狙擊豐田——美國打響新一輪產業戰

回顧歷史我們會發現，日美汽車史就是一場產業戰爭史，每一次日本汽車產業觸動美國核心利益時，美國都會“有規律地”發起輿論攻擊戰、貿易保護戰或產業戰爭，屢試不爽
■《環球財經》編委、中國社科院日本經濟學會理事   白益民
■  本刊特約記者 王維
■  本刊記者  林鷹

2009年7月，日本主要８家汽車生產廠家在美國的市場占有率達到46.6%的歷史最高紀錄，首次超過美國三大汽車廠商。
興奮之余，豐田章男表示：“我們其實非常擔心，日系廠商對于美國汽車市場的過度蠶食會引發市場之外的貿易糾紛。”
不過半年光景，豐田章男當初的擔心一語成讖。
從2010年1月下旬開始，豐田“召回門”從最初的售后服務，到2月下旬美國司法部介入調查，美國聯邦大陪審團和美國證券交易委員會洛杉磯辦公室二紙傳票，使得2月17日下午還舉行記者招待會表示本人無意出席聽證會的豐田章男，7天后出現在美國國會，面對議員們的凌厲質詢。

豐田“召回門”前傳：哥倫比亞(CBS)“豐田入侵”
底特律， 2009年“全美最悲慘城市”（《福布斯》評選），曾經的世界汽車工業之都，也是美日“汽車戰爭”的主戰場。
上世紀80年代，底特律汽車工人揮舞大棒砸向日本汽車的一幕，至今仍深刻地被人們記憶著。那時，在美國街上跑的車中，4輛中就有一輛是日本車。
20世紀70年代，圍繞著日本小型汽車的躍進，日美之間的貿易摩擦日益加劇。1979年12月，泛美汽車工會（AW）的副列渣會長揭開了批判日本的序幕。他指出，要么限制日本汽車的出口，要么選擇在當地生產的辦法。嗣后，各行業、議會、政府內部抨擊進口日本汽車的呼聲越來越高。在美國眾議院支（收）入委員會貿易分組委員會及參眾兩院經濟合同委員會上，舉行了公開報告會。通過這樣的活動表明美國政府的正式見解。
1980年春，哥倫比亞廣播公司(CBS)制作了一個“豐田入侵”的新聞特別節目，把底特律的停滯和豐田的繁榮興旺做了詳細的對比報道，節目以大量篇幅描繪了美國工廠的悲慘景象，并感嘆道：“底特律的輝煌時代已經成為過去。”
同年夏天，當25萬美國工人被裁減時，CBS又連續推出美日對比節目，報道日本經濟的繁榮，講述美國經濟一片蕭條的悲慘故事，這些節目在美國民眾中引發了強烈的危機感。
面對以豐田汽車公司為首的大舉進攻，已連續兩年嚴重虧損的克萊斯勒總裁艾爾卡克和福特董事長卡德維爾商量出一計：借美國媒體和美國工會造起的輿論聲勢，克萊斯勒和福特兩家公司聯合向國際貿易委員會正式對日本提出反傾銷訴訟，指控“豐田向美國市場傾銷汽車”。
面對反傾銷指控，日本通產省組織了律師團去應訴。日本律師以大量資料和數據表明：美國汽車產業的停滯，并非因為大量進口日本汽車所致，而是由于美國汽車公司對于汽車市場上偏好小型車的快速變化未能及時反應過來所致。再說，“石油危機”是偶然發生的事，以前市場旺銷大中型轎車時，日本汽車制造商也沒到處去告狀。一通說辭合情合理，國際貿易委員會同意日本通產省的說法，駁回了克萊斯勒和福特對日本的反傾銷指控。
但是事情并未結束，以保護美國的汽車產業和避免失業為由，美國國內要求限制日本汽車進口的呼聲越來越高。
美國國會也準備提出新法案：將日本汽車的進口量限制在150萬輛水平。
日本朝野為之震動，一旦美國國會通過這個法案，日本汽車產業將遭受嚴重打擊。更麻煩的是，歐洲各國也可能起而效仿。日本首相鈴木親自出面調解。他一方面措辭謹慎地向卡特政府表示：此事的發生日本應承擔一定的責任。另一方面，鈴木要求日本的汽車廠商發揚“團隊精神”，無論如何作出些讓步，以避免貿易戰的發生。時任豐田公司社長豐田英二對此十分不平地說：“我們成了美國企業不景氣的替罪羊！”
日方的談判代表是日本通產省高級官僚天谷直弘，早在70年代，天谷就意識到，如果日本汽車保持10%的美國市場份額，可能相安無事；如果這個數字增長到20%，美國就會產生重大的政治反應；而現在已達到了30%，美國陷入了工業危機之中。福特汽車公司和美國汽車工人聯合工會向美國國際貿易委員會申請使用201條款的保護。幾位來自美國中西部各州的參議員提出了一個把1981、1982、1983年出口到美國的日本汽車總數限制在160萬輛的議案。議案原定在1981年5月12日的參議院金融委員會上進行提交、討論和修改。
欲練神功，揮刀自宮。日本政府在知道這一消息后，主動于5月1日宣布“自愿”限制在美國市場上汽車的銷售。1981年日本對美國出口汽車數量為168萬輛，1982年限制為193萬輛。
該協議使日本所有汽車制造廠商都受到了損失，極大地限制了各公司的生產能力。美國汽車公司卻從中受益不淺。以通用為例，1983年盈利37億美元，1984年盈利47億美元。
此外需要提及的是，在1987年前，自愿限制對日本的汽車出口一直是有約束力的。但日本人也自有對策，此后，日本公司開始在美國境內生產汽車，美國從日本的進口自然下降，實際進口逐漸低于限制總額。到1994年3月，美國對日本汽車的自愿出口限制就取消了。
而這一次，“召回門”事件就是發生在日本在美國境內生產的汽車上。
30年前，底特律汽車工人用大棒砸向來自海外的日本汽車，引發一場聲勢浩大的汽車產業戰；30年后，大棒再次砸到了日本汽車頭上。30年斗轉星移，如今挨砸的車是日裔美籍，美國政府則從幕后走向前臺，直接成為掄棒的主角。
對比30年前后的兩幕，可以發現一些有趣的相同之處：同樣是大背景下的美國汽車衰敗，同樣是美國媒體率先發起沖鋒號角，只不過是將夸張對比美日兩國汽車景象，換成了對事故細節的高度關注，以充分調動公眾情緒。

老布什“前世”與奧巴馬“今生”
回顧歷史我們會發現，日美汽車史就是一場產業戰爭史，每一次日本汽車產業觸動美國核心利益時，美國都會“有規律地”發起輿論攻擊戰、貿易保護戰或產業戰爭，屢試不爽。尤其在本國經濟發生危機時，總統更會身先士卒，沖在產業戰爭的最前沿。
1987年10月19日美股“黑色星期一”嚴重地打擊了美國人的信心，這次股災對美國經濟造成了較大影響，至1989年四季度美國整個國民生產總值的增長率降到接近為零。里根政府留給1989年上臺的布什的是沉重負擔——高赤字和高國債。1990年10月至1991年3月，美國陷入“二戰”后第八次經濟危機。
1992年1月，美國總統老布什的專機降落在了日本成田機場，底特律三大汽車老板隨行。彼時美國經濟低迷依舊，汽車制造業更創1982年以來的新低，失業率居高不下。布什此行扮演著“美國企業領袖”的角色，肩負兩項任務：第一是催促日本開放市場，進口更多的美國產品。第二項任務是鼓勵日本企業在美國能夠做一個“好公民”，尤其是日本汽車制造商。
時間回到2009年，細數小布什留給奧巴馬的是什么？是伊拉克戰爭超過3萬億美元的開銷，是全球反恐超過1萬億美元的開支，是次貸危機2萬美元的黑洞，是美國國債以及汽車業的爛攤子。
歷史就是這么偶合，2009年1月20日，就在這個奧巴馬“登基”日子，豐田第一次登上了全球銷量第一的汽車業寶座。
此時美國的汽車業是個什么狀況？2009年6月1日，百年老店通用汽車宣告申請破產保護。根據美國《破產法》第11章，公司把優質資產重組到新通用公司之下。而在新通用公司中，美國財政部占有72.5%股份，美國汽車工人聯合會股份占17.5%。新通用成了不折不扣的“國企”。
“美國汽車絕不做老二。”這是在美國汽車工會強力支持下坐上總統寶座的奧巴馬參選時的承諾。
如何發展美國汽車業？奧巴馬原計劃實施新能源戰略，在汽車領域主攻節能車，并將此作為振興汽車產業的戰略步驟。在通用破產的當日，美國總統奧巴馬就在白宮明確表示：“生產環保型汽車才是通用汽車的未來。”
而在美國低油耗新車購車補貼政策中，受益最多的是銷量居冠的豐田汽車，尤其是豐田旗下近30萬保有量的節能型油電混合動力車普銳斯。此外，在這個補貼政策中，前10位車型中日本車占據7席。
此時美國的中間階層高度關注自己支持的奧巴馬政權如何解困美國汽車制造商的經營危機，并以此作為衡量奧巴馬新政權的政策執行力和經濟領導力的重要試金石。同時，也祈望通過新政權針對通用和克萊斯勒的拯救，由社會來檢查其政權運作能力、對經濟界和勞動界的領導能力。
2010年3月17日，著名調查公司蓋洛普的每日跟蹤調查結果顯示，47％的美國人不認可其執政表現，46％的人表示認可。這是2009年1月奧巴馬上任以來，反對者比例首次超過支持者。奧巴馬就職伊始其支持率曾高達68％，隨后一路下滑。蓋洛普的另一項民調顯示，奧巴馬在環保、能源和實現國家繁榮等三大政策問題上并未交出滿意答卷。其中，民眾對奧巴馬能源政策的預期值與現實情況之間的落差最為明顯。
這怨不得奧巴馬，他手中能出的牌其實所剩無幾，在汽車領域，以往各種貿易保護措施對早已落地本土的日本汽車企業已失去更大意義，而本土公司開發能力的提升又需時日。
正是在這樣的背景下，“汽車召回”以出人意料的震撼力，被甩上臺面。
根據美國州立農業保險公司的發言人菲爾·蘇普萊發給新聞媒體的電子郵件中表述，早在2004年2月，該公司就已經向美國公路交通安全監管部門提交了報告，說明豐田汽車在行駛中會突然加速并導致事故，但在當時并未引起任何部門的關注。
全球主要汽車產商召回記錄統計顯示（參見“誰是召回王？”一文），幾乎每家汽車公司每年都會召回大量汽車，有的汽車公司甚至以召回“做秀”為有責任感的表示。2004年，通用汽車以一年召回2500萬輛汽車創造了“召回”世界紀錄，但也沒見其總裁有過任何正式表示，更遑論鞠躬道歉。
但這一次，豐田卻“史無前例”地一腳踏入了“召回”深淵。“社長到處跑著道歉”是過去一個月中，豐田章男給人們留下的最深刻印象，而“豐田召回門”風波伴隨著他的奔波依舊愈演愈烈。
“豐田的形象惡化了很多，因為（召回）已經損害了公司的品質聲譽，而這本是公司的力量之源。”三井住友銀行研究中心汽車分析師Shigeru Matsumura表示。

誰能從困境中突圍？
事態下一步將會如何進展？
在日美較量史上，曾上演極端一幕：
1996年日本大和銀行紐約分行因雇員從事非法證券交易而導致1100億日元的巨額虧損，釀成臭名昭著的“大和事件”。
美國司法和金融當局立即予以強烈反應，采取了極為嚴厲的制裁措施。不僅逮捕了肇事者和大和銀行紐約分行行長，而且還發布命令，限令大和銀行在美國的17家分行及大和信托投資公司在90天內停止一切經營活動，撤離美國，并規定大和銀行3年內不得在美國重新開展金融業務。
豐田會重蹈大和銀行覆轍嗎？
我們認為，這種可能性并不大。一方面雖然在鳩山上臺后，日本屢屢有“親美入亞”之舉，但“脫美入亞”當是雙方執政者都不愿意出現的結果。另一方面則在于豐田方面的應對，盡管輿論普遍認為此次豐田應對失當，致使陷入公關危機，但事實上，“功夫在盤外”的豐田也早已為自己積累了沉甸甸的政治砝碼。公開報道顯示，在過去5年里，豐田花費了大約2500萬美元游說聯邦政府，是外國汽車生產商中對政治游說投入最大的一家企業。僅在2009年，豐田就雇傭了31名聯邦級游說員，并在游說美國聯邦政府一項支出上就花費540萬美元。據《華盛頓郵報》報道，豐田還透過各州政黨及政治行動委員會，每年額外向國會議員提供100萬美元競選經費。
此外，豐田在此次“召回門”愈演愈烈之時在美國大批量招工并實行兩班制，這一針對美國民眾最為關注的“就業率”所出 的一招，也可謂正中要害，這也就難怪豐田章男到美國國會道歉之時，國會外有豐田公司的200多名美國員工舉行支持豐田的游行活動，并高喊 “我們是豐田家族的成員！”
而到目前為止，已有包括肯塔基、印第安納、密西西比及亞拉巴馬等7個州在內的州長公開表態，要求以公平的態度對待豐田召回事件，并斥責聽證會“發展成一個由政治家驅動的奇怪場所”。美國密西西比州州長黑利·巴伯2月24日向《華盛頓郵報》投稿，要求美國國會必須拒絕為美國汽車企業攻擊豐田汽車的誘惑。
綜觀日美歷史上屢次產業摩擦，似乎多以美國強硬出擊、日本韜光養晦而取得暫時平衡。但在其后漫長的歲月中，日本產業的韌性慢慢嶄露。美國當局能否通過此次事件，扭轉奧巴馬日漸下滑的民調支持？豐田能在這次事件中展示其強大的韌性嗎？讓我們拭目以待。

資料鏈接
歷史上的日美其他產業（貿易）摩擦

■  本刊記者 鄭涵/整理
日美間的貿易摩擦，是由于日本商品在世界工業品出口貿易中的比重日益擴大所致。自1970年發生“日美紡織品競爭”以來，日本不斷加強其他工業品的國際競爭力，以爭取出口貿易的優勢。進入上世紀80年代，日、美、歐三者的貿易摩擦愈演愈烈。此后，日本企業采取在美國“落地”方式，避免了直接的貿易摩擦，但產業戰爭并未就此停歇。

日美紡織品摩擦
上世紀60年代，日美締結了“關于棉織品的國際貿易長期協定”，結果使得日本的棉紡織品業成為日落西山的產業。對于日本紡織業界來說，對美出口進行自主限制問題必將成為生死攸關的事。實際上，1969年，美國化纖進口商品占國內消費的比例為4.5%，其中，美國進口化纖為100，日本的比重不過是32.8%。從經濟上看，應該說并不占重要的位置。
1969年2月尼克松就任總統后，明確提出要求對出口紡織品的國家實行自主限制的方針。美強烈要求日對紡織品出口采取自主限制。但是日本方面認為，日向美出口紡織品，并沒有損害美國的紡織工業。于是，日本在當年5月的眾議院會議上，通過了反對限制出口紡織品的決議，從而使談判破裂。此后，1969年12月、1970年1月，美相繼提出了協定方案，都遭到日本的拒絕。日本方面想把紡織品問題作為經濟問題處理，但對于美國來說這是一個重要的政治問題。
另一方面，日本紡織業界組織日本紡織產業聯盟，掀起了反對美出口限制的運動，達到了高潮。1970年3月美提出“紡織及貨物進口配額法案”，日擔心美保護主義的抬頭，為促進談判，6月在華盛頓召開了日美政府首腦會議，但是圍繞著自主限制的時間而使談判破裂，4個月之后恢復談判。
由于談判再一次破裂，兩國間的緊張關系和對立達到頂點。1971年1月日本的聯盟接受了美國眾議院財政收入委員會委員長提出的“單方面的自主限制宣言”，但是尼克松主張締結政府協定。10月日本作出讓步，簽訂了政府協定，長達3年之久的日美紡織品糾紛告終。

日美鋼鐵摩擦
1969年以后，日本鋼鐵出口占世界首位，超過了美國、歐洲的鋼鐵業，具有很強的國際競爭力。1969年開始日本對美國采取出口自主限制（1975年取消），1972年開始對歐洲共同體實行自主限制的措施，制止了貿易保護主義的傾向。
第一次石油危機給發達國家帶來了經濟停滯狀況下的通貨膨脹。1975年以后出現了世界性的鋼鐵需求不平衡。處于困境的美國鋼鐵業界，于1977年不斷對日本、歐洲共同體的鋼鐵制品提出以傾銷嫌疑為內容的起訴。另外，美國的“鋼鐵城市聯合”、“鋼鐵議員聯盟”對政府施加壓力，要求制定優先保護鋼鐵的產業法和限制進口法等。同年12月，提出了“所羅門報告”，指出總統直接管轄的鋼鐵問題特別小組要制定“包括鋼鐵業在內的對策”，并要求運用反傾銷法，勸告引進“支持價格制度”。從1978年1月開始得以實施關于“支持價格制度”。在1977年10月日本針對美國曼斯菲爾德大使提出了相反的提案，實現了“保證鋼鐵價格的構想”。
至此，出現了新的保護主義。它不以直接的保護主義形式限制進口數量，而是以一種防止不公平的貿易形式出現的保護主義。
為了對付美國，日歐想以協作形式整頓關于鋼鐵貿易問題的秩序，但是結果是再次陷入混亂狀態。1980年9月，美總統發表了“重振鋼鐵的政策”，修改和恢復“支持價格制度”的同時，為補充“支持價格制度”的不足，新制定了防止急劇增加進口的對策。10月美國鋼鐵業取消了關于傾銷問題的起訴。

日美彩色電視機摩擦
日本1960年開始出售彩色電視機，至1975年在世界市場占據30%的份額，生產量達到802.1萬臺，大大超過美國，居世界第一。
1976年，日向美出口彩色電視機，占了美彩色電視機市場的40%。由于日本急劇向外國擴大出口，引起了美國部分電視機廠家的強烈反對，要求限制從日本進口，并對于傾銷、抵消關稅、禁止壟斷法、緊急限制進口問題等提出訴訟，在一系列的訴訟中，對日本影響最大的是“美國彩色電視機產業保護委員會”。它于1976年9月，根據1974年的通商法201條對國際貿易委員會提出了對“日本產電視機”適用“免責條款”的申請。美國與1977年3月確認國際貿易委員會“有受損害的事實”，要求對日本產的電視機提高關稅。
日本方面并不承認國際貿易委員會報告中指出的“由于進口而使美國的產業受害”的觀點。但為了穩定對美國出口彩色電視機的關系，一方面采取了單方面的自動限制對策。于同年5月締結了維持市場秩序協定。在3年有效期內，每年對美國出口電視機限制到175萬臺。與1976年的數字相比減少40%。另一方面，采取本地化生產。日本廠家在美國生產彩色電視機時，相當數量的零部件在當地生產，既擴大了當地的就業人數，又使對美國出口出現減少傾向。
1980年3月美國取消了“美國彩色電視機產業保護委員會”要求延長“維持市場秩序協定”的申請。次年3月，解除了反傾銷法訴訟，日美的彩色電視機摩擦就此結束。

日美半導體摩擦
半導體貿易摩擦與過去的紡織品、鋼鐵、彩色電視機、汽車等相比較，摩擦形態略有特殊。美國在半導體行業一直保持著競爭優勢，1977年3月美半導體專業廠家成立半導體工業協會，其目的是為了廢除在海外市場上常見的關稅和非關稅壁壘。與其說是適應被害的“摩擦”，倒不如說是為了加強向世界市場擴展，以期“完善交易條件”。
但是，由于日本半導體國際競爭力加強使得美國半導體業協會感到了危機，便對日本提出強烈的批判。同時通過行業雜志及各種演講、報告會有組織地擴大反日運動。
1979年11月，國際貿易委員會發表了對半導體的非關稅壁壘的調查報告。其內容與美國半導體工業協會的主張相反，日本制造的16k的存儲器的所謂傾銷一案，沒有得到證實。此后美半導體工業協會為了保護本國政府的產業和為了扶植半導體工業發展的需要提出一系列的立法方案。同時對于美半導體協會不恰當的指責，日本多次反駁。
兩國為了回避摩擦和確保市場，采取在當地生產、降低關稅的方式，消除矛盾。到1981年日本半導體生產量猛增到250萬個左右，成為世界上最大的供給基地。
與今天豐田的遭遇有著驚人的相似，因為召回而錯失大市場的悲劇曾經發生在德國大眾身上。大眾旗下品牌奧迪汽車曾經在美國政府的力壓下被迫召回，導致元氣大傷。
1985年，高速公路交通安全管理局收到車主投訴，稱奧迪5000車型（大眾當時在美國的主打品牌）在車庫里或在交通高峰的時候自動加速并導致失去控制、橫沖直撞，造成了6起死亡事故以及700余起車禍。
盡管奧迪工程師宣稱車輛并不存在故障，但在當時美國政府的壓力下，奧迪不得不實施大規模召回。1986年，大眾集團召回其在1978年(大眾當年首次在美國建廠)以后在美國生產的共25萬輛汽車。召回給大眾集團的美國業務以沉重打擊，1985年，奧迪在美國的銷量曾一度達到74061輛。這一數字在1991年下降到12283輛。5年的時間，奧迪銷售團隊縮減了80%，直到2000年，其規模才恢復到1985年的水平。而后又隨著德國馬克對美元匯率升值因素，大眾于1988年關閉了位于賓夕法尼亞州的工廠，放棄美國本地化生產。直至2008年，大眾才宣布重新回到美國本土建廠。經過20年反復折騰，大眾品牌在美國這一世界最大汽車市場幾乎被徹底邊緣化了。
奧迪事件和豐田汽車的突然加速事件如出一轍。但隨后調查顯示，奧迪5000的確不存在問題，只是美國車主習慣了較窄的油門、剎車間距后，在想減速或停車時經常錯踩到奧迪的油門上去。
在2000年福特汽車引起震動的凡士通輪胎召回案中，因凡士通輪胎和探索者翻車共有174人死亡，700多人受傷。雖然在福特和凡士通的互相推諉中，美國國會和高速公路交通安全管理局都介入了最終調查，不過遠遠沒有像現在這般窮追猛打。

豐田召回門之中國啟示錄

向松祚：沒有核心技術，人家當然不把你當回事

日美爭端由來已久，在上世紀80年代最為甚囂塵上，一直發展至今。此次出事的豐田汽車是在美國本土生產的，工人也是美國人，實際上等于是美國公司生產的美國車，其中并不涉及進口的問題，部分媒體將其解讀為貿易戰，是不懂經濟學的表現。
汽車召回制度在美國也由來已久，美國在從60年代就已經開始，其歷史上十大召回事件，有七件是針對美國自己公司的，最大的一次罰款，也是針對美國公司。
中國媒體在報道國外事件時，容易摻雜很多情緒化在其中，往往遠離了真相。有報道說，豐田章男在中國和在美國的態度很不一樣，致使中國豐田的車主很不滿，但是這能怪豐田章男嗎？中國本身的相應制度不完善，沒有汽車召回的制度。豐田章男在美國必須嚴肅認真地對待，是因為美國有嚴格的法律，如果你不召回，最后集體訴訟的話，賠償的就不是幾十個億美元的問題了，那將是天文數目。但是他到中國來，可以不慎重對待，因為中國相關法律法規的缺失。本身就不關心人的生命，沒有相關的法律。
此外，大家不要小看豐田這家公司，日本制造、日本的汽車行業長期以來在世界上都是非常受尊重的。長期以來日本汽車在世界上都是三分天下，從某種程度上中國的汽車行業現在是依靠日本的。中國汽車制造業發展規模擴張很快，但問題在于在核心技術上沒有自己的東西，都是跟日本、德國、美國合資。這也是豐田章男對中國的態度不一樣的原因，因為是你依賴我而不是我依賴你。
                       本刊記者 劉美/整理
白益民：4個方面值得中國借鑒和警惕

啟示一：產品安全來自日本經營模式下穩定的勞資關系。
豐田“召回門”事件的源頭是在美國，我們回過頭來看在日本卻很少出現這樣的事件。為什么豐田模式在日本的環境里為什么能夠比較順利推行，而且風險也小，這與其所處的環境有關系。
日本的勞資關系，實際上我們經常回答一個問題，企業是職工的，還是股東的？但是在日本，這個問題的答案是：企業是職工的。
在這種情況下，我們會發現在日本，勞資之間的“終身雇傭制”造就了企業的穩定性，人員的流動性在企業內部減小。但是反過來看，正是這種人才的相對穩定性，在對質量的掌控中會起到更重要的作用，人員的相對穩定性對產業的技術積累提供了一個溫床。
然而，橘生淮北為枳。盡管豐田在美國實行的也是終身雇傭制，但是美國人才環境流動性較強，再加上美國企業之間實際上是一個各自為戰、對立的關系，供應商和組裝企業、總裝的汽車企業之間也是一個博弈的關系，在日本它們彼此之間是一種共生的關系，在共生的關系之下，可以形成企業相互之間的監督、控制。可是在美國的環境之中，我們會發現企業之間的博弈也會引起各個環節當中的質量問題：不僅僅是生產過程當中的，而且在經營環節中的質量控制問題也成為了一個難題。
總的來看，豐田“召回門”事件從某種意義上是對日本制造業形象的一個打擊，實際上這是對美國制造業形象的打擊，因為事件發生在美國，而且出問題的零部件也是在美國的工廠生產的。豐田汽車工廠里面很多中級干部都是當地的美國人。因為人才市場的流動性和企業機制問題，我們發現在質量控制當中，在美國的豐田公司難度要遠遠大于在日本的豐田公司。中國企業到海外投資，最難控制的其實是人。在這方面中國要有所借鑒。
啟示二：市場換股權的最佳時機：中國企業應抓住日本企業的危機獲取自己的最大利益。
在日美的這次產業戰博弈過程中，豐田章男在美國參加完聽證會之后第二天就馬上飛到中國，從另一個角度來講，是想獲得中國的同情和支持，對中國來說，這是一次很好的機會：在日本企業平常占有優勢地位的時候，他們是不會輕易地去主動跟你談合作，或者談技術轉讓、讓出核心技術，讓出一些利潤的。但是當他們自身出現風險的時候，他是會愿意讓利的。
我們以前提“市場換技術”，事實證明行不通，市場丟了，技術也沒換來。如果在這次危機中，我們能夠通過換取股權，在日本的產業鏈里面獲得立足點，從其內部獲得技術升級的情報，獲得人才，獲得很多產業資源，為中國的產業升級提供保障，這是值得我們去思索的。
啟示三：不要相信美國是自由市場國家
通過這件事情我們要發現，美國號稱自己是自由的資本主義市場，其實它在面臨自身內部矛盾，產業受到外來競爭和壓迫的情況下，在面臨國內經濟、政治各種問題的時候，會采取一些非市場經濟的手段，對競爭對手實施打擊，我們看到了這個游戲的規則，很多都是美國人制訂的，我們在人家的規則下，在人家的領土上，如何總結日本企業的經驗和教訓，躲避美國隨時可能進行的打擊，同樣是值得思考的。
啟示四：警惕！中國的汽車產業如何應對日企“財團入侵”？
我們可以從兩方面分析：第一，中國的汽車產業和日本的汽車產業現在有互補，也有競爭。所謂互補：日本向來是把他的產業鏈作為“雁形排列”，中國的汽車產業基本上也處于一個低端組裝的階段，而日本現在把更多的精力放在核心零部件上。中國的汽車產業要想往上升級，必然會和日本的汽車產業發生沖突，同時也不排除日本的汽車產業盤踞在高端，但是為了分散風險，他們也會向低端、中低端產品線進行滲透，在這個過程中，日本采取的做法是一種“布局”的方式，我在《三井帝國在行動》這本書里詳細談過日企的這種經營模式，30年前日本進口汽車就已經把美國的汽車業打垮了，后來在美國建組裝廠，實際上是隱身到美國的汽車產業里頭去了，最后在產業上，日本汽車可謂把美國“掏空”了。這個時間跨度長達30年，美國人在不知不覺中，就淪喪了通用與福特。
現在日本汽車產業剛剛全面進入中國市場，也就是在WTO以后到現在不到10年的時間，在未來的10年可能是一個關鍵期，日本的汽車產業在美國或者其他的歐洲市場上出現競爭的局勢情況下，它會把自己的一些產能和競爭力往中國轉移，面對日本軍團的到來，我們中國汽車企業要做好充分準備。
                                             

摩羅：產業戰爭需要人類學家介入

隨著中國經濟的發展，在國際社會的政治地位正在迅速提高，對國際事務的介入越來越多。以前是在別人建構的國際框架中，按照別人制定的游戲規則行事，我們只要學習別人的規則就行。但是，當我們實力增強以后，我們介入國際事務必須帶著我們自己的立場、自己的價值觀、自己的利益關切，因此，我們必須參與國際框架和游戲規則的制定。
制定國內政策必須研究國情，制定國際社會游戲規則，則必須對世界各國的政治經濟文化等情況，進行具有現實感和現場感的深入研究，這就需要人類學和人類學家的介入。
一，人類學對國際政治的介入。
人類學本來就是在西方殖民過程中，通過對殖民地文化進行深入的田野調查、研究、總結而形成的學科，它為西方人建構以自己為中心的世界圖式和世界知識體系，提供了直接的貢獻，也為西方國家制定稱霸世界的國家政策和國際社會游戲規則提供了直接的依據。
二戰以后，美國順利地登上權力顛峰，成功地駕馭著復雜的國際格局和地區局勢，與他們人類學家的貢獻息息相關。二戰期間，美國90%的人類學家在為美國軍方和政府服務。其中最著名的例子就是人類學家魯思·本尼迪克特。二戰尚未結束，他就奉美國政府之命，對日本社會和日本民族性進行深入研究，用以指導美國在戰后對日本的統治與管理。她為此所寫的《菊與刀》因之成為世界名著。這本書甚至為美國軍方制定對日作戰方案、為美國政府確定占領并管理日本的方式，包括對不對日投原子彈的抉擇，提供了重要的思路。《菊與刀》指出，日本人在極端自卑和極端傲慢之間搖擺，咱們用原子彈治治他們的傲慢癥，否則占領以后恐怕不好對付。
日本人果然給他們制伏了。在美國稱霸世界的半個多世紀中，日本像英國一樣，成為美國老大最貼心的跟班。站在美國的立場言之，《菊與刀》功不可沒。
二，人類學對世界經濟的介入。
中國有越來越多的公司正在拓展海外業務，這些公司也應該培養自己的人類學家，對自己的合作伙伴和相關社會進行有目標的戰略研究和戰術研究。
從資本角度言之，文化投入是最節省、收效最大的投入。
試以中鋁公司收購澳大利亞力拓公司失敗為例。 2009年8月，國家保密局網站刊登署名“蔣汝勤”的文章說，力拓4名被捕員工以“拉攏收買、刺探情報、各個擊破”等手段，在華從事經濟間諜活動長達6年，讓中國蒙受的經濟損失額度相當于澳大利亞國內生產總值的10%，達7000億元人民幣。雖然中鋁收購力拓失敗與后面爆發的力拓間諜案之間并沒有直接聯系，可是，如果我們早在文化上有周密的研究和部署，很可能就能避免在間諜活動中遭受的巨額損失，中鋁也可能預先化解那些導致失敗的不利因素。
7000億元如果轉化為利潤的話，意味著至少有35000億元的銷售額。如果將銷售額的1%用于對駐在國的社會、經濟、政治、文化進行研究與溝通，那就是350億元。這350億中再細分一下，其中的10%用于資助人類學家進行學術研究，90%用于根據這些研究成果有針對性地建構話語權，也就是用于傳播、溝通和公關，那么，用于研究的費用就是35億元，用于傳播和公關的費用315億元。
這35億元再做一次分解，其中15億元用于聘請澳大利亞學者按照中國公司的要求進行具有針對性的學術研究，每個學者資助1000萬元，15億元就可以促使150名澳大利亞最優秀的學者為中國公司說話。當150位澳大利亞優秀學者都為中國和中國公司說話的時候，澳大利亞對于中國和中國公司的防患意識還會那么強嗎？還會動不動就將中國的投資趕走嗎？
另外20個億資助200名中國學者，當這200名中國學者都基于自己對于澳大利亞的研究成果和體會，為中國公司可以進行戰略謀劃和戰術設計的時候，中國公司是不是每一步工作都可能滴水不漏？
至于用于傳播和溝通的那315個億，功效更加不可小看。我們可以在澳大利亞創辦若干網站、報刊，還可以制作無數電視節目，用澳大利亞人所能接受并且喜歡的方式，引導他們正確地、友好地理解中國和中國公司。我們甚至可以用其中一部分錢，資助一些澳大利亞人來中國留學，然后聘請他們回到澳大利亞的中國公司任職。
前不久看到一則報道，美國一家基金會在中國設立一家機構經營多年，給中國學者的資助費總共才花了2000多萬美元。今年當那家機構的負責人離職回美國時，100多位最有影響力的中國學者前去給他送行。那么一點蠅頭小利，就買通了差不多整個中國學術界，難怪中國有這么多人站在美國立場上講話，難怪美國人在中國賺錢、給中國人洗腦處處得手，我們不得不佩服，他們確實比我們棋高一著。但是，所有這些招一點也不神秘，只要我們也稍有一點戰略意識，這一切都不難學習。
如果350億元能夠換來7000億元利潤（換言之避免7000億元損失），我們難道還舍不得這點投入呢？
從以上的計算中不難看出，文化投入、戰略投入是可以創造經濟奇跡的。
在中國崛起過程中，中國要想立于不敗之地，就必須做到百戰不殆；要想做到百戰不殆，就必須知己知彼；要想做到知己知彼，就必須對全世界各個國家、各個民族進行深入細致的、具有前瞻性的研究，以便制定與他們長期相處、互利互惠的戰略思路和合作模式。
                  《環球財經》編委、中國藝術研究院研究員 摩羅／文

用  50年  打敗美國！
■  本刊特約記者 王維

從零開始  
日本的汽車工業起步比歐美國家晚約30年左右，當豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎開始研制汽車時，美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業了。在大量生產技術和市場運作方面，兩家公司的實力足以讓世界其他的所有汽車生產廠家望塵莫及。
1937年 8 月 27 日，在豐田自動織機制作所汽車部的基礎之上，正式建立了“豐田自動車工業株式會社”。作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司，豐田從此踏上了自己嶄新的歷程。而對于通用與福特，豐田喜一郎并沒有把美國這兩大汽車巨頭的舉動過多地放在心上。他全身心地投入到以大量生產為基礎的國產汽車工業的創立。
1941年12月，太平洋戰爭爆發，到1945年8月二戰結束時，日本的工業生產設施幾乎毀壞殆盡，豐田的工廠也在戰爭中受到了慘重的破壞。為了將汽車工業作為和平時期發展經濟的支柱產業完成它的重建，豐田于1945年9月決定在原有的卡車批量生產體制的基礎上組建新的小型轎車工廠。做出這項決定主要是考慮到美國的汽車廠家不生產小型轎車，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車試制成功。
1952 年 7 月，日本參議院運輸委員會專門就這個問題邀請汽車制造廠商和外國車進口商的代表討論。會上，主張發展本國轎車生產的只有豐田的石田退三經理一人。石田以其雄辯的口才，為發展本國轎車生產進行了長達6個小時的孤軍奮戰。
1954年日本實施了限制進口外國轎車，促進國產化的方針，為了彌補技術方面的落后，各汽車制造公司相繼與歐美企業建立起合作關系。日產汽車與英國的奧斯汀汽車、五十鈴與美國的魯茨汽車、日野汽車與法國的雷諾汽車分別建立起技術合作關系，開始生產轎車。而豐田汽車工業公司在與美國福特汽車公司的技術合作努力失敗后，遂打消了同外國企業合作的念頭，于 1953 年 1 月發表了著名的“石田宣言”，明確表示要依靠本國的技術發展轎車工業。與此同時，豐田汽車工業公司積極進行小轎車的研制工作，于 1954 年月建成了面積達 5000 平方米的豐田技術中心。1954 年 12 月，日本《讀賣新聞》報道了這樣一條引人注目的消息：“據通產相透露，明年日本將首次生產出正式的國產轎車。據說價格在 90 萬元以下，目前這種新轎車正處于在全國試跑的階段。”
1960年豐田、日產等大企業開始脫穎而出，成為日本汽車工業中的中堅力量，巨大的生產規模、先進的生產技術及行之有效的經營管理方式，使得日本汽車業迎來了歷史上的第一次飛躍，歐洲老牌汽車生產國相續被日本迎頭趕上，1961 年，日本汽車產量超過意大利，居世界第五位；1964 年又超過法國，上升至第四位；1966 年超過英國，上升到第 3 位；1967 年趕上西德，登上世界亞軍的寶座。1970年日本汽車產量高達530萬輛，比1960年的76萬輛增加了近6倍。日本在這一時期建立起了自己的汽車工業，并超出預想竟實現了汽車在日本國內的普及。此時豐田汽車已占有了日本轎車市場的45%。
戰勝美國
1957年，豐田汽車公司銷售之父神谷手下大將加藤誠二覺得既興奮又緊張。他高興地說：“出口日本小客車到小客車家鄉的美國，簡直是難以想象的事情。” 加藤誠二一番話代表著豐田人對美國汽車市場的強烈期待。
豐田公司于1957年在美國市場首次推出Toyopets汽車，只是這款汽車就如同它的名字一樣，成為人們嘲笑的對象，這也是由于產品的奇怪設計、瘦小體積和低劣品質。而表現可謂極差，馬力不夠，最高時速太低，無法上高速公路；油耗大；發動機過熱；修理費過高。沮喪的豐田人寫信回東京建議干脆放棄整個計劃，而東京要求繼續進行，即使只有公司名稱在美國登陸也好。
幾年后豐田決定重新進軍美國市場。1963年8月，豐田汽車工業公司和汽車銷售公司舉行了“產銷聯合出口會議”，制訂了一個以1964年為第一年的“豐田出口五年計劃”，根據這一計劃，最后一年的1968年出口輛數達到8.4萬輛。1965年豐田把新推出的RT40型光冠轎車出口到澳大利亞，受到好評。1966年，這種車出口美國，獲得了成功。豐田一鼓作氣，于1967年又將花冠轎車推向了美國市場。
自大的美國人不會想到，這個被嘲笑的“渺小”外來者，借石油危機打響了反擊戰。
日本是個自然資源貧乏的國家，從豐田喜一郎那一代開始，豐田汽車就認為開發燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業來說乃是至關重要的課題。1939年，豐田公司成立了蓄電池研究所，開始著手電動汽車的研制。
而在美國，汽油價格一直很低廉，導致美國人開汽車追求大馬力、高速度，講究舒適豪華，不去計較汽油費用支出。美國的汽車公司為滿足美國人的這種偏好，主要生產各種系列的大型轎車。大型轎車盡管有馬力大、速度高、寬敞、舒適豪華等優點，但耗油量大，美國人把這些舒適的大型轎車稱為“汽油狂飲者”。而日本汽車市場主要以小型省油轎車為主。
美國汽車巨頭們的盲目自大，給了日本汽車企業可乘之機。豐田汽車公司敏銳地看到了石油危機對耗油量大的美國大型轎車的沖擊，決定抓住這一千載難逢的進軍美國市場的好機會。
豐田公司緊急召集所有銷售人員，包括在美國的經銷商共聚東京。社長豐田英二發布總動員：“論實力，日本汽車制造商還趕不上美國廠商，石油危機對他們來說是時運不濟，對我們而言卻是時來運轉。一定要不惜一切出擊，讓日本車大行其道！”
豐田此次戰役的目標是全力搶奪市場占有率，采取的策略是廣告與優惠價。因此，豐田一方面投入巨資在美國展開鋪天蓋地的廣告攻勢，另一方面以極優惠的價格吸引美國消費者。
當年，豐田汽車在美國刮起了銷售旋風，上百萬輛各種型號的豐田汽車被瘋狂的美國消費者搶購一空。
日產、本田、五十鈴急忙跟進，群起仿效豐田攻略。其中尤以本田攻勢兇猛，1970年本田在美國的銷售量僅1300輛，托第一次石油危機的福，本田汽車在美銷售量躍升到近10萬輛。這次本田拿來沖鋒的車型是4000美元一輛的大馬力省油型ACCORD轎車，在美國造成排隊搶購熱潮，車一運到美國馬上就被銷售一空，這情形讓本田汽車社長本田宗一郎喜得合不攏嘴。
1979年，日本汽車在美國市場的占有率為17%，1980年快速上升到24%。豐田名車“花冠”在1980年生產達到鼎盛，在高岡工廠中，三條組裝流水線以65秒一輛的速度推出新車，年產85.6萬輛。從這一年開始，豐田轎車每年生產總量均超過300萬輛。
與此相反，美國的三大汽車公司經營業績直線下降。克萊斯勒接連三年虧損，1978年虧損2億美元，1979年虧損擴大到11億美元，1980年虧損更是高達17億美元。福特公司由盈轉虧，1979年虧損10億美元，1980年虧損增加到15億美元，均創下歷史最高虧損記錄。通用由于在歐洲市場銷售狀況良好，才免遭巨虧的厄運。
20世紀80年代中期，美國與日本之間的貿易逆差造成兩國關系緊張，美國政府開始考慮邀請日本的汽車制造商到本地來開設工廠。在政府方面，這意味著既能降低貿易逆差又能創造就業機會。美國國內的汽車制造商勉強同意了這個決定，他們認為，日本制造商進入后，會與自己有相同的成本結構，也會面臨同樣的工會問題。為了鼓勵日本人在美國投資建廠，美國政府投入了數百萬以進行稅收激勵。
然而，豐田、本田、日產和其他日本汽車廠商讓那些認為他們的運營成本不可能更低的人大吃一驚。這些工廠大多設在美國南部，諸如肯塔基、田納西、南卡羅來納、密西西比以及德克薩斯這樣沒有工會組織的地方，這樣他們就能雇用更年輕的工人（福利要求更低），進而雇用移民來降低成本，從而使底特律遭受了巨大的競爭壓力。同一時期，通用只在全球擴張上略有進展，在本國市場則節節敗退。

財團體系支撐“不死鳥”
豐田將破“門”上路
《環球財經》編委、中國社科院日本經濟學會理事
■ 白益民

3月5日，豐田市一位名叫川守田裕出租車司機對來自中國的記者表達了他的不安。他說，前兩天一個美國乘客告訴他：在美國，只有豐田車的銷售下降了17%，其他各家汽車的銷量都在增加，其中韓國現代增加得最快。
從2008財年驚爆近45億美元的虧損到如今“召回門”事件重創，豐田汽車會不會就此倒下成為人們思考和關注的問題。《華爾街日報》刊發的一篇題為《日本制造的危機》的文章中預計，最開始的20億美元召回和17%的股價下跌只能算全部代價的首付款而已；《紐約時報》則援引日本專家的話報道說，“按這個速度，日本將沉到海底。如果豐田有問題，日本就有問題。”
豐田果真會在這場“召回門”后“家破國亡”嗎？
我們的研究認為：不！劫波過后，豐田有望破“門”上路。
中國國資委主任李榮融曾評價中國企業是500大而非500強，“強”之謂，不僅指在景氣中揚帆疾行，亦意味著逆境時具備堅挺不倒的底蘊。就我們的研究認為，豐田正是這樣一家真正可稱為“強”的企業。雖然時下備受矚目的“召回門”致其傷筋動骨，但也有很多“強”大的因素將支持豐田繼續上路，
而其中，最為核心的“強大”因素就是，豐田汽車不單單只是汽車生產商本身，其背后，是一個健碩的豐田財團。

豐田開的不是汽車，是財團
這次豐田“召回門”事件，人們都把注意力放在了豐田汽車身上，在人們通常的認識中，豐田就是造汽車的——這與我們自身的錯覺有關系，因為在中國，造汽車的企業就是造汽車的，沒有或者很少有其他的一些產業和功能在里頭，所以產生“豐田的汽車產量最大，它就是一個造汽車的工業企業”這樣的錯覺。這種錯覺之所以產生，與普通大眾對經營模式的理解有關系。
從我們的研究來看，美國的經營模式是金融、商業和產業分離的模式，中國在過去十幾年也都是按照這種分離模式打造我們的企業，這樣的現實造成我們在理解“日本制造”的時候，往往戴上“美國眼鏡”去看日本的企業。實際情況是，日本的豐田并不是一家簡單的制造業企業，它實為“豐田財團”。
只有從“財團”角度去審視，才能清晰地描繪出一個真正的豐田。

豐田財團=日本中央銀行
一家汽車公司的現金儲備超過本國中央銀行，這聽起來讓人難以置信，但這就是在豐田身上發生的事實。日本一度流行著“豐田汽車公司是日本中央銀行”的說法，原因是豐田汽車擁有的現金數額比日本國內大型銀行保有的現金數額還要多，達到了保有近3萬億日元（1兆日元 ≈ 11 0.6億美元）的現金。憑著這樣巨大的現金儲備，豐田汽車公司在日本甚至成為“央行”的代名詞。
豐田也成為諸多日本企業的“救世主”。憑借3萬億日元現金儲備，豐田似乎已成為眾多并購交易的幕后神秘人物，而且不僅僅局限于汽車行業，銀行、證券、保險、商社、電氣、通信、化學、鋼鐵、等眾多行業。
過去幾年間，豐田曾向至少兩家銀行注入了資金，這兩家銀行分別為日本UFJ銀行（現三菱UFJ金融集團）和櫻花銀行（現三井住友金融集團）。豐田還向這兩家銀行的一些貸款對象提供了資金支持 。截至2009年3月，僅豐田財團的豐田汽車便持有日本72家企業的股票，總持股金額2.1萬億日元。
有日本經濟學者分析說：“豐田汽車公司憑借著它的巨額現金和影響力，現在與日本中央銀行一樣，發揮著維持日本金融體系的支撐作用。豐田以現金融資支持一些企業公司，一方面有力地證實了豐田的信譽。而且，獲得豐田資金支持的企業，將資金用于新技術開發和提高企業效益，從另一方面也使豐田獲得了實際利益。”
豐田汽車何以這么財大氣粗，何以儲備如此巨大的現金？
豐田財團至今仍流傳著當時的豐田如何直面經營危機的一段小插曲：1949年，GHQ（由美國獨家支配的“聯合國軍總司令部”）使出殺手锏，加緊緊縮財政，停止復興金融融資，大大打擊了復興途中的日本經濟，這時豐田深受其影響，于年底發生資金周轉困難，此后豐田陷入“窮困”時期。1949年末終于發生2億日元周轉不開，無法支付物資的費用，更談不上紅利，此時豐田喜一郎、石田退三、神谷等干部前往當時的主力銀行求援，每天都重復著向銀行低頭獻媚的日子，還被拋出“無錢借給冶煉公司”這句話，最后通過三井銀行、東海銀行等銀行的特別融資才脫離困境。作為協調融資的條件，以三井銀行為首的銀行團要求在公司的重組過程中裁減人員，于是豐田汽車在1950年4月起的三個月時間里，經歷了一場勞動糾紛，這場糾紛最后以豐田喜一郎的辭職、石田退三的就任第三任社長告終，而豐田財團的第四任社長中川不器男就是這個時候由三井銀行調任過去出任專務董事。
豐田社長石田退三誓言，此痛銘記在心，此后要自力更生。他向員工訓示：（1）加速積累盈余充裕資金；（2）破格實施固定資產之折舊；（3）借入款項盡量投入機械設備。以上三大原則，在此后幾十年皆步步為營積極累積盈余至今，而當時豐田的資本率不過是3、4%而已。
 以石田退三、神谷正太郎為首的經營管理層經歷了豐田最艱苦的歲月，深切地感受到銀行只會錦上添花，不會雪中送炭，遂提出了“必須建立不依賴銀行的經營體制，自己的城池總要由自己來堅守”的理念，至1978年完全實現了無貸款經營，利息不再是經營成本。
1982年銷售和生產部門合并為豐田汽車股份有限公司。2009年豐田汽車自身的備用金有2.9萬億日元，豐田財團內部更是達到了近5萬億日元。
豐田汽車目前已經成為豐田財團旗下各公司的主要控股公司，財團內部普遍形成交叉持股狀態。不僅如此，豐田汽車還大量購入本公司的股票，2002年3月決算時購買本公司股票的支出為2828.49億日元，2003年3月決算時更高達4546.11億日元。這種穩健的資本結構，讓豐田財團的經營不受任何外部因素的干擾。

豐田模式何以“豐田”
現在的豐田財團是以豐田佐吉創立的豐田自動織機為母體發展起來的龐大企業集團，豐田財團由豐田總公司、子公司（529家）及關聯公司（229家）組成。日本國內以豐田財團為主要客戶的直接交易企業有26269家（包括供應商及銷售商）。雖因行業不同很難進行簡單比較，但已確認交易企業數量約為日本航空集團的12倍。從銷售額看，“1億日元以上10億日元以下”企業最多，為13307家（占整體50.7％），年銷售額為數億日元的小規模企業占交易企業的大半。
豐田財團旗下擁有5家世界500強企業，分別是豐田汽車、豐田自動織機、豐田通商、愛信精機、日本電裝。財團內十幾家一級企業均是世界知名企業，產業鏈覆蓋汽車產業從上游原料到下游物流的所有環節。
1997年至2001年，日本經濟受東南亞金融危機拖累陷入低迷，而豐田集團始終保持較高的盈利水平。2002年5月，經濟團體聯合會與日本經營者團體連盟合并，成立新的日本經團聯（Nihon Keidanren）。豐田前任社長奧田碩眾望所歸成為有“日本財界總理”之稱的新經團聯的首任會長。
豐田汽車超強的盈利能力讓無數企業羨慕，其實豐田財團旗下多家世界級企業的盈利能力也不輸于豐田汽車。眾所周知，汽車配件的利潤要高于汽車整車，日本電裝、愛信精機、豐田自動織機被稱為“豐田三駕馬車”，其主營業務正是汽車零部件。日本電裝是世界屈指可數的汽車零部件生產廠家之一，在日本排名第一。愛信精機是世界第九大汽車零部件生產商，豐田汽車零部件的主要供應商，其汽車零部件制造技術聞名于世。
著名的豐田自動織機是豐田集團的本家，多年來，公司以自動織機為基礎，向世界提供了眾多產品，其中許多產品市場份額位居世界第一，如噴氣式織機占世界市場份額的39％（2002年），汽車空調用壓縮機占世界市場份額的38％（2002年），叉車占世界市場份額的25％（2002年）。豐田自動織機高浜工廠更是迄今為止世界上最大的專業生產工業設備的制造廠。
在日本汽車界，“銷售的豐田，技術的日產”流傳甚廣。在某種程度上甚至可以說，豐田汽車就是一群商人的集合。豐田的商業能力集中體現在豐田通商身上。豐田通商總是刻意保持低調，盡量地隱蔽起來，在背后默默地支持和幫助著豐田汽車。
豐田通商的業績在2009年3月達到銷售額6.2萬億日元、凈利潤402億日元成為排名三井物產、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事、丸紅商事之后的日本第6大綜合商社。值得一提的是從1971年到2010年之間，豐田通商在中國成立了100多家合資企業，形成了規模龐大的豐田汽車產業群，強力支持了豐田汽車在中國的發展（《三井帝國在行動》一書中對豐田通商在中國的布局有詳細闡述）。豐田通商、三井物產等綜合商社正是日本財團的主要核心組織，日本企業與歐美企業最大不同之處就在于——日本企業擁有商社組織。這個在生產環節“內系統”之外的“外系統”，形成了對內系統的有力支撐。
我們發現，在目前眾多研究中，大多把“豐田模式”簡單地等同于計時制，等同于精細化管理。這僅僅窺了豐田制造環節的一斑，而沒有能夠看到豐田模式的全豹。豐田實質上是一個經營組織、制造、研發、供應鏈四個環節形成的系統模式。
如果把美國企業的不斷細分化經營模式稱為“游牧模式”的話，那么日本企業則是一種東方式的“農耕模式”，在插秧、育種、除草施肥等勞動力投入外，圍繞這塊田，要想讓它豐產、高產，還要做一個外系統，比如水渠，要引水、灌溉，甚至于建水庫；此外還為生產出的作物尋找出口，做“米的加工廠”等等一系列，只有這樣完整地來看，才能明白“豐田模式”的全貌為何物。

豐田財團及與三井財團的“通婚史”
在《三井帝國啟示錄》、《三井帝國在行動》等著作中，筆者曾向中國讀者詳細剖析了三井財團低調橫行天下的奧秘所在。而豐田實際上就是三井財團的一個翻版，這不僅是說豐田與三井、三菱等日本幾大財團組織結構近似，而且豐田財團也正是三井財團成員之一！三井財團是由26家以上企業組成的一個組織，組織里面有一個“總經理會議”來協調各方的行動，企業之間有持股關系，有共同投資的關系，有互通情報、有人事互派。
豐田財團的模式中蘊含了很深的“三井文化”。實際上，“三井文化”來源于中國的浙江地區。在我們對日本財團十數年的研究中，我們發現中國南方，如“溫州商人”、“浙江商人”用通婚連接家族紐帶的“商幫”經營模式，都體現在“三井”的經營哲學和經營文化中（參見資料鏈接）。
通過聯姻，豐田、住友與三井日益緊密融合成一體。這種強強聯合的，含金融、商業、產業“海陸空”三位一體的軍團結構，正是某單一日本企業可能出現嚴重問題，但一是傷一指不足以動全身，二是這種財團結構給其中某單一企業以極大支撐，能有力助其渡過難關。
我們認為，財團實際上也是一種在市場經濟環境下新的國家形態，因為如今日本財團的規模已大到其完整的產業鏈體系足夠成為一個國家整個產業體系的境地。我們在國內看到的豐田汽車，其實代表的是日本國家在汽車產業上的整個產業體系。在國內，豐田滲透日產及其他汽車公司的產業鏈里，和他們進行捆綁；在海外，豐田與中國“一汽”、“廣汽”這樣的產業鏈形成捆綁，在美國也是如此。故其帝國之大，遠遠超過了它在日本的版圖。如今，豐田財團已經形成了一個“帝國”（三井財團的帝國版圖則更大），日本企業獨有的“財團”體系，正是我們認為支撐豐田“不死鳥”的核心所在。

資料鏈接
“豐田”與“三井”的歷史人脈         ——摘自《三井帝國在啟示錄》和《三井帝國在行動》

1894 年，豐田佐吉與紡機工廠老板石川藤八共同開辦了“乙川綿布合資會社”，提供周轉資金的是三井物產。翌年，1895年，三井物產董事長益田孝發表了“紡織立國論”，并設立了“井衍商會”收留豐田佐吉。
1905年12月，在三井物產總部主管棉布的主任藤野龜之助和名古屋支店長寺島升積極籌劃下，豐田織布機株式會社誕生，三井物產不僅自己參加，而且還成功地動員了大阪、名古屋以及東京等地的資本家加入該公司。
1909年5月底，經過藤野龜之助的勸說，在三井物產兩名職員陪同下，豐田佐吉開始對美國進行訪問，豐田佐吉此行的最大收獲就是對美國的汽車業發展印象極深，并敏銳地感到汽車業將在今后的工業文明中唱主角。
1912年5月，豐田佐吉急需資金，從三井關聯的“服部商店”的社長服部兼三郎那里很快就借到了25萬日元。原來，三井物產古屋支店長兒玉一造在三井銀行支行長矢田介紹下，認識了服部兼三郎，并把他介紹給了豐田佐吉。
1915年10月，由于豐田佐吉與兒玉一造之間的交情，兩家結成姻緣。兒玉一造的弟弟兒玉利三郎（曾在伊藤忠工作）入贅到豐田家，娶了豐田佐吉的長女愛子為妻，并改名為“豐田利三郎”，他就是豐田汽車的一任社長。
同年，在兒玉一造的推薦下，石田退三于1915年進入服部兼三郎的“服部商店”，他是豐田喜一郎的姐夫豐田利三郎的表弟，就是后來繼任豐田喜一郎的第三任豐田汽車的社長，被稱為“豐田中興之祖”和“日本的商魂”。
1918 年，神谷正太郎進入三井物產后，學長岡本藤次輾轉到豐田集團。后來，神谷正太郎被岡本藤次郎拉入豐田汽車公司，成為了后來的“豐田銷售之神”。1940年，岡本藤次郎又介紹把三井物產的干將赤井久義推薦給豐田喜一郎當副手。
二戰后，豐田汽車公司背著10億日元的債務，陷入經營危機，豐田喜一郎不得不引咎辭職。石田退三聽從三井財團主導的董事會的決定，出任總經理。以三井銀行為首組成銀行團借給豐田汽車2億日元貸款渡過難關。
1950 年 6 月,豐田喜一郎離開豐田公司以后,石田退三從豐田自動織布機接管了豐田公司, 三井銀行調派了中川不器男(后來擔任豐田公司第四任社長)為專務。中川之下是大野修司, 豐田家族的豐田英二僅在公司排第四位。
如今，現任豐田集團社長的豐田章男的夫人田淵裕子,是原三井物產副總裁田淵守的女兒，而豐田章男的母親是原三井銀行董事三井高長的女兒三井博子。另外，豐田章男堂兄豐田達娶了原住友銀行（現三井住友銀行）行長堀田莊三的女兒真理。
          作者白益民曾在三井物產工作12年
   電子信箱：[email protected]

× 烏有之鄉 WYZXWK.COM

您的打賞將用于網站日常運行與維護。
幫助我們辦好網站，宣傳紅色文化！

歡迎掃描下方二維碼，訂閱烏有之鄉網刊微信公眾號