曾占國內市場半壁江山的電熨斗品牌，合資3年后市場份額驟降至20%多。10年前與法國SEB合資的上海電熨斗總廠副廠長老鄧（應當事人要求，隱去真實姓名）日前來京開會時，以該廠合資的“慘痛經歷”為例，勸告那些正與外資談合作的國內企業，不要輕易讓外資控股。 
    不久前，凱雷并購徐工案和法國SEB并購蘇泊爾案引起人們的廣泛關注。由這兩起并購案引發的外資“斬首式并購”（即收購國內行業老大）是否會危及民族品牌的生存，引起了極大爭議。 

                             “合作三年，虧了三年”

    SEB是在炊具和小家電業務領域知名的一家國際性公司，其中電熱水壺等9類產品全球銷售額第一。 
    老鄧介紹，被SEB并購前，上海電熨斗總廠生產的紅心牌電熨斗曾在國內占47.4％市場份額，在上海的占有率更高達87％，1993年品牌評估價值就高達1.3億元。但1996年與法國SEB合資后，紅心牌電熨斗的市場占有率直線下降，到1999年分手時候，占有率下降到20％多。 
    “合作3年，虧了3年。”老鄧這樣評論雙方的合作：經過3年合資的折騰，紅心品牌傷痕累累，傷筋動骨，“最后雙方分手了，結果渠道被占了、市場被占了，留給中方的是一屁股應收賬款”。 
    “雖然不能說紅心品牌市場占有率下降全是與SEB合資造成的，但合資并且讓外資控股肯定是重要的因素。”老鄧說。 
    老鄧于3年前退休。退休前，他曾是紅心與法國SEB合資后賽博公司的中方總經理。老鄧回憶，1996年4月，法國SEB與上海電熨斗總廠共同出資1650萬元（SEB出資60%）組建上海賽博電器有限公司。合資公司董事會共有5人，其中3人來自法方。 
    由于中外思維方式、工作方法等不一樣，雙方合作并沒有達到預期效果。老鄧說，中方想多引進新產品到合資公司生產，但法方沒有同意；中方想開發新產品時，也要經過法方同意，結果自己的產品也沒有得到很好發展。合作的結果是，紅心市場占有率和利潤逐年下降，合資公司年年虧損。 
    1999年，經過半年的談判，法方全面接手上海賽博電器有限公司，成立了法資獨資公司。 
    老鄧介紹，合資給法國SEB帶來的好處是，SEB的兩個自有品牌，利用紅心的銷售網絡，在中國市場站穩了腳跟。而當年曾紅極一時的上海電熨斗總廠，一年不如一年，再加上國企固有的問題，最后于2003年被浙江一家民營企業收購。 
    有媒體報道，對紅心節節潰敗的合資結局，許多紅心人都不甘心。就連法方的總經理也很同情中方的境地，直言“紅心被他們搞死了”。 

                             外資四招搞垮本土品牌

    老鄧總結稱，法國人利用自己的控股權，通過“做預算虧損、鯨吞渠道、品牌操作上矮化紅心拔高特福、利用財務控制權轉移利潤”等四招，最終弄垮了紅心。 
    第一招，控股合資、做虧、獨資。數據顯示，合資3年預算年年虧損，盡管中方力主拿出辦法解決，幾乎每次董事會議都沖突不斷、不歡而散，但這樣的虧損預算照樣年年通過。3年下來虧損高達近3000萬元。老鄧說，3年后，中方無法承受巨額虧損撤出了，合資公司于是變成獨資公司。 
    第二招，鯨吞渠道。合資后，法國SEB充分利用紅心幾十年積累下來的渠道網絡資源、人脈資源，借助紅心強大的銷售隊伍，使SEB旗下的特福、好運達從無到有，順利地進駐中國大中城市的數百個商場，低成本地控制了渠道消費終端。 
    第三招，品牌差異化操作。合資公司在鯨吞紅心渠道的同時，卻把紅心定位在低端，同時把自己的品牌如特福、好運達定位在中高端，并用專柜分割進行推廣。由于推廣力度、費用存在著明顯差異，紅心最后在市場慢慢消失了。 
    第四招是轉移利潤。合資后的賽博公司利用控股權，把紅心變成了一個加工車間，國內低價采購，國際高價銷售，國內虧、國外飛，利潤被這樣“合理合法”地拿走了。 

                              不要輕易讓外資控股

    8月14日，國內炊具行業老大、浙江蘇泊爾宣布與SEB簽署戰略合作框架協議，蘇泊爾通過協議股權轉讓、定向增發部分要約三種方式，引進SEB的戰略投資。收購完成后，SEB將持有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的控股股東。8月31日,蘇泊爾臨時股東大會以96.4%的高票通過了收購議案。 
    對于SEB正在進行的這場收購，老鄧表示擔憂：“其實中國不缺勞動力、原材料和技術，電飯鍋實在沒必要與外資合資。實在要合資，也沒必要讓外資控股。” 
    “和電熨斗一樣，鍋不屬于高精尖產品，但它與老百姓的生活密切相關。一旦外資控股并形成壟斷后，抬高了電飯鍋的價格，老百姓的生活將受到很大影響。”他建議中國企業可以考慮先讓外資參股，控制權掌握在中方手中。如果雙方合作比較理想，才可以考慮讓外資控股。 
    雙喜炊具銷售總經理馬德桃告訴記者，并購之初，外方先充分掌控被并購品牌的渠道等優勢資源，嫁接自己品牌，之后就會雪藏國內品牌，利用國際品牌的溢價能力，通過品牌錯位，實現從高端市場到低端市場的上下通吃。通過壟斷并購、品牌絞殺，外資用錢把國內企業固化在國際產業分工格局中打工者角色上。 
    摩根士丹利亞洲董事總經理謝國忠也認為，在外資并購目的并不明朗的情況下，貿然接受并購，國有品牌很有可能被以并購的手法消滅。當外資取得控股權后，他們就可能將國內品牌雪藏，專門發展自己的品牌。 
    事實上，民族品牌尤其是日化品牌被外資收購后打入冷宮的事件，已經不是個別現象。 
    中國本土的日化品牌曾經歷過輝煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北；“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉；“海鷗”、“天津”等雄踞一方；中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國……面對外資品牌的大舉進攻，一些本土日化企業選擇了合資路。 
    但這些本土品牌的命運最終大致相同：曾經叱咤風云的歷史隨著合資而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，也與昔日的燦爛輝煌不可同日而語。 
    國務院國資委經濟研究中心副主任白津夫舉例說，作為引進利用外資最多的地區，江蘇這幾年來每年卻有十幾個國內自主品牌消失，自主技術也被屏蔽、被限制，對國內市場資源的控制力不斷下降。 
    白津夫說，從前對外資實行的是讓利式開放戰略，目前我國已經進入到互利共贏的對外開放新階段，應當理直氣壯地對外資挑三揀四，謹防落入陷阱。 
    （《環球視野》摘自2006年9月19日《中國青年報》）