IBM反向收購的可能性

　　　　李孟剛
　　對于IBM來講，“天時”到來的導火索，最有可能的是聯想資金鏈的人為斷裂。
　　技術在外、資本在外、市場在外，只有生產在內，是不安全的。
　　2004年12月8日，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM的PC業務，大手筆地演繹了中國IT業最為轟動的收購事件。這不僅奠定了聯想打造全球PC領導企業的基礎，同時也把中國公司海外收購推向了高潮。聯想“不成功則成仁”的勇氣、“設PC而無他”的專注，也贏得了尊敬，它標志著我國充分競爭行業的自主品牌，首次在國際上邁出了實質性的一步。然而面對變幻無窮的漫長整合，聯想不僅需要有克服困難的耐心和決心，還要有為國際化付出代價的實力。
　　聯想能否實現自己的預期收益，拓寬市場、搶占資源、控制技術?在這場進攻策略和退出策略的博弈中，誰又是最后贏家?聯想的這一舉措，雖然普遍被業內外及各大媒體理解和認同為“聯想并購IBM公司PC業務”，但筆者擔心，這同時也正是IBM公司全面收購聯想戰略的實施。
　　IBM的意圖
　　聯想股價的持續低迷反映了聯想所選擇的國際化道路正在遭到來自資本市場的不信任。不看好的不光是投資者，部分IT以及商業管理咨詢公司內的眾多人士，亦顯示對這起并購判斷的不確定性。而這些懷疑主要基于兩方面的憂慮：首先是IBM個人電腦業務至1998年虧損達9.92億美元；其次，這次收購普遍被看作有悖常理的“蛇吞象”式的并購模式。盡管聯想集團核心領導層表現出了樂觀的并購預期，但從并購與反并購、進攻與退出策略來分析，不能忽視IBM利用退出策略反向收購的可能性。
　　2001年，IBM公司高管第一次向聯想提出出售其PC業務；2002年11月，IBM公司又再—次提出由聯想并購其PC業務。IBM是一個極具實力，計劃性和策略性很強的團隊，他們主動、多次又富有耐心地提出與聯想聯姻，表面上看來是IBM剝離其非營利的副業PC業務，以便回歸主業提升其企業的核心競爭力；而更深層次，或許蘊含著一場IBM反向收購聯想的商業策略。
　　聯想斥巨資成為奧運TOP，修改其英文標示，都表現了聯想按捺不住的國際化欲望，而TCL并購湯姆遜又為聯想的國際化并購帶來了前所未有的沖動，對IBM來講，此時出手，籌碼最大，也最符合IBM的股東利益。同時，從PC發展競爭的格局判斷，也只有選擇和聯想聯合，才能真正避免日后與聯想在中國市場上的惡性競爭。因此，強強聯合也是水到渠成。
　　IBM拋磚引玉，借助聯想品牌國際化的欲望，促成聯想并購其PC業務。歷時13個月的談判后，聯想收購IBM公司PC業務的行動畫上了句號。一方面，IBM剝離了5億美元的凈負債給聯想，而其PC業務卻融入聯想的業務中“韜光養晦”，為進一步實施全面收購聯想的戰略贏得了時間，積儲了后發的力量，并會大幅度降低其收購成本；另一方面，換取了聯想18.5%的股份，從而成為在聯想未來的發展上舉足輕重的發言者；再就是，中國已經成為世界上經濟增長最快的國家，并且正廣泛、深入地影響著世界經濟的發展。對于IBM來講，其PC業務的新增長點，完全取決于其在中國市場份額的擴大程度，而聯想并購其PC業務恰恰實現了IBM透過聯想占有和擴大其中國市場份額的目的。IBM將更有效地掌握中國加入世界貿易組織所帶來的各種機遇，并透過聯想在中國國內的網絡和優勢，進一步強化其與中國內地的經濟聯系，按當前聯想對中國市場占有率27%計算，此舉使得IBM對中國市場占有份額擴大了5%。
　　不穩定因素
　　在全面收購聯想的初始，IT少帥楊元慶同意新聯想公司總部設在美國。媒體以“學會傾聽和妥協”為題肯定和贊揚少帥“懂得妥協，并付諸妥協”，而這一妥協，很可能不僅讓聯想先丟失了“地利”，而且也可能將聯想完全置于被動和尷尬的局面，以后的整合之路會越來越力不從心。
　　楊元慶傾聽了沃德的意見，覺得應該尊重，就做出了妥協。楊元慶傾聽和尊重的意見是CEO沃德的觀點：“我主張總部設在美國，不是建立在因為自己是美國人而愿意呆在紐約的基礎上，而更多的是考慮市場，考慮客戶的感受，怎樣保持IBM品牌的高度形象不會落下來，不會一下子從最高的品牌變成一個中國公司。”
　　正像柳傳志所說，新的聯想集團的主要業務將是國際市場，國內、國外比例大概是3：7左右，而目前聯想集團中國大陸的員工也不會大批到美國去，這就意味著新聯想集團的七成業務掌握在原IBM員工的手中。所以，總部設在美國紐約的戰略意義對于IBM全面收購聯想來說顯得尤其至關重要，而正是楊少帥的妥協與聯想的國際化成就了IBM引“聯想”入室的策略，從而也為IBM全面收購聯想創造了地利、人和的重要條件。
　　根據協議，前18個月聯想和IBM各自單獨使用自己的商標和運作渠道。18個月后再進行新的產品整合，具體到時使用"Think"標示，還是"Lenovo-IBM"標示，也將在以后考慮。如果是基于這樣一個各行其道的安排，聯想多大程度上能夠借助IBM的資源更快走向國際市場，需要打上一個大大的問號。但這種安排對于早已虎視眈眈的IBM來講，在保持了其業務相對獨立的同時，也會有其新的發展，更為重要的是，有了充裕的時間來準備和尋找最為合適的時機——“天時”，從而一舉完成其對聯想的全面收購戰役。
　　而對于IBM來講，“天時”到來的導火索，最有可能的是聯想資金鏈的人為斷裂。對于聯想而言目前前其在新聯想中扮演的角色是大股東，而IBM則既是股東還是職業經理人，IBM既可以以股東身份行使表決權參與重大決策，又可以以職業經理身份管理公司的日常事務，這就為全面收購創造了最基礎的先決條件。楊少帥率領的中方管理團隊到了美國，—定會有“時差”，而且還有可能“水土不服”，據說楊元慶已經可以用英語溝通了，僅能溝通這對于駕馭控制七成業務并用英語思維的老外來講是遠遠不夠的。到了人家家里，我們急于忙的是調整自己和讓自己去適應別人，而整合別人又能夠顧及多少?對于占盡地利、人和而又管理日常工作的職業經理來講，利用正常業務的發展和膨脹來凸現資金鏈的軟肋是很容易做到的，但對于資金本不富裕的東家來講，“近水”又如何去解“遠渴”?這一切的一切都為IBM全線收購聯想埋下了伏筆。
　　如果技術在外、資本在外、市場在外，只有生產在內，僅僅依靠規模生產這樣一個優勢來參與競爭無疑是難以做到絕對安全的，最大的問題是聯想對國際化市場掌控能力的先天不足，決定了聯想聯姻后的配角角色，這將成為聯想管理的軟肋，而當新的資金鏈問題出現時，聯想就會喪失選擇的權利。
　　(作者系北京交通大學教授、經濟學博士)

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