的目標十分明確，且得到大多數成員的認同，只是在方式方法選擇方面出現了分歧，一般來說，比較容易通過討論達成一致。怕就怕組織的宗旨不明確，眾人追求不同，各打各的小算盤。這個道理十分簡單，可實際管理中，問題常出在這里。因為組織各成員包括最高管理者，每個人都有自身利益，追求的目標常不一致，難免影響到他們決策時態度，也就是俗話說的“屁股指揮腦袋”。這是當前一些企業決策困難，決策后也難以得到多數成員認同的根本原因。換句話說，明確而統一的宗旨是組織正確決策的大前提，如果大前提模糊，決策時自然難以形成一致意見。

　　在創建和領導人民軍隊的實踐中，毛澤東也曾遇到不少重大抉擇。如怎樣規定軍隊的主要任務，怎樣確定敵我友，怎樣看待軍民之間、官兵之間的利益關系，怎樣處理軍內外的各種矛盾，等等。由于毛澤東將全心全意為人民服務定為我軍唯一的宗旨，并通過長期不懈的努力，使這一宗旨真正為全軍官兵所接受，這就為軍隊各項決策提供了最終依據。對一些頗有爭議的問題，大家都站到人民的立場上，充分考慮人民的利益和意愿，就比較容易統一認識。歷史上我軍之所以能在一些重大歷史轉折關頭做出正確決策，之所以全軍將士積極擁護這些決策，是與建軍宗旨明確，全軍上下信守這一宗旨分不開的。

　　例如，“七七事變”爆發后，根據國共兩黨達成的協議，紅軍要分別改編為八路軍和新四軍。對于這一重大轉變，開始時許多官兵就想不通：紅軍與白軍相互廝殺了10年，結下血海深仇，那么多的親人、戰友倒在敵人的屠刀下，現在突然要接受對手的改編，摘下被許多同志視為生命的紅五星，改穿國民黨軍服，戴上青天白日帽徽，不難想象這個思想上、情感上的彎子有多大。80年代上演的話劇《陳毅出山》，反映的就是這段歷史：當時陳毅同志奉命到堅持了三年游擊戰爭的各游擊區，傳達中央關于國共合作、團結抗日的指示，安排紅軍游擊隊的整編工作。由于長期聽不到黨中央的聲音，不了解國內外形勢的發展，許多同志根本不相信這真是中央的決定。一支紅軍游擊隊隊長，差點兒把陳毅當作國民黨派來勸降的奸細殺掉。劇中的主人公確有人物原型，他叫譚余保。后來，通過艱苦細致的思想工作，廣大官兵從軍隊宗旨和民族大義出發，認識到全民抗戰符合人民的根本利益，因而自覺地服從了黨中央的決定。在八路軍129師召開的抗戰出征大會上，面對不舍得換去紅軍服裝的官兵，師長劉伯承帶頭摘下配戴了10年的紅五星，動情地說：“我們雖然帽子換了，但我們的心永遠是紅的?！?/p>

　　再如，自古以來，軍隊都是吃皇糧的，其主要職能就是打仗。而毛澤東卻提出，紅軍不是為了打仗而打仗的，她有打仗、生產、做群眾工作三大任務。后來又提出，解放軍要成為戰斗隊、生產隊、工作隊。這一決策的主要依據也是我軍宗旨?？谷諔馉庍M入戰略相持階段后，由于日偽軍的殘酷“掃蕩”和野蠻破壞，國民黨反動派的遏制和封鎖，加上連年遭受水、旱、蟲災，各抗日根據地的經濟一度非常困難，“水小魚大，兵多難養”的矛噸十分突出。擺在我軍面前的似乎只有兩條路：或者停止發展，或者加重稅賦。毛澤東認為，這兩條路都不能走，因為都對人民的事業不利。于是發出“自己動手，豐衣足食”的號召，發動了轟轟烈烈的“大生產運動”。經過軍民共同努力，到1943年，一些部隊不僅做到了糧食和生活用品全部自給，而且反過來向邊區政府上交糧食，創造了世界軍事史上的奇跡。從現代社會強調社會分工的角度看，毛澤東的這一決策好象不合潮流。但在特定歷史時期，卻是堅持人民軍隊宗旨的必然選擇。

　　毛澤東確立的全心全意為人民服務的宗旨，已成為我軍的光榮傳統。改革開放初期，鄧小平一再要求“軍隊要忍耐”，要服從和服務于國家經濟建設和發展的全局，也是從軍隊宗旨出發的。為了集中財力搞經濟建設，在很長一段時間里，我軍實際軍費一直是負增長。1991年，300萬人民解放軍，只有300多億軍費，人均一萬元，在全世界排名倒數第2，連印度都比我軍高出好幾倍。而當年美軍的人均經費是15萬美元。軍費短缺給軍隊自身建設和官兵生活帶來許多困難。舉個具體例子。部隊改換85式新軍裝時，由于經費困難，每個軍官只發了一套，給正常換洗帶來諸多不便。記得當時臺灣報紙登出一幅漫畫，畫了一位“共軍”，穿著大褲衩，蹲在剛洗過的褲子下面，等著衣服曬干。這當然屬惡意挖苦，但還真不是胡編亂造。就拿筆者本人來說，當上師職干部后，很長一段時間還穿著打補丁的軍褲。由此可見軍隊當時的窘態。只是因為有了長期宗旨教育打下的思想基礎，全軍官兵才能自覺地服從大局，最終戰勝了這些困難。這種情況若發生在外軍，是根本無法想象的。

　　當然，對宗旨的“唯一”性也不宜作絕對化理解。軍隊作為武裝集團，軍人作為社會職業，肯定也有自身利益。決策時完全不考慮部隊及官兵的利益，軍隊根本無法生存，自然也談不上為人民服務了。強調唯一宗旨只是表明，從根本上說這支軍隊是為人民利益而存在的，一切行動都要考慮人民的利益，一切決策都應根據人民的意愿。在任何時候、任何情況下，都不能將解放軍視為一個為自身謀取好處的特殊利益集團。

　　筆者認為，毛澤東關于唯一宗旨的論述，很值得企業管理者重視。企業宗旨雖有不同表述，但說來說去，無非是為各利益主體服務。一般企業都突出四個利益主體，即顧客、員工、股東和所在社區，有的還強調要兼顧供應商、合作者等。例如，希望集團提出“與客戶共享成功，與員工共求發展，與社會共同進步”，華旗公司強調要實現大眾、代理、員工、公司、供方、社會 “六贏”，等等。當然，這些是能夠寫在紙上的。實際上，隨著所有權與經營權的分離，經營者亦成為獨立的利益主體，雖然很少寫出來，可往往起決定性作用。

　　許多企業在描述使命和價值觀時，常常將各利益主體并重，再三表明自己追求的是“多贏”。這一說法看上去似乎全面，可實際上只是宣傳，并不合理。因為，并列第一，也就沒有了第一。大家都是“上帝”，等于殺死了“上帝”。真正遇到矛盾時，管理者往往很難兼顧，總有個誰先誰后、誰輕誰重的排序甚至取舍。所以，強調各利益主體并重，等于什么都沒說。

　　目前，關于企業宗旨，常見兩種定位：一是定位于股東利益的最大化，主要以美國企業為代表；一是定位于員工利益的最大化，以日本企業為代表。前者容易導致企業急功近利，后者容易使企業失去活力。至于國內管理學界，似乎更贊同前者。如某著名大學一位教授就明確表示，他很欣賞 “收獲事業帶來利益收獲，滿足股東帶來員工滿足，回報社會帶來企業回報”的企業哲學。理由是：“先有股東再有員工，股東若得不到滿足，不是撤資，就是換人，你空有滿足員工的愿望也是無可奈何?！?

　　那么，世界著名的管理學者、成功的企業家又是怎樣認識這一問題的呢？早在20世紀50年代，彼得•德魯克就明確提出，“假如我們想要知道企業是什么，我們必須先搞清楚企業的宗旨。企業的宗旨必然存在于企業之外。事實上，由于工商企業是社會的一個組織，所以企業的宗旨必然存在于社會之中。企業的宗旨只有一個正確而有效的定義──創造顧客。”意思是說，法人如同自然人，活著本身并不是目的，其生存的意義和存在的價值只能產生于對社會的貢獻中。德魯克還強調：“顧客是企業的基礎，并維系著企業的存亡?！薄罢且驗槠髽I能夠滿足顧客的需求，社會才會將創造財富的資源交付給企業。”

　　毛澤東將全心全意為人民服務作為我軍唯一的宗旨。德魯克提出企業的宗旨只有一個，即創造顧客。這種措詞上的高度一致絕非巧合。關于這個問題，企業雖然存在著若干利益群體，可宗旨只能是創造顧客。所謂創造顧客，就是想方設法了解社會需求，然后千方百計加以滿足。簡單地說，就是找到顧客，為之服務。《基業長青》一書的作者看法一語中的：企業的存在價值就在于滿足顧客的需求，企業的全部收益，包括員工的報酬、管理者的所得、股東的分紅，以及對所在社區的貢獻，不過是顧客需求得到滿足后所給出的正?；貓?。所以，只有以顧客利益最大化為宗旨的企業，才能獲得最強的生命力。也就是說，為客戶創造價值是企業存在的唯一理由和依據。

　　最近出版的《公司為誰而生存》一書，通篇講的也是這個道理。該書中文版近30萬字，“用戰略層次的、管理層次的和道義層次的論據，有力地論證了公司從股東至上的追求目的，轉移到顧客至上的追求目的的必要性?！弊髡哒J為，“當公司把股東利益放在高于一切的位置時，長期股東并不能最大限度地獲益?！薄巴瑯?，當公司追求的目的成了把員工利益放在至高無上的位置時，員工并不能最大限度地受益。”進一步說，如果“組織追求的目的只是為了平衡‘各方的利益’，那么它會由于其模棱兩可的性質而無法打造組織的顯著特色。”所以，“顧客至上的目標，既是公司獲得良好效益的關鍵所在，又是提高公司服務對象及為公司工作的員工生活水平的關鍵所在”。該書的結論是：由于企業目的不明確，美國公司普遍陷入了精神危機。“對美國公司而言，變革的精髓則在于樹立新的追求目的?！?/p>

　　其實，強調為顧客創造價值是企業的唯一訴求，并非現代管理學的新發現。過去經商有一句老話，“顧客是衣食父母”。國外也流傳一句口號，“顧客就是上帝”。這兩句話強調的都是顧客的絕對價值，隱含著不能以買賣人的態度對待顧客的意思。試想，誰能與上帝談生意呢？誰能與自己的父母討價還價呢？

　　近些年，國內一些企業已開始關注宗旨問題。如華為公司《基本法》就明確規定：“我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩?！比A為將公司定位于設備制造商，為了集中精力于研發和制造，公司領導明確表示，華為永遠不進入運營領域。

　　但據筆者所知，國內像華為這樣的企業仍屬少數，相當多的企業尚未形成明確的宗旨。對于一些企業家來說，辦企業就是為了賺錢，企業追求的就是利潤最大化。部分管理學家在課堂上和書本里宣揚的，也是這種觀念。他們認為，在市場經濟條件下，所有的人都是主觀為自己，客觀為社會；企業家為了多賺錢，自然就會認真地為顧客服務；因此，“為人民幣服務就是為人民服務”，“企業的宗旨只有一個，那就是利潤最大化”顯然，這一觀點與世界著名管理學者和成功企業家的最新觀點截然不同。

　　辦企業當然要賺錢，但賺錢并不是優秀企業的最終目的。這就像軍隊就要打勝仗，而打勝仗并非軍隊的宗旨一樣。毛澤東當年明確反對單純軍事觀點，一再強調軍隊不能為了打仗而打仗。同樣，企業也應防止狹隘的單純利潤觀點，不能為了賺錢而賺錢。如果一心想著賺錢，只是為了賺錢，企業就難以形成統一而明確的奮斗目標，很容易做出錯誤的決策。例如，一些企業發展到一定規模后，便急不可待地去搞多元化，原因就在于沒有明確的宗旨，因而什么賺錢多、來錢快就做什么。決策前，好象處處是餡餅，到頭來卻發現處處是陷阱。相反，那些宗旨明確的企業，追求的是為顧客服好務，以便更多地創造顧客，自然就不容易為送上門來的所謂“賺錢機會”所誘惑。

　　再如，企業經營管理實踐中，時常會遇到自身利益與顧客權益出現矛盾的情況。如果管理者一心想著自己多賺錢，片面追求利潤最大化，難免做出損害顧客利益的事情來，如缺斤短兩、以次充好、虛假宣傳、霸王條款，等等。雖然一時可能占到些便宜，可損害了顧客，最終必然損害到企業及其管理者自己。相反，那些以創造顧客為宗旨的企業，遇到矛盾時，寧愿自己少賺些錢甚至吃點虧，也要處處維護顧客的利益。所以他們才能真正贏得顧客的心，將事業越做越大。

　　又如，如何處理與同行、與合作伙伴、與社會公益事業的關系問題，也是企業家決策時必須考慮的重要問題。如果企業家刻意追求利潤的最大化，便很容易做出以鄰為壑、不講信譽、污染環境、危害社會等錯誤決策。從一時情況看，企業確實贏利不少，但從長遠看，卻徹底敗壞了企業的形象，為日后的衰敗埋下了禍根。

　　總之，管理的重要職能之一是決策。明確的宗旨是科學決策的前提。企業只有將創造顧客作為唯一宗旨，全心全意為顧客服務，才能減少決策中的失誤。

　　2、奮斗犧牲有了力量源泉

　　能夠激發軍人奉獻犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰，就是將自己有限的生命與某種具有絕對價值的、超越性的東西聯系起來，并從中獲得人生的意義。人民就是一個超越性的概念。將全心全意為人民服務作為唯一宗旨，是毛澤東為我軍官兵指出的一種價值追求。

　　正是因為較好地解決了“為誰當兵，為誰打仗”問題，所以我軍廣大官兵戰時才能英勇奮戰，前仆后繼，平時才能無私奉獻，自覺犧牲。

　　關于如何調動員工的工作積極性，西方管理學通常給出三種辦法：一是物質刺激，二是情感籠絡，三是興趣誘導。其理論依據就是管理學家馬斯洛的需要層次論。根據這一理論設計的激勵手段和方法、用好了確能收到效果。但其效用是有限的，搞不好還會有副作用。

　　馬斯洛的需要層次論源于西方文化。東方文化特別是中國傳統文化對人性的看法與西方完全不同，一般更強調人性的可塑性，認為人的需求結構不是天生的，而是可以改變的。人可以教育，而且必須加以教育。從某種意義上說，教育特別是德育所要改變的，正是人的需求結構。

　　值得注意的是，國外管理學不僅越來越強調精神的價值，而且開始將信仰與管理直接掛鉤。如果說人的其他各種需要，都可算是產生行為動機的“普通燃料”，那么信仰則明顯屬于“核燃料”。

　　在毛澤東管理思想的鼎盛時期，人們物質需求的滿足程度遠不如現在，可工作熱情卻異常飽滿，社會上多數人對生活的滿足感也遠勝于今，這其中的原因難道不值得人們深思嗎？

　　管理者所要做的，就是明確組織的宗旨，然后將員工個人的價值與組織的宗旨掛起鉤來，引導員工在履行組織宗旨的同時，實現個人的價值，獲取人生的意義。

　　軍人是奉獻的職業。無論是戰場上，還是和平時期，都需要軍人做出奉獻犧牲。因此，要想締造和領導一支有戰斗力的軍隊，就必須為軍人的奉獻犧牲找出充足理由。

　　能夠激發軍人奉獻犧牲的因素很多，毛澤東選擇的是精神信仰。所謂信仰就是將自己有限的生命與某種具有絕對價值的、超越性的東西聯系起來，并從中獲得人生的意義。宗教是常見的信仰之一。除宗教外，其他一些具有某種絕對價值的、超越性的東西，也可以成為人們信仰的對象，并由此形成各種政治信仰、社會信仰。人民就是一個超越性的概念。將全心全意為人民服務作為唯一宗旨，是毛澤東為我軍官兵指出的一種價值追求。戰爭年代，我軍的戰斗力主要來自這一信仰。人們之所以將毛澤東的管理稱為基于信仰的管理，原因就在于此。

　　關于宗旨在調動官兵積極性方面的作用，毛澤東有許多精辟闡述。1928年11月，他在給中央的報告中寫道：“紅軍廢除了雇傭制，使士兵感覺不是為他人打仗，而是為自己為人民打仗”，這是紅軍作戰勇敢，戰斗力強的根本原因。朱老總也曾語重心長地對部隊官兵說：“我們打仗究竟為誰，過去許多同志不知道，我們有的同志說國民黨軍隊是幫蔣介石打仗，我們是幫毛主席打仗，說國民黨軍隊幫蔣介石打仗，這是對的，可是說我們幫毛主席打仗，那就錯了。同志們要知道，正相反，我們是為你們，毛主席和我都是為你們，為士兵服務，士兵又為人民打仗，為自己翻身打仗的?！?正是因為較好地解決了“為誰當兵，為誰打仗”問題，所以我軍廣大官兵戰時才能英勇奮戰，前仆后繼，平時才能無私奉獻，自覺犧牲。

　　真實的戰爭往往是異常殘酷的，遠不像影視作品所表現的那么浪漫。軍人每一次走上戰場，都有再也回不來的可能。在生死考驗面前，一切物質獎勵都會減效直至失效。過去有一句老話，叫“重賞之下必有勇夫”。話雖這么說，可細想一下，如果命都沒了，重賞有何意義？所以，古往今來，凡善于帶兵打仗的軍事將領，都高度重視對官兵的精神激勵。曾國藩就說過，“古來名將得士卒之心，蓋有在于錢財之外者；后世將弁，專恃糧重賞優，為牢籠兵心之具，其本為已淺矣。是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散。”

　　也許是受社會風氣的影響，近些年一些戰爭題材的影視作品中，常有部隊發起沖鋒前，指揮員讓人抬出銀元，用以組織敢死隊的鏡頭，如《血戰臺兒莊》、《亮劍》等。應該說，這里面有一定的藝術加工成分。實際上，臨上戰場時官兵們考慮最多的，并不是仗打下來能分多少錢，而是如何交待后事。在我軍歷史上，許多重要戰斗打響前，黨員們紛紛上交最后一次黨費，非黨員也將身上所有的錢交給黨組織，表示萬一自己“光榮”了，希望能被追認入黨，這些錢算作自己第一次也是最后一次黨費。不難想象，由這些視死如歸、做了最壞打算的官兵所組成的部隊，與那些完全靠金錢維系的部隊，其戰斗力會有多大的差別。

　　世界上沒有戰無不勝的軍隊。當一支部隊陷入絕境，官兵已沒有任何生還可能的情況下，更需要有超越個體生命的東西作為精神支撐。如果沒有堅定的信念，很難做到“不論在任何艱難困苦的場合，只要還有一個人，這個人就要繼續戰斗下去”。而我軍歷史上這樣的戰例卻很多。如抗日戰爭中，我新四軍某部四連奉命在淮陰北面的劉老莊阻擊日軍。在數千敵軍的圍攻下，全連浴血奮戰一晝夜，斃敵170余人，最后彈盡糧絕， 82名指戰員全部壯烈犧牲。再如，作家魏巍在《誰是最可愛的人》一文中，描寫了發生在抗美援朝戰爭中的松骨峰戰斗。當時，為阻擊美軍撤退，完成合圍任務，我志愿軍某部也是打到了最后一個人。正是這種奉獻和犧牲精神，構成了我軍戰斗力的重要源泉。相比之下，西方國家軍隊在這方面這就差得多，往往只是感到沒有獲勝可能了，便會繳槍投降。二次世界大戰時的緬甸戰場，開始階段英軍與日軍勢均力敵，基本上打成平手。正當日軍精疲力竭，準備作困獸之斗時，突然傳來英軍主動投降的消息，戰局由此發生逆轉。

　　如果說在戰場上流血犧牲是軍人的職業特點，古今中外的軍隊概莫能外，那么，做出巨大犧牲后不圖回報，顯然就不是所有軍隊都能做到了。而我軍廣大官兵由于接受了全心全意為人民服務的宗旨，卻在相當長的時期內做到了這一點。如魏巍筆下在松骨峰戰斗中英勇犧牲的烈士李玉安，其實并沒有死。重傷痊愈后，他復員回到老家，當了一名普通的倉庫保管員，一干就是幾十年，始終過著貧窮的生活?？伤麉s從沒有對人講起自己就是作家筆下的英雄，更沒有為此向組織上提過任何個人要求。直到三十多年后，才被老部隊發現并宣揚。正是因為有了千千萬萬像李玉安一樣無私無畏、默默奉獻的無名英雄，解放軍才有了驕人的戰績和崇高的聲望。

　　軍人的犧牲豈止在戰場。在改革開放，發展社會主義市場經濟條件下，仍有無數軍人在為國盡忠，奉獻犧牲。我軍一些邊防部隊，長年駐守在高山海島，條件艱苦，生活單調，面臨著許多常人難以想象的困難。有些哨位嚴重缺氧，官兵們最大的愿望只是能吸足一口氧氣。有的戰士獨自一個人看守靶島，一呆就是幾年?？苫鶎庸俦奈镔|待遇，卻一直低得可憐。社會上一些對我軍情況不了解的人，常常很不理解：都什么年代了，怎么還有這么傻的兵！他們到底圖的是什么？其實，根本原因就在毛澤東為我軍制定的建軍宗旨。支撐基層官兵的正是“虧了我一個，幸福十億人”的奉獻犧牲精神，所以他們才“特別能吃苦，特別能忍耐，特別能戰斗”。用官兵的話說，“如果不是為了祖國的安寧和人民的幸福，就是有一座金山放在那里，我也不會去拿！”

　　就像軍隊官兵始終面臨“為誰當兵，為誰打仗”的問題一樣，企業同樣存在著員工“為誰工作，為誰掙錢”的問題。當過領導的朋友都清楚，管理工作中最難的就是調動員工的積極性。只要員工有了工作積極性，自己想把事情做好，管理者的任務就完成了大半。至于該干什么，怎么去干，會不會干等，相對來說要好解決得多。從某種意義上可以說，調動員工積極性是管理的第一要務。

　　關于如何調動員工的工作積極性，西方管理學通常給出三種辦法：一是物質刺激，二是情感籠絡，三是興趣誘導。其理論依據就是管理學家馬斯洛的需要層次論。馬斯洛將人的需要分為五個層次，認為只要滿足了這些需要，就可以激發人的行為動機。所以，管理者要想充分調動員工的積極性，必須針對不同層次需要設計出一套激勵系統。具體說就是，針對生理和安全的需要，實行物質刺激；針對被尊重、愛和歸屬的需要，實行感情籠絡；針對自我實現的需要，實行興趣誘導。應該說，馬斯洛的理論有一定的道理。根據這一理論設計的激勵手段和方法、用好了確能收到效果。但必須指出，這些激勵措施的效用是有限的，而且搞不好還會有副作用。

　　首先，分析物質刺激的效果?，F在多數企業都將提高待遇作為調動員工積極性的主要手段。這招比較好用，也容易立竿見影。因而許多企業家考慮調動員工積極性時，首先想到的就是這一點。管理學界對此也十分認同，從各個角度加以論證。有學者甚至提出，在現實生活中能激勵部屬為老板賣命的唯有金錢，其他說法都是騙人的鬼話，誰信誰倒霉。

　　應該承認，現實生活中只認錢，只肯為錢而工作的大有人在。在中國目前社會條件下，物質刺激仍然是調動員工積極性的主要手段。但必須看到，物質刺激的作用是逐漸弱化的。用經濟學的語言說就是，物質刺激作為管理手段，其邊際效用會遞減。例如，當一個員工月收入只有1000元時，給他發200元獎金，他會興高采烈，干勁倍增。當員工月收入為10000元時，發個2000元紅包，估計不會有太多興奮。如果月收入達100000元，該發多大的紅包才能讓員工振奮起來呢？恐怕不用心理學家研究，讀者憑常識也能做出推斷。所以，要想保持激勵效果，就必須不斷增加刺激強度?，F實中一些管理者感到獎金沒少發，可似乎不起作用，原因就在這里?？刹粩嗉又鬲剟?，給多少才是頭呢？企業又怎能承受得了？

　　更值得注意的是，強刺激需要嚴監督、強控制來平衡，如果將員工的注意力過多地引向金錢，很容易導致管理者最不愿意看到的局面。就像古代戰爭中，一些將帥為激勵士卒，戰后常用斬獲敵人的首級來計功。這一招固然起作用，可一些官兵并未因此而勇敢起來，反倒靠殺老百姓來冒功。

　　現代管理中這方面的事例也很多，如“安然事件”。本來公司董事會制訂出重獎政策，是為了鼓勵領導層努力工作，取得好的經營業績。沒想到一些高管感到靠正常努力，很難實現董事會規定的經營目標?？伤麄冇植幌胧ブ鬲劊谑潜阕黾儋~，編造經營業績，最終導致了公司的破產。再如中國足球。按說男足運動員的收入已經很高了，不僅大大超過其他運動項目，甚至不比發達國家相同水平的足球運動員低多少，可為什么還會出現那么多的“假球”？原因就在于：“賣球”要比進球容易得多。重賞之下真有勇夫——受金錢的誘惑，許多運動員不是勇于贏球，而是“勇于”輸球。

　　強刺激必須靠強控制來平衡?？扇绻O控措施過于嚴格，又容易影響基層員工主觀能動性的發揮，影響企業對市場變化的反應速度。而這兩點恰恰又是知識經濟條件下決定企業成敗的關鍵性因素。也就是說，強刺激需要強控制，強控制又影響經營時效，這是一個解不開的死節。

　　再進一步說，企業一味靠提高待遇來調動積極性有如飲鴆止渴，后患無窮。因為，高待遇勢必加大企業的運營成本，而員工待遇往往是剛性的，只能提高，不能降低。不管什么理由，企業降低員工待遇都將導致士氣萎靡，隊伍瓦解。在行業景氣、企業迅速發展時，高成本運營也許尚能維持，一旦遇上經濟波動或發展受挫，企業就會陷入進退兩難的境地：不降低員工待遇，等死；而降低，明顯是找死。筆者認為，這就是為什么華為公司總裁任正非在企業形勢一片大好的形勢下，再三強調“華為的冬天”的主要原因之一。

　　過高的薪酬不僅對企業是沉重的負擔，對員工特別是年輕員工的發展也未必好事。曾任華為公司副總裁的李玉琢就表示，很擔心華為的年輕人一旦離職能否找到新的崗位，能否適應不那么優越的工作和生活條件，“因為他們不知道錢是怎么樣來的，他們認為無論到哪里拿高薪都是理所當然的?！彼f“離開華為后，我幾乎不敢用華為人，其中一個原因是我用不起；當我到每個城市出差，見到的一些華為人都深陷享樂、悠閑（打高爾夫成風、成癮）之中，我不禁深為華為的未來擔心，我相信古人‘成由勤儉敗由奢’的古訓的深刻。”

　　正因如此，所以近年來國外管理學特別強調獎勵政策的正確運用。美國社會是一個金錢社會，美國人也最講實際?？汕∏∶绹墓芾韺W界，近些年出現了正確評價金錢作用的呼聲：“你不能用金錢收買你的孩子做作業，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務，更不能用金錢激勵你的員工為你工作?！?/p>

　　高工資、高待遇有可能產生副作用，有沒有其他物質刺激手段呢？從實際情況看，管理者常出三招：一是晉升職務，二是員工持股，三是股票期權。應該承認，這三招用好了都會有些效果，可也有各自的局限性。

　　職務晉升一般僅對少數優異員工起作用，因為一個員工的升遷往往意味著對一批員工關上了晉升的大門。所以，德魯克在《管理的實踐》一書中，特別強調在組織內部“不要過度強調升遷”。否則，多數員工早晚都會成為失敗者。通常情況下，只有在組織迅速發展時，方可將職務晉升作為調動員工積極性的主要手段。因為只有這時才會出現大量高層職務等待后來者。顯然，這種狀況不可能持續。這也就解釋了為什么朝陽企業一旦發展速度降下來，馬上就會出現人心浮動，斗志下降的現象。聯想公司前總裁柳傳志之所以要大談事業心與上進心的區別，要求員工將上進心提升為事業心，不要只關注個人職務的提升，應多關心聯想事業的發展，正是出于這一考慮。

　　當然，不是每個企業家都明確意識到這一點。據報道，有的企業家提倡在管理中引入國際象棋規則，允諾小“卒”只要攻到底線，便都可以封“后”，以為這樣就可以解決人多官位少的矛盾了。這種說法頗有誘惑力，可實際上卻難以做到。且不說小“卒”攻到底線有多不易，即使真能稱“后”，都稱了“后”，這“后”還有啥威力？棋又該如何下？

　　員工持股有利于主人翁意識的形成。但對于大企業來說，每個員工真正持有的股份非常有限，遠不足以起到充分調動員工積極性的作用。對“一股就靈”觀點，無論經濟學家還是管理學家，都一直持有異議。德魯克就說過：“以為員工只不過因為擁有公司10股、25股或100股的股份，就會改變對利潤的態度，也未免太天真了”。至于企業家，頭腦自然更清醒。如卓達集團的總裁楊卓舒就認為：“給員工股份不管用。第一，給員工的股份參與不參與流通，是個問題。不流通股份就不增值，就實現不了現金價值，員工就會有怨言；如果流通，很多員工會貪圖眼前利益，拿到錢以后隨時離開，那么公司就白給他們股份了。很多企業都面臨這個問題。第二，當錢以股份的形式給到一定程度的時候，員工不但沒有積極性，反而產生巨大的惰性，在中國那種有著充分責任心、訓練有素的職業經理人是少數，不要脫離中國的社會背景來考慮公司治理結構，許多人有了30萬、50萬，房子有了，穩當了，就不思進取了──因此，我卓達堅決不搞股份制，如果非要搞，也不是現在的搞法?！?/p>

　　股票期權通常適用于少數業務骨干，其著眼點是將骨干員工的長遠利益與公司的發展捆在一起。且不說股票期權的前提是公司上市，并非每個企業都有條件進行操作。即便是能搞，畢竟也是“遠水”，是否真能解決員工的“近渴”，也還難說。另外，對一些骨干員工來說，反正股票期權也是額外所得，自己并沒有真正投入資金，實在得不到就算了。所以，靠“金飯碗”不行，加上“金手銬”也未必有效。華為公司前總裁李玉琢在其新著中就寫道：“華為實行內部員工持股，按理應使很多員工可以視華為公司為自己事業的一部分，愛惜有加，更少打工意識，更多歸屬感、成就感和主人翁意識。遺憾的是，在數千人的公司里，甚至手握大把股票的員工，也并沒有覺得華為是自己的，或是自己成功的象征，強烈希望它越辦越好?！?/p>

　　總之，物質刺激有效但作用有限，調動員工積極性不能只講物質刺激。還是德魯克說得好：“我們無法用金錢買到責任感。金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感?！?/p>

　　從更深意義上講，如果只講物質刺激，那人與動物就沒有區別了，也就是把員工當作動物來看待。遺憾的是，現在許多教管理學的老師就是這么看待人性的。如某著名大學一位EMBA班的班主任在推介其課程時，就大講特講所謂的“喂魚理論”，將員工比作馬戲團中的海豚，從飼養員訓練海豚時如何使用小魚作誘餌，來介紹他所謂的激勵理論：平時不能喂得太飽，否則魚餌的作用就不明顯了；對跳得高的海豚喂大魚，跳不高時喂小魚；對不同口味的海豚，喂不同種類的魚，等等。且不說這套把戲實在沒什么新意，但凡搞企業的誰能不懂這一套。往深里說，這是對員工人格的一種污辱，也是對企業家的一種誤導。

　　其次，分析情感籠絡的效果。人都是有情感的，特別是中國人，主張“為朋友兩肋插刀”，贊賞“士為知己者死”。老板講究情義，以情感人，關愛員工，確實在一定程度上可以收到調動員工積極性的效果。但是，也必須看到，情感籠絡并非總是靈驗的：

　　一是情感很容易成為保健因素。初始階段，激勵效果明顯，可時間長了，員工會認為老板對自己好是理所當然，是為哄著下面多干活，因而激勵作用會越來越弱。思想基礎好一點的員工尚能將心比心，講職業道德，差一些的反而會利用老板的好心來謀求個人利益。現實生活中，一些老板常常想不通：我對下面這么好，員工們為什么不 “滴水之恩，當涌泉相報”。其實，道理就在這里。

　　二是老板與員工關系過于密切了，也容易帶來副作用。如部屬一旦出現工作失誤，處理起來就會心生顧慮，擔心“情感投資”前功盡棄。又如老板的情感受多種因素影響，很難做到對所有員工“一碗水端平”，容易使員工產生親疏之別，以致激勵了個別人，得罪了一大批。所以，管理者應該對員工有情有義，但不宜以情感作為激勵手段，更不要去玩情感。玩情感就好比玩火，搞不好會燒著自己的。

　　最后，分析興趣誘導的效果。利用員工自我實現的需求，靠增加工作的挑戰性激發員工的興趣，也能達到調動積極性的目的。與單純依靠物質刺激比，這一招無疑是個進步?，F在許多高科技企業就是這么做的。所謂“為員工發展提供充分的空間”，“你有多大的本事，我就給你搭多大的舞臺”，都是從這個角度提出的激勵口號。但需指出，并不是所有的工作都有挑戰性，都能引起員工的興趣。企業中總會有大量事務性工作或簡單操作性勞動，需要招聘一些普通員工。他們在公司里雖然很不起眼，對企業贏利也沒有明顯貢獻，可離開了他們認真負責的工作，公司就無法正常運轉。對這些工作，要讓現在的年輕人發自內心地產生興趣，是很難的，甚至根本不可能。只有宗旨才能解決這個問題。因為，宗旨可以將平凡瑣碎的工作，與一個遠大的目標聯系起來，使人們從全新的角度看到平凡工作的意義和價值。雷鋒同志提出“做一顆永不生銹的螺絲釘”，表達的就是這層意思。螺絲釘不起眼，本身沒有多大價值，可它卻是整部機器不可缺失的組成部分。如果企業有明確的宗旨，每個員工都能真正認同這一宗旨，甘愿為之奮斗，甘愿做企業這部大機器上“一顆永不生銹的螺絲釘”，以致在平凡的崗位上，都能做出不平凡的業績，那該是多么強大的能量！那不正是張瑞敏所追求的，“什么叫不簡單，把簡單的事情做好就叫不簡單；什么叫不容易，把容易的事情做100遍就是不容易”。

　　改革開放以來，社會上不斷有人批評雷鋒的螺絲釘精神，說什么“提倡螺絲釘精神是引導年輕人自甘平庸”，“為什么要提倡年輕人當螺絲釘，當發動機和齒輪不更好嗎？”持這種論調的人，一定沒做過管理工作，甚至可能沒接觸過機器。應該給他一大堆發動機和齒輪，讓他拼出一部機器來試試。

　　前一時期有人在報刊上發表了一篇文章，“工人意味著什么”。指出當前中國社會存在著一種極不正常、極不合理的現象，即盲目地推崇成功、吹捧精英。以致各種各樣的知識精英、管理精英、權力精英、娛樂精英占據著媒體、銀幕和舞臺，人們翹首仰望著權力榜、財富榜、名望榜，一心指望成為其中的一員，而尋常生活則不受尊重，平凡的人生似乎沒有價值。這種輿論導向已引起嚴重的社會后果。因為“生活意義和價值的剝奪，是對一個人最徹底的否定。只要平凡不能得到價值上的認同，蕓蕓眾生的生活意義便無從建立?！?/p>

　　靠興趣誘導調動員工積極性還會遇到一個問題，就是員工的興趣會不斷變化。特別是現在的年輕人，受社會時尚影響很大，興趣經常發生轉移。能夠對本職工作產生濃厚興趣，以致全身心投入的，實在為數不多。有些人對什么都提不起興致來，當一天和尚撞一天鐘，甚至連鐘都懶得去撞。對于這部分青年，興趣誘導的激勵效果會十分有限。

　　正是因為看到了上述三類激勵方法的局限，所以近些年來，西方管理學界開始關注調動積極性的其他精神因素，如價值、意義和信仰等。例如，彼得•德魯克就提出，未來會有越來越多的公司需將自己經營成一個可以吸引員工停留、貢獻的機構，而光是滿足員工的貪欲，是無法做到這一點的；《追求卓越》的作者彼得斯認為：人需要活得有意義，而意義與馬斯洛的五種需要不同，不可能來自人本身，而只能來自社會；著名管理學家約翰•科特也強調，領導者激勵員工有四要素，包括向相關人員明確組織長遠目標的價值，讓他們積極參與進來，支持他們所做的一切努力，對他們的成功給以公開的認可和獎勵；而《第五項修煉》的作者彼得•圣吉則主張，企業修煉的重要內容是建立共同愿景，共同愿景可以有效地調動員工積極性，等等。

　　以上這些論述雖然角度不同，但總的精神是一致的，即教育員工樹立起一種精神追求，然后將業務工作與這種精神追求聯系起來，進而從根本上調動起員工的積極性、主動性、創造性?！痘鶚I長青》中講的教派般的企業文化，說的正是這個意思，即通過企業文化建設，使員工像信眾對待自己的信仰一樣，來對待公司的事業。

　　實際上，國內一些優秀企業也是這樣做的。如聯想文化的核心理念就是：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中。”海爾的提法是“個人生涯計劃與海爾事業規劃的統一”。用張瑞敏的話說就是，企業由個人組成，沒有個人能力和積極性的發揮，組織就不會有活力，組織的宗旨和目標就無法實現。所以，在制訂各項管理措施時，公司必須充分考慮員工個人現實的價值追求。但組織之所以能夠成立，就在于共同價值是個體價值得以實現的根本保證。不強調共同價值，組織就無法存在。一個基于個人利益增進而缺乏合作價值觀的企業，在文化意義上是沒有吸引力的，在經濟上也缺乏效率。

　　國內一些持自由主義觀點的學者，對個人價值與組織目標關系的認識，存在著明顯的誤區。在毛澤東時代，講到集體與個人關系時，經常強調“大河無水小河干”。改革開放后，一些學者站出來反駁，說這一提法違反常識，應該是“小河無水大河干”。從自然常識上講，確實是小河有水且多，大河才能滿?？蛇@只是問題的一面。另一方面，小河之水只有在大河中，以致流入大海中，才能獲得永存。華為人提出的“犧牲小我，溶入大我”，是實際管理者的必然選擇，也是對自由主義的有力批判。

　　值得注意的是，國外管理學不僅越來越強調精神的價值，而且開始將信仰與管理直接掛鉤。最近國內公開翻譯出版的兩本管理學著作有一定的代表性。一本是《愛上星期一》，作者為美國一位篤信基督教的燃氣設備制造商，他在書中介紹了自己如何將信仰與管理相結合，用《圣經》指導企業經營，解決管理中遇到的各種矛盾，最終獲得信仰與事業雙豐收的經歷。另一本是《當和尚遇到鉆石》，作者也是地地道道的美國人，大學畢業后到西藏喇嘛廟出家，一呆就是十幾年，直到獲得藏傳佛教的最高學位──格西。后來他返回市俗社會，開始做鉆石生意，將《金剛經》的原理用于企業經營，很快便獲得成功。在歷來主張政教分離的西方社會，為什么近些年竟出現這類倡導將管理與信仰直接掛鉤的著作？信仰與管理有沒有關系？有什么關系？這些問題確實值得深思。

　　筆者認為，信仰其實也是人的一種需求，而且是最深刻、最本質的需求，是人的需求與動物需求的主要區別之一。因為只有人才能清醒地意識到，在個體有限的生命外，存在著一個近于無限的宇宙，進而產生將個體生命與某種具有無限性質和絕對價值的東西聯系起來，從后者獲得人生意義的內在要求。人類社會進化發展的歷史表明，人需要信仰，信仰可以給人帶來巨大的幸福和滿足，帶來無窮無盡的勇氣和力量。如果說人的其他各種需要，都可算是產生行為動機的“普通燃料”，那么信仰則明顯屬于“核燃料”。

　　近些年管理學講激勵理論，大都要講需求—動機學說，講馬斯洛的需要層次論。在許多學者眼中，這套理論是不容置疑的真理?？晒P者認為，馬斯洛的需要層次論只是一種假設，不僅根本無法證實，而且很容易被證偽。對此，許多西方學者都提出過質疑，就連馬斯洛本人后來也試圖修正自己的觀點，提醒人們不要過于機械地理解各層次需要的順序。問題還不止是人的需要該如何排序，而在于這種研究方法本身存在著重大缺陷。西方管理學受科學主義思潮影響，常常將人的需求視為固定不變的天性，認為管理者的任務就是發現并順應這一天性，想方設法加以滿足，以此來調動員工的積極性。以泰勒為代表的科學管理理論最為典型，其理論基礎就是英國近代經濟學家大衛•李嘉圖的三點“群氓假設”：人都是一心謀求個人利益；人追求的主要是物質上的滿足；人受理性支配。泰勒那一套“大棒加胡蘿卜”的管理辦法，完全建立在李嘉圖的“群氓假設”上。以梅約為代表的行為科學比泰勒進了一步，開始承認除物質需求外，人還有精神需求；人不僅是經濟人，也是社會人、文化人；不僅受思想支配，而且受情感等心理因素的影響。在此基礎上，行為科學提出了一些新的激勵辦法。雖然對人類需求的認識比原來豐富了，但從思想方法上看，行為科學的基本思路仍然是：努力發現人的需求，然后想方設法加以滿足。用一些學者的話說，即“真正的目標管理應該是尋求企業目標與個人目標的結合點，而一旦找到了這樣一個目標，員工就被自我激勵和自我管理。”

　　而東方文化特別是中國傳統文化對人性的看法卻根本不同，一般更強調人性的可塑性，認為人的需求結構不是天生的，而是可以改變的。儒家內部雖然有“性善論”與“性惡論”之爭，但二者的結論卻趨于一致，即人可以教育，而且必須加以教育。從某種意義上說，教育特別是德育所要改變的，正是人的需求結構。儒家十分推崇并竭力培養的所謂君子，其實就是將“克己復禮”內化為自身需要的人。法家雖然主張依靠賞罰來達到管理的目的，但也表示要“以吏為師”，并不否認教育的價值。在傳統文化看來，人是生存環境和所受教育的產物。只要加強思想教育，改變或控制環境，就可以改變以致重塑人的需求結構，從而達到從根本上調動人的積極性的目的。

　　比較東西方的管理思想，顯然，中國人的看法更合理，更可取，并且與馬克思關于“人的本質不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和”的觀點相吻合。按照東方管理思想，管理者不能只是被動地發現并滿足人們的現有需求，而應通過加強教育和控制環境，來影響人，改變人，進而從根本上調動人的積極性。同時，通過人的創造性勞動，又進一步改造了客觀世界，實現改造主觀世界與改造客觀世界的統一，使人不斷地擺脫動物性的羈絆，最終實現人類社會的全面進步。

　　值得注意的是，近些年西方管理學也開始強調確立崇高目標的重要。《美國企業精神——未來企業經營的八大原則》一書的作者勞倫斯•米勒就提出，美國的公司向來被認為是一個不講人情的唯物主義機構，它們沒有贏得一般大眾的熱愛。這是因為它們既不激勵人類去追求崇高的目標，又不激勵個人為了自己而對公司忠誠和獻身。美國公司的這種實用主義的傳統，需要崇高的、能激發想象力的、并使普通人也能忠誠和獻身的價值觀來平衡。因為，追求意義是最根本的人性。人人都喜歡在自己的工作中尋找意義。公司應該提供這種機會。一個組織若被視為正在追求一個崇高的目標和理想，并且前后一貫地遵循，人們就會相信他代表組織所做的努力具有個人的意義。

　　《成功之路》的作者也認為，“領導人所能做出的最大貢獻，就是闡明企業的價值觀體系并給它注入生命力。”但是，“要創立并灌輸一種價值觀體系，并非一件輕而易舉、一蹴而就的事，”要靠“領導人躬親實踐他想要培植的那些價值觀，堂而皇之地、誠懇踏實地、持之以恒地獻身于這些價值觀，并應輔之以非比一般的堅忍去加強這些價值觀。”在這樣的組織中，不僅員工的物質需求得到了滿足，他們的精神需求也得到了充分滿足，他們會“覺得自己很重要、很了不起”，有“一種興奮的感覺，一種自己已躋身于最優秀之列的感覺，一種制造出了某種為大家所普遍器重的高質量的東西的感覺?！?/p>

　　東方的管理思想更合理、更可取，但是否有些理想化？通過改變人的需求結構來達到管理目的的思路，到底可行不可行？筆者認為，毛澤東的成功實踐已經做出了回答。在毛澤東管理思想的鼎盛時期，人們物質需求的滿足程度遠不如現在，可工作熱情卻異常飽滿，社會上多數人對生活的滿足感也遠勝于今，這其中的原因難道不值得人們深思嗎？

　　總之，調動員工積極性的根本點在于實現企業目標與個人目標相一致。一致通常分四個層次：一是利益上的，二是情感上的，三是興趣上的，四是信仰等精神追求方面的。其中，最有價值、代表現代管理發展方向的顯然是第四層次。宗旨就是組織的使命和目標。管理者所要做的，就是明確組織的宗旨，然后將員工個人的價值與組織的宗旨掛起鉤來，引導員工在履行組織宗旨的同時，實現個人的價值，獲取人生的意義。 

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