前些天，聽了一個狂郁悶的朋友的一番話，驚異地發現我們民主制度設計居然是少數人說了算，而這少數人居然還沒有任何職務，居然可以是一個單位一個地方最懶最滑最不愛干活但人緣較好的干部。　　

事情的緣由是這樣的：前些天，與幾個在培訓班上的同學，在MSN上群聊，大家不約而同地講到年終考核的事情。其中一個很郁悶。為什么這個人郁悶呢，因為中央出臺了嚴格管理干部的規定，而且這個規定被“嚴格”地執行了，而他被作為“嚴格”的對象告誡了。事情就這樣簡單嗎？　　

這位老兄擔任領導工作也十多年了，雖然副字一直去不掉。被交流任一個行風評議比較差的單位的班子成員剛一年多，協助一把手分管單位的人事工資等內部管理事宜。他行政管理經驗很豐富，而且對毛主席調查研究、抓兩頭帶中間、抓重點工作帶動一般工作等工作方法運用得相當得手。　　

針對這個單位風氣不正、干多干少一個樣、干活的人少可說閑話的人多、對群眾態度生硬等一系列問題，在一把手的放手支持下，他制定了一整套績效考核辦法和效能問責辦法，重點工作責任到人、明確時限，張榜公示進度，一周一公示，一季度一考核，對表現好的進行表揚，對末位的單位點名通報批評并扣分。對接待群眾辦事，實行了接待責任制，群眾有投拆經查實后即點名通報責任人并扣分等等。　　

每季度的通報會他都受一把手委托做季度工作總結并通報一些又懶又貪又不干活又說閑話制造不團結的人。每次通報完后，班子其他副職都表示認真整改，一把手都表示同意他的意見，并做做出號召。經過大半年的整頓，單位整個風氣得到很大扭轉，他也發現了一批表現特別突出特別有活力的干部，安排工作時經常直接指揮到他們，并向一把手建議要重用這些人。　　

年終兩件大事，先是領導班子慣常的年終考核，然后是行風評議。結果沒有想到他年終考核居然分數在班子成員中最低，考核組談話中大家反映他的問題也最多，于是他被組織談話誡勉。談話的中心思想是拉幫結派，搞小圈子，在班子中搞不團結，主觀臆斷，獨斷專行等等。誡勉后，他們單位行風評議結果也出來了，由去年的倒數變成了正數前幾名。　　

應當說這一年，他抓內部管理的成績非常突出，單位上下也是一致公認的，但他卻遭到了組織的誡勉。他很郁悶。百思不得其解。　　

另外一個朋友正是干這個考核工作的，雖然兩個地區情況不同，考核的方式不完全一樣，但大致差不多。他以自己參與考核的經驗，分析了原因：一是即使你再出色，你也絕對不能得罪任何一個人，因為民主測評中，特別容易出現這種情況，一個人在百人參加的民主測評中，95人全部給他優秀，只要有5人給差，分就會給拉下來。一般拉10到20分左右。因為被劃“差”或“不稱職”，是倒扣分的。單位人越少，這種個別人的作用就越明顯。至于談話，因有規定要重視個別人的意見，所以往往考核時，個別人談話中反映的問題，容易進入考核最終結果。所以那位朋友雖然管理的效率最高，便卻不理想――于公來講，結果最優；于私來講，結果最劣。為什么會出現這種問題呢，原因是他得罪了人，得罪了少數人，制度原因使少數人操縱了整個測評與考核結果。　　

另一位搞研究的朋友，則從制度層面分析了這個原因。他認為，我們的制度設計上，在一個單位或一個地區，該民主的地方不民主，如單位的一把手和地區的一把手的確定，存在民主不夠的問題。老百姓在干部選拔任用上的知情權、參與權、評價權、決策權沒有制度保障。甚至有些地方，在人代會上，為了保證上級黨委人事安排意圖（實際上往往是黨委書記的意圖）的實現，對代表們填寫選票，采取了同意不做任何標記，不同意作記號的辦法。為了執行這個辦法，填寫選票時，選派很多干部，在投票現場來回巡視，專門盯低頭劃票的代表。最典型的例子是黑龍江的韓桂枝。韓桂枝雖然倒下了，她所創造的這個辦法卻沒有倒下。　　

這樣，人代會制度，體現的就不是民主，而是個人的專斷。應當民主的地方不民主，于是就容易產生一批唯上不唯下的專制書記或行政首長，他們為了取悅上級、為了撈取政績，就往往容易采取賣地、貸款搞工程、暴力拆遷等手段，表現自己的魄力和能力。當然為了獲得上級有人事決定權的領導的支持，通過行賄、色誘、想方設法地取悅，他會毫無任何顧慮地去做，更不要說無條件地執行上級領導明顯錯誤的決定了。這就敗壞了黨的作風、破壞了黨的紀律，使下級對上級的監督形式同虛設。　　

同時，在一個單位內部，我們又存在民主過濫的問題。單位內部機構的負責人，應當由單位的一把手任命，對一把手負責，不應當由單位的全體人員推薦產生。單位的班子成員，應當由這個單位所在的地區的黨委任命，由上級黨委考核，對上級黨委負責。　　

然而，實際上不是這樣。單位中層干部的產生，是由單位全體通過民主推薦確定人選的。由于這個原因，往往這個單位最能干活，最敢堅持原則不怕得罪人的干部，推薦不出來。因為大家都不干活，或都不認真干，你很認真干，就等于把人家晾了出來，多數人肯定煩你。其次，干的工作多了，出的錯誤就多，往往不干活的人，看得最清楚，因為他們不干活，精力充沛，所以可以用大量的時間長期地間斷地評論干活的人，而且他們也有時間和單位的同事搞關系，形成非正式組織。一心干活的人，一是心思不在搞人際關系上，因為他想工作多所以活才干得好；二是領導往往鞭打快牛，工作給壓得多，他也沒有時間搞人際關系，三是由于專心投入工作，也不會一門心思去挑別人的錯。干活的人，常常會因為工作配合等原因，坦率地指出一些不干活人的問題而得罪人使自己的對立面擴大。　　

由于這些原因，干活多的人往往也是得罪人最多的人、被評價最不高的人，得票最少的人。在我們現行的干部體制中，這部分人就很難脫穎而出。經過多次挫折后，干活的人也會學乖，不會再“傻”――說不讓老實人吃虧，光說而沒有制度保障，是不起任何作用的。　　

如果這個單位的一把手強勢，他就被迫要破壞現行的人事制度，在民主推薦前統一思想。通過公開放風、要求部分信得過的干部給那些干活的人拉票等等，這就又違反了在干部推薦中不允許拉票打招呼等規定。而那些不干活的人，就又有了借口，而且這個借口或不滿，是有政策依據的，往往在干部群眾中更有強大的號召力，不干活專門搞人際關系的人，往往通過請吃飯送禮等辦法，在班子成員中也有支持者，在主管考核的部門也有朋友，所以他們的能量很大。這就使一把手不敢輕易得罪這批人。　　

這個矛盾如何解決？再強勢的一把手，他也得考慮制度，考慮班子其他成員的意見，考慮多數人的反映，否則年終或干部考察時，只要測評和談話，肯定會有人歪曲事實，甚至匿名舉報。為了達到利益的平衡，他也得把那些又懶又貪的、不謀事專門謀人的，象征性地解決一兩個的待遇問題，緩解反對勢力的反彈。　　

我們制度的不合理，就產生了兩種用人導向，一是在不干活、混資勵、磨銳氣、拉關系的風氣中，選拔的不是能力出眾的人，而是業務能力最差、效率最低、最不得罪人的老好人。這就是“劣幣淘汰良幣”的導向。這種導向，往往產生于沒有主見的弱勢一把手的單位。第二種導向是產生于強勢一把手的單位。前面分析，即能人和庸人并用的辦法，這其實是兩種導向，即能力和績效優先與人際關系優先的原則。　　

這兩種用人導向，都指向一個結果，就是我們的黨政機關，盡管制度都很健全，卻都得不到嚴格地執行，大家都爭先恐后地當老好人，以不出事不惹人為最高原則。這種風氣正是當年晚清官場的風氣。　　

一直在旁邊只看很少說話的另外一個朋友――他的職業習慣――突然說了兩句話，根據你們單位參加測評的人數，以及你們的考核指標設計（前面他問過），可以確定，你至少有三到四個全部為不滿意的票，而且班子成員中應當有一到兩張基本滿意的票。因為你的得分情況只能證明這一點。是少數人決定了你的測評結果。　　

至于談話時，肯定有幾個人，甚至班子成員提了負面意見。因為從你的工作方法中，你不打招呼，就直接指揮那些能干的人，不尊重分管引人的班子其他成員，而且你新交流來時間不長，其他班子成員肯定有意見。　　

最后，我那位同學問他該怎么做，大家比較一致的意見是，工作適當地做，飯要適當地吃吃，少批評人，少攬事，遇事多和班子其他成員溝通……最重要的一條是，干部四化，還要上面有人說話！　　

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