二戰后，日本除了富有工業化經驗與人才，國力又回到了“明治維新”前。此時的日本，既不能再靠“堅船利炮”完成原始積累，又沒有資本搞“胡蘿卜加大棒”。為求發展，它們企業只得對員工采用“溫情管理”，即“終身雇傭者、年功序列工資、稟議制、內部工會制度、同吃同穿同工作”等，以促使員工與企業能成為“利益共同體”與“親如一家人”，結果用了二十年，就趕超了財力物力與“最惠國待遇”都占據無比優勢的美國企業，還威脅了美國企業的基本生存。

　　日本企業崛起后，大舉兼并美國企業，環球影業公司、廣播公司、花旗銀行、莫比爾等都被日本企業掌控，美國的標志性建筑——洛克菲勒中心還插上了日本國旗，同時還造成一大批美國企業破產。這同樣也威脅到通用電氣(以下簡稱GE)的生存。為了戰勝日本企業，韋爾奇在德魯克幫助下，對GE進行了“管理革命”。那么，GE是怎樣“管理革命”的。

　　一、轉變觀念，把“人”視為最重要的生產力要素

　　韋爾奇在自傳中說：“先有人，接下來才是戰略和其他事情”，“我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比其他事物都多的熱情”，“如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大的限制的”，“我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切”。也就是說韋爾奇如今也認為“人是第一最寶貴的”，抑或“人民群眾是歷史的創造者”、“兵民是勝利之本”。為此，還將企業管理由以“資金、機器、原料”為中心，而轉移到“人”身上。

　　二、重視靠通過“人+心力”打造企業核心競爭力

　　為了在全球競爭中占據主動權，韋爾奇接受了德魯克的建議，以創造“數一數二”產品為發展目標。然而當時，美國企業的自信心已受到了日本企業的重創，實現這樣的目標很多企業想都不敢想。那么怎樣才能實現這一目標?韋爾奇說：“這必須要燃燒起員工的工作熱情”，“熱情能做到一俊遮百丑，會讓人不因為事情細小而不愿去揮汗，也不因為事情過大而不可能辦不到”。然則他又切身感受到，GE傳統管理不可能燃燒起員工的熱情。因此他又想：“這必須要改造文化……關鍵是建造一種良好人際環境，讓每一位員工在這種環境中，樂于創新，并都確信，‘他們前進得有多遠，行動得有多快，唯一限制他們的是來自于自身的創造性和驅動力’”。即讓每一位員工能心情舒暢，自由地發展、發揮。

　　變革或曰“革命”之初，韋爾奇認為，任何企業都要解決好兩類管理，一是硬管理，二是軟管理。硬管理包括“財務、營銷、技術和生產”，決定著企業的利潤下線;軟管理包括“價值觀、溝通和士氣”，決定著企業的利潤上線。他還形象地說：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌”“靠硬管理可以提高公司一時的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展”。于是他又對GE管理進行了分析，并發現，GE的“財務、營銷、技術和生產”管理都具有一定優勢，造成GE徘徊的主要因素，就是軟管理不夠。造成軟管理問題的最主要根源：(1)是“管理階層”與“員工階層”存在太多的標簽，并造成了彼此對立，沒有信賴可言;(2)是官僚主義習氣太嚴重，管理過于強調控制與服從，回避了員工的感受與溝通，上級對下級沒有尊重與信任，員工對企業沒有感情;(3)是企業只重視“資本+骨干”，不重視“員工階層”，表現在不把員工當“伙伴”，分配上不與員工分享，用人上沒有優勝劣汰，管理上沒有員工參與等。因此在對硬管理做了適當改進后，韋爾奇將管理的重點放在了軟管理上。

　　(一)堅守誠信第一與員工參與，建造可改變人性的人際氛圍

　　韋爾奇說，只有贏得員工的“心”與“腦”，才能燃燒起員工的熱情。但是GE傳統管理只講科學化不講人性化，只講控制人不講引導人，只重視工作不重視人際，只講“利益+契約”不講情感與說理。為贏得員工的心與腦，韋爾奇先倡導“誠信第一”與“群策群力”，并以“誠信”為基調建設GE的公司文化。

　　關于誠信，韋爾奇說：“我們要想成為贏家，實現企業硬目標，就要講誠信第一”。他還告誡管理階層說：“管理除了坦誠，沒有什么絕對真理與秘訣可言”“真誠，是化解一切復雜問題最簡單、最直接的方法”，“不可能所有人在所有事上都同意我們的看法，我們也不可能任何時候都正確——但只要每個人明白我們做事誠信就行了”。同時不準管理階層對員工使用“權勢”與“心術”。

　　關于“群策群力活動”，是韋爾奇受到內部學院教學啟發而推行的活動。該活動要求，GE的重要決策不能一長獨斷，要開“全體員工大會”，會上不受等級限制，人人都可以直抒己見，提出的意見其上司要當場答復，提出好建議者給予獎勵。韋爾奇與下級經理工作討論問題時，也允許爭執、甚至可以“大喊大叫”，鼓勵或啟發經理們絞盡腦汁自己拿主意，并當場寫出書面概要、雙方簽字。

　　為消除“各人自掃門前雪”與部門之間的壁壘，韋爾奇設計了“無邊界活動”;為反對官僚主義，韋爾奇設計了“工作外露計劃”(近似“批評與自我批評)，讓所有員工能充分表達對上司的不滿，并以真誠態度把上司的問題揭露出來。

　　(二)推出績效工資與員工持股，形成人資利益共同體

　　為體現公平，使員工能與企業共享發展成果，韋爾奇改變了傳統傭金制度，推出了績效工資(按勞分配)與員工持股計劃，打破了只有“資本+骨干”才能分紅的傳統。對此，韋爾奇總結說：“到1989年，公司里獲得股票期權的不再是區區500人，而是我們的3000名最優秀員工”，“到2000年，約有3.2萬名員工持有總價值超過120億美元的期權”，“為員工留有股份和股票期權計劃成為GE最大的單個股東”，“最高興的莫過于在名單上看到我不認識的名字，收益的不只是公司上層人物。‘無邊界活動’正在為每個人帶來好處”。

　　為鼓勵優秀員工，建立公平的競爭機制，韋爾奇又設計了“活力曲線”，并依據科學、公正、公開的考評，“區別對待”員工——即將考評中居于前20%的作為A類員工，予以重賞重用，把典型人物樹做“標桿”供員工們學習;居于中間70%的作為B類員工，并花精力培養，以成為A類員工;居于后10%員工的作為C類人員，淘汰下崗。年年如此，一視同仁。

　　(三)理性治官，人性治民，培育以人為本的管理階層

　　GE傳統管理強調非人格化的官僚制統治。對此，韋爾奇說：“管理者昨天所做的全部工作——控制——對明天來說是不夠的”“官僚體制(即科層制)已經沒有生命力。再也不會有某位領導能一手遮天，使偏于一隅的辦公室擁有巨大權力”“我們必須堅持卓越，決不容許官僚主義”。因此反對“一長專制”，又嚴格按照“工作外露計劃”，定期讓員工“把領導者工作中有待解決的問題公開揭露出來”。為了防止“工作外露計劃”變味，請專家按如下步驟組織實施：第一步，“背對背”揭露，由專家引導，讓員工背著領導者揭露領導的工作問題;第二步，“面對面”質詢，由專家代表員工當面質詢領導者，并要求領導者當場回答3/4以上的質詢，對不能及時回答的問題限期回復;第三步，民主評議干部，并請專家幫助領導者糾正問題;第四步，提交結果，將民主評議結果交送人力資源部，并作為“C類會議”考核領導者的一項成績，問題多的干部予以撤換。從而消除了干群之間的隔閡、官僚主義，增加了員工的滿意度與工作能動性等。

　　(四)重視管理溝通，實行走動管理，抓住員工的心與腦

　　韋爾奇認為：“管理就是溝通、溝通、再溝通”“良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見……其目的在于創造一致性”“企業經理人是在‘引導’而不是‘控制’公司，他們工作的努力和與下屬的溝通能獲得成百千的效用”。他還以自己的工作說：“每天，我努力深入每一位員工的內心”，“每當我有一個希望貫徹到公司里去的主意或消息，我都是怎么說也說不夠”“我總是從不同的角度、不同的側重點、不知道反復多少次重復同一個話題，同一件事情”。并且還強制要求各級管理者與員工進行密切溝通，韋爾奇說：“我幾乎使用了所有方法：克羅頓維爾，C類會議，活力曲線，以及股票期權。以這些方法強迫管理人員以一種直線式的思路來和員工們溝通”。為確保溝通產生效果，韋爾奇還指出：“真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，是站在平等地位上進行開誠布公地面對面交流，是雙向的互動。只要花時間溝通，大家總能取得一致”“各級經理人提供的應該是教練式的指導，而不是牧師般的說教”。此外，韋爾奇在GE還制定不比我國國有企業少的各種溝通、會議與交流制度。

　　韋爾奇還說：“知道——并且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵因素”。因此，韋爾奇很重視走基層，并且說：“我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間合適。不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室里辦公”，“當我到很遠的地方出差時，每天我要花上16個小時與成百名員工溝通”。而且，在GE每有較大創意性方案出臺前，都以不記名在線調查的方式聽取員工意見。對管理者每年提交的工作報告，還都讓基層員工代表進行核對。

　　(五)把人事主官升為戰略伙伴，彌補“一長制”的不足

　　為了彌補在落實“數一數二”目標、“六西格瑪”質量管理過程中再造成對人的感情損傷，以及為“軟管理”建立組織保障，韋爾奇將人力資源部門置于企業管理的核心位置，并要求該部門主官成為CEO戰略伙伴。同時還要求各級管理者將工作中心轉向“對人”的管理，并重視以文化人(用真誠與道理感化員工)與人文關懷。關于人力資源部在GE公司發揮的作用，韋爾奇評價說：“千言萬語也無法表達我對特德·勒維諾的感謝。作為前GE人力資源負責人，他敏銳地洞察到GE需要大的改革”，“他是一塊巖石，是受到每個人尊重的一名GE公司的老兵，沒有人會懷疑他的誠懇和廉潔。我看到過很多次，一些高級經理先是戰戰兢兢地與我會面，然后一到特德那里，便恢復了正常的神態，很多必需離開的高級管理人員的安撫工作，都是他親自去做的，他清楚他在做什么，并相信這是GE需要他做的”。此外，為提高管理者的軟管理能力，韋爾奇還制定出一整套管理溝通方法與“GE領導能力4個E”原則(即：有旺盛的精力energy、擅于激勵人energize、有決斷力edge、有執行力execute)，并針對這些要求，讓克羅頓維爾學院設計培訓課程，讓人力資源部門設計出選拔與考評的標準。

　　三、由GE的管理變革，解析其“生產關系”變化

　　GE如今認為，企業以物為本，只能守住利潤下線，而以人為本，則能不斷沖出利潤上線，因此它們改變了生產關系，又在此之上設計出“文化管理模式”(亦即人本管理模式)，進而使企業產生了核心競爭力。

　　說GE改變了生產關系并不為過，因為它們已改變了勞資關系、干群關系與分配關系，而生產關系當由這三方面來決定。馬克思在資本主義企業靠生產資料榨取剩余價值時認為，生產資料所有制決定生產中的人與人關系，并決定著勞資關系、干群關系與分配關系。而GE如今，不僅意識到“兵民是勝利之本”，還發現了新的盈利渠道，即“數一數二”品牌能賺取比剩余價值高出N多的利潤，因此他們不再賺取剩余剩余價值，而是通過群策群力與“全面質量管理”創造出“數一數二”品牌，進而賺取更大的利潤。GE如今，人與人之間能平等相待，分配中沒有了剝削，管理中也沒有了壓迫。

　　誠然GE還是私有制，但“員工持股”已與員工“共產，因此使員工與企業能心連著心;誠然GE還是私有制，但“工作外露計劃”“員工參與”等已能密切干群關系，也因此使員工像干部一樣對工作用心;誠然GE還是私有制，但“績效工資”已能改進分配關系，也因此使員工時刻能保持一顆火熱的心。此外，GE還把“市場人”變成了“伙伴人”，且推出了職業生涯規劃、活力曲線、末位淘汰，重視人文關懷等，因此使員工大都具有了上進心。

　　由GE聯想我國，在“人口紅利”已被吃空、圈錢交易越來越沒市場、產能過剩沒有殖民地可轉移、濫采濫發與環境破壞已到了盡頭，即物本經濟業已到了盡頭，如果都像GE一樣轉變觀念，視“兵民為勝利之本”，進而改進生產關系，我國社會主義出現什么樣的經濟基礎(其實當下我國也不乏這樣的企業，如華為、娃哈哈、正泰，他們還能夠“先富帶后富”)。再說美國，如果出現了更多的GE，其會有什么樣的經濟基礎，致力于“股東利益最大化”的國會，將如何處置?

　　GE的管理變革，就是德魯克倡導的“管理革命”，這是德魯克認為“‘管理’最適當的定義只有一種，那就是讓人力資源充分發揮生產力”后提出的。

　　至于“管理革命”，德魯克說，要比“工業革命”與“生產力革命”更艱難，也更重要，其成敗不僅決定著企業可持續發展，還關系著國家的命運。這除了要將管理由“資產”為中心轉移到“人”身上外，還要把各有技長的“知識工作者”當作合伙人與長期職工，對他們以吸引和說服給以影響，用責任、使命與價值觀來引領，而不能物質刺激，更不能強迫命令，關鍵要讓他們成為領導階級(而非統治階級)，建立能實現“自由、平等與圣潔”的組織，處理好誠信、溝通、團隊合作、分享等問題，讓人們自律、自我管理并自由發揮生產力。德魯克還指出，“管理革命”要務已于1945年在西方展開，1990年風靡全球，大約 2010—2020年會告一段落。德魯克還指出，資本主義應向“后資本主義”轉型，那么，德魯克倡導的“管理革命”，與我國完成的“生產關系革命”有無相同之處?

　　另則，筆者說段題外話。馬克思主義可謂先針對資本主義企業問題研究得出的，那么，馬克思理論當今有無價值?社會主義有無前景?當看一看是否有益于當代企業發展的需要。為此筆者在此建議，我國的馬克思主義學者，不僅應注重對馬克思著作的鉆研，還應多關注企業的研究。如今有人說我國缺少一流的管理學家，然而筆者卻認為，馬克思理論遠在西方管理學理論之上，只要我國馬克思主義者多關注對企業研究，想必我國最不會缺少一流的管理學家。

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